基于財(cái)務(wù)管理為核心的化工銷售企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建與實(shí)施—以中國(guó)石油華東化工銷售公司為例

□ 文/崔柳凡

一、研究背景、意義及理論依據(jù)

1.1 研究背景

中國(guó)石油華東化工銷售公司（HDHG）公司是一家銷售合成樹脂、合成橡膠、合成纖維及有機(jī)化工產(chǎn)品的國(guó)有化工銷售企業(yè)，業(yè)務(wù)歸口中國(guó)石油煉油與化工分公司領(lǐng)導(dǎo)。公司在上海、南京、杭州、寧波、合肥、南昌設(shè)有6個(gè)銷售分公司，在上海、余姚設(shè)有兩個(gè)總庫(kù)容4.8萬(wàn)平方米的固體倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房。公司具有下屬分公司較多、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)高、管理跨度大、資金安全問(wèn)題突出等特點(diǎn)。

從HDHG公司所面臨的宏觀環(huán)境看，隨著國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性因素增多，化工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。從HDHG公司所處的微觀環(huán)境看，HDHG公司內(nèi)部控制管理方面存在的問(wèn)題主要有：公司整體競(jìng)爭(zhēng)力不突出；企業(yè)人工成本上升較快；主營(yíng)業(yè)務(wù)資金占用量大；經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高；分公司所在區(qū)域分散；市場(chǎng)遠(yuǎn)離生產(chǎn)企業(yè)，調(diào)撥運(yùn)輸存在不確定因素較多。這些經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，都可能進(jìn)一步引發(fā)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。HDHG公司面臨著如何完善內(nèi)部管理，特別是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理的挑戰(zhàn)。

1.2 研究目的及意義

目前，國(guó)有化工銷售類企業(yè)的內(nèi)部控制制度絕大部分是以滿足合規(guī)性為核心，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面還存在薄弱環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)控制為核心，即建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下的內(nèi)部控制體系。因此，企業(yè)建立一套行之有效的內(nèi)控體系，使其成為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的有效工具，同時(shí)參與和指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理，解決財(cái)務(wù)管理中存在的實(shí)際問(wèn)題，對(duì)企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)尤其重要。本文研究HDHG公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施，研究建立以財(cái)務(wù)管理為核心的內(nèi)部控制體系，從而通過(guò)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，規(guī)范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制流程，以有效控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而防范企業(yè)可能存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。研究對(duì)有關(guān)問(wèn)題的分析及提出的對(duì)策性建議，對(duì)于眾多存在類似HDHG公司問(wèn)題的國(guó)有企業(yè)也將具有借鑒和啟示意義。

1.3 研究思路與方法

本文依據(jù)財(cái)務(wù)控制理論，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系的深入解剖，揭示出HDHG公司在財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制方面存在的主要問(wèn)題及形成原因。同時(shí)，針對(duì)問(wèn)題及其成因，構(gòu)建從合規(guī)導(dǎo)向管理向風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向管理過(guò)渡的內(nèi)部控制體系，為公司提供一個(gè)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效工具，推動(dòng)公司全面提升內(nèi)部管理水平和效益。論文的形式是專題研究，將采用的研究路線和研究方法為：按照提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的邏輯思路，采用規(guī)范研究和實(shí)證研究相結(jié)合的方法，對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系面臨的問(wèn)題，內(nèi)部控制體系的重構(gòu)等進(jìn)行研究。采取的具體研究方法包括：財(cái)務(wù)報(bào)表分析法、定性分析法、案例分析法等。

二、HDHG公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制存在的主要問(wèn)題

HDHG公司最大核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于中國(guó)石油高質(zhì)量產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)，以及多年來(lái)建立的完整服務(wù)鏈條，能夠?yàn)榭蛻籼峁┌蒲小⑸a(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、應(yīng)用等全流程服務(wù)。公司量身為客戶定制一系列高端產(chǎn)品，其中2911、5050、8008、K9928H、HIE等王牌產(chǎn)品牌號(hào)在瓶蓋料、注塑料、洗衣機(jī)專用料、飲料杯包裝料等領(lǐng)域占有主導(dǎo)地位，擁有極高的市場(chǎng)認(rèn)可度和廣泛而穩(wěn)定的下游客戶群體。

