中層領導干部績效考核優(yōu)化

陳明

摘要：企業(yè)中層領導干部處于企業(yè)組織架構中的中層位置，既是領導者，也是執(zhí)行者，在企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下的橋梁紐帶與中流砥柱作用，是企業(yè)重要的中樞系統(tǒng)。如何激勵引導中層領導干部切實提升領導力與執(zhí)行力，獲取最大工作績效，建立一整套科學系統(tǒng)的績效考核體系尤為重要。黨的十八大報告強調(diào)，“要完善干部考核評價機制，促進領導干部樹立正確政績觀”，這對新形勢下加強干部隊伍建設提出了新的更高要求。對國企科研單位而言，中層領導干部大多為“知識型”領導干部，其工作績效很大程度依賴于自身主觀能動性的發(fā)揮，鑒于此，企業(yè)黨委更要牢固樹立人本與制度相結合的現(xiàn)代管理理念，適應干部特點建立健全干部績效考核體系，并將其內(nèi)化為干部立足崗位積極作為的內(nèi)在驅(qū)動力，使考核真正成為指引干部干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的指揮棒與風向標。

關鍵詞：中層領導干部；績效考核；優(yōu)化

1 中層領導干部角色分析

中層領導干部是公司的中堅力量，在維持公司正常運行、參與公司戰(zhàn)略制定、執(zhí)行上層決策、創(chuàng)新制度管理等發(fā)面都發(fā)揮著重要作用。具體來說，中層領導干部需要擔當以下四種角色：

1.1中層領導干部是承上啟下的中介者

上有高層領導，下有基層部門，中層領導干部居于中間，負責將高層決策傳達給基層執(zhí)行部門，并領導和監(jiān)督基層部門的執(zhí)行情況，使公司能夠按照既定的軌道有序運轉(zhuǎn)。

1.2 中層領導干部是職能部門的領導者和管理者

對于各個職能部門，中層領導干部肩負著領導和管理職責，需要根據(jù)公司總體發(fā)展規(guī)劃制定本部門的短期、中期和長期發(fā)展計劃，并領導部門員工努力實現(xiàn)既定的發(fā)展目標和各項任務。

1.3 中層領導干部是公司員工的服務者

要使部門員工全心全力