與此同時(shí)，公司內(nèi)外部所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素也在增多。近年來(lái)，公司人工成本上升較快，主營(yíng)業(yè)務(wù)資金占用量大，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，加之分公司區(qū)域分散，市場(chǎng)遠(yuǎn)離生產(chǎn)企業(yè)，調(diào)撥運(yùn)輸存在不確定因素較多。這些因素都將導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制中存在風(fēng)險(xiǎn)。

2.1 舞弊風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

盡管HDHG公司已經(jīng)建立基于COSO的內(nèi)部控制系統(tǒng)，且該系統(tǒng)在防止財(cái)務(wù)舞弊、造假，在保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)性方面發(fā)揮了一定作用，但是由于舞弊風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題具有綜合性、復(fù)雜性等特點(diǎn)，加上公司的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)依然存在舞弊風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

2.1.1 財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)

HDHG公司會(huì)計(jì)核算比較規(guī)范，其提供的會(huì)計(jì)信息相對(duì)真實(shí)準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)部門自身并沒(méi)有財(cái)務(wù)舞弊動(dòng)機(jī)。但是，由于對(duì)高管人員實(shí)施年薪考核，這些考核指標(biāo)很多要涉及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，當(dāng)某項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)暫時(shí)無(wú)法在短期內(nèi)達(dá)到考核要求時(shí)，財(cái)務(wù)部門就會(huì)在管理層的授意下，違反會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和內(nèi)控要求，濫用會(huì)計(jì)政策調(diào)整賬簿，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真。

2.1.2 經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的職業(yè)舞弊風(fēng)險(xiǎn)

HDHG公司主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及的環(huán)節(jié)眾多、產(chǎn)品數(shù)量、金額巨大且具有很強(qiáng)的專業(yè)性，在經(jīng)營(yíng)中涉及供應(yīng)商篩選、詢價(jià)和比價(jià)、商業(yè)談判、合同簽訂和執(zhí)行，以及爭(zhēng)議處理等。由于業(yè)務(wù)的專業(yè)性、復(fù)雜性和監(jiān)督薄弱，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)存在較大的職業(yè)舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.3 管理層舞弊風(fēng)險(xiǎn)

HDHG公司作為一家國(guó)有企業(yè)，具有相對(duì)完善的舞弊防范制度和專職內(nèi)控部門，但是企業(yè)財(cái)務(wù)、審計(jì)、內(nèi)控等職能部門在企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策中參與度不高、監(jiān)督力度不夠，導(dǎo)致公司存在一個(gè)人或少數(shù)人主宰公司管理的可能性，這就為企業(yè)管理層提供了實(shí)施舞弊行為的環(huán)境。

2.2 資金風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

HDHG公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及規(guī)模需要以巨額的現(xiàn)金流作為依托。公司的客戶群體數(shù)量龐大且資金實(shí)力參差不齊，包括各種類型工廠和貿(mào)易商。與上游生產(chǎn)企業(yè)的結(jié)算及客戶的付款能力，對(duì)于公司的資金管理都提出了較高的管理要求。

2.3 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

HDHG公司以銷售化工產(chǎn)品為主業(yè)，其最大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)因素、價(jià)格因素，以及經(jīng)營(yíng)決策失誤因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.1 市場(chǎng)因素

H DHG公司所處聚烯烴行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局正在發(fā)生巨變。由CTO、MTO、PDH等新技術(shù)導(dǎo)致的工藝路線及產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)構(gòu)不斷變化，國(guó)產(chǎn)聚烯烴行業(yè)從兩大國(guó)有企業(yè)“一統(tǒng)天下”向多元化快速發(fā)展，近3年國(guó)內(nèi)產(chǎn)品供應(yīng)集中度下降明顯。公司在產(chǎn)品資源的連續(xù)供應(yīng)方面尚存一定的不足之處。受制于主要供應(yīng)商皆地處我國(guó)東北、西北、西南地區(qū)，距離公司及前沿市場(chǎng)運(yùn)輸路途遙遠(yuǎn)，時(shí)常受天氣變化、鐵路等車、船運(yùn)擁堵等外在因素影響，部分銷售計(jì)劃制定和執(zhí)行難以得到有效保證，造成客戶直發(fā)等采購(gòu)訂單未能按時(shí)到貨。

2.3.2 價(jià)格因素

價(jià)格的劇烈振幅是制約HDHG公司穩(wěn)健發(fā)展的最大外部因素。國(guó)內(nèi)大宗商品市場(chǎng)基差交易日漸成熟，在期貨套保、對(duì)沖等模式的沖擊之下，石化生產(chǎn)企業(yè)的定價(jià)有大權(quán)旁落之勢(shì)，化工市場(chǎng)傳統(tǒng)的貿(mào)易格局正在發(fā)生深刻變革，市場(chǎng)對(duì)于定價(jià)模式和結(jié)算方式的創(chuàng)新需求越來(lái)越高。

2.3.3 經(jīng)營(yíng)決策的機(jī)會(huì)成本因素

近年來(lái)，HDHG公司配置的產(chǎn)品規(guī)模呈現(xiàn)萎縮趨勢(shì)，且具有較強(qiáng)盈利能力的高附加值通用料產(chǎn)品資源不斷下降，這對(duì)管理層經(jīng)營(yíng)決策提出了新的挑戰(zhàn)。公司的市場(chǎng)定位及發(fā)展方向一直在做大和做強(qiáng)、做全和做專等問(wèn)題上舉棋不定。公司經(jīng)營(yíng)決策的機(jī)會(huì)成本因素正在上升。

表1 HDHG公司近兩年產(chǎn)品配置情況 單位：噸

表2 HDHG公司近3年人工成本情況 單位：元

2.4 成本競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

HDHG公司員工薪酬不斷提高，導(dǎo)致公司人工成本增加。如表2所示，2017年HDHG公司工資薪酬、保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、培訓(xùn)教育費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、住房費(fèi)用等都同比上漲。

三、HDHG公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與實(shí)施

H DHG公司已經(jīng)初步建立COSO內(nèi)部控制，下一步需要引入風(fēng)險(xiǎn)管理思維，針對(duì)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制遇到的風(fēng)險(xiǎn)要素，設(shè)計(jì)和構(gòu)建應(yīng)對(duì)措施及方案，建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制機(jī)制，注重控制傳導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)，逐漸形成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)的能力，提升公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的層次。

3.1 HDHG公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建目標(biāo)

HDHG公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建目標(biāo)是：財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，從戰(zhàn)略制定到實(shí)施的全過(guò)程引入風(fēng)險(xiǎn)管理，提升企業(yè)內(nèi)部控制層次。實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部控制高級(jí)目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，是一個(gè)系統(tǒng)化過(guò)程，這一過(guò)程推動(dòng)了公司財(cái)務(wù)管理職能定位的不斷提升。

3.2 HDHG公司內(nèi)部控制體系實(shí)施的具體措施

HDHG公司現(xiàn)有內(nèi)部控制僅能夠在企業(yè)操作層面上發(fā)揮作用，實(shí)施層次較低，需要提高內(nèi)部控制的管理層次，讓內(nèi)部控制在企業(yè)高層管理活動(dòng)中發(fā)揮作用。通過(guò)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)、完善制度和流程，做好公司內(nèi)部控制高層次的制度設(shè)計(jì)，從而保證內(nèi)控體系能夠有效發(fā)揮作用。

3.2.1 舞弊風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系構(gòu)建

構(gòu)建HDHG公司舞弊風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系的具體措施有：一是完善財(cái)務(wù)審批、授權(quán)流程。通過(guò)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，針對(duì)費(fèi)用主控部門太多，財(cái)務(wù)審批流程冗余，職責(zé)不清的情況，改進(jìn)財(cái)務(wù)收支審批制度，堅(jiān)持財(cái)權(quán)集中原則，對(duì)超預(yù)算、非常項(xiàng)目、“三重一大”項(xiàng)目實(shí)施集體審批流程。二是不相容崗位的設(shè)置。設(shè)置資金復(fù)核崗位，財(cái)務(wù)印鑒按制度由資金復(fù)核兩人分別保管；辦理貨幣資金業(yè)務(wù)，設(shè)置相互獨(dú)立的審批、復(fù)核、會(huì)計(jì)、出納崗位，并進(jìn)行崗位輪換；銷售核算人員與往來(lái)賬管理人員崗位相分離。規(guī)定非正式員工和未轉(zhuǎn)正的畢業(yè)生不得在與辦理貨幣資金收撥業(yè)務(wù)相關(guān)的崗位上工作。三是發(fā)揮一體化管控優(yōu)勢(shì)。實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算，設(shè)立代理記賬中心，分公司及其他獨(dú)立核算單位財(cái)務(wù)人員上收總部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一審批，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)人員及核算的集中統(tǒng)一管理，財(cái)權(quán)與物權(quán)分離。四是嚴(yán)格分離設(shè)計(jì)系統(tǒng)操作職務(wù)權(quán)限。結(jié)合FMIS、ERP、網(wǎng)上報(bào)銷等系統(tǒng)實(shí)施情況，對(duì)重點(diǎn)流程以及資金風(fēng)險(xiǎn)的高危流程，如采購(gòu)、銷售等嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位相互分離，建立崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限。五是建立舞弊風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控團(tuán)隊(duì)。公司要建立一支有效的舞弊風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)將由企業(yè)財(cái)務(wù)、審計(jì)、內(nèi)控等職能部門的專業(yè)人員組成，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程和重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施舞弊風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作。

3.2.2 資金風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系構(gòu)建

HDHG公司隸屬中國(guó)石油集團(tuán)，重構(gòu)將利用中國(guó)石油已經(jīng)建立的資金管理平臺(tái)，充分發(fā)揮集團(tuán)對(duì)資金的集中管理職能，包括對(duì)收支兩條線、集團(tuán)統(tǒng)一資金池的建設(shè)和完善。

一是利用中國(guó)石油財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)結(jié)算集中。依托中國(guó)石油財(cái)務(wù)公司構(gòu)建統(tǒng)一資金池，即資金歸集、內(nèi)部結(jié)算、資金支付等業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一辦理，實(shí)現(xiàn)對(duì)外資金收入與支付的結(jié)算集中。二是利用資金管理平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司資金管理信息化。實(shí)施資金集中管理，還要借助信息化手段。公司利用中國(guó)石油統(tǒng)一開發(fā)的資金管理平臺(tái)信息系統(tǒng)，提高資金集中管理的效率和準(zhǔn)確性，促進(jìn)了資金流信息的查詢與分析，實(shí)現(xiàn)了公司資金資源的統(tǒng)籌調(diào)配使用。

3.2.3 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系構(gòu)建

一是建立決策風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在決策機(jī)制構(gòu)建方面，要適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，以保證企業(yè)決策者集中精力于企業(yè)的重大決策事項(xiàng)，避免因?yàn)闆Q策事項(xiàng)過(guò)于集中于企業(yè)高級(jí)決策機(jī)構(gòu)，而導(dǎo)致決策失效；建立決策監(jiān)督機(jī)制，以防止企業(yè)決策者濫用決策權(quán)或者由于道德風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的決策風(fēng)險(xiǎn)；減少管理層級(jí)，以減少?zèng)Q策信息的損耗，增加決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；建立后評(píng)價(jià)體系，對(duì)公司產(chǎn)品價(jià)格、客戶管理、新產(chǎn)品開發(fā)、信息服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行定期的跟蹤，進(jìn)一步規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是以全面預(yù)算管理為手段控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。目前，HDHG公司已經(jīng)制定了“構(gòu)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的化工銷售企業(yè)”的公司愿景，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)做了初步規(guī)劃。

首先，要將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略規(guī)劃，然后通過(guò)制定長(zhǎng)期預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃量化。其次，短期預(yù)算將長(zhǎng)期預(yù)算進(jìn)一步分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算。

3.2.4 成本競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系構(gòu)建

對(duì)于HDHG公司這樣的大型企業(yè)，成本競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控不是單純的內(nèi)控問(wèn)題，它應(yīng)該是整合成本管理、內(nèi)部控制、預(yù)算管理、績(jī)效管理、過(guò)程控制的系統(tǒng)化平臺(tái)。

構(gòu)建基于業(yè)務(wù)全過(guò)程的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)等多部門協(xié)同一致的精細(xì)化成本管理平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)同時(shí)也是HDHG公司成本競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系。該體系強(qiáng)化了對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的精細(xì)化管理和成本管理的事前、事中、事后的全過(guò)程控制；建立成本管控的多部門協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，最終逐步形成公司良好的成本管理文化，從而保證公司銷售業(yè)務(wù)成本競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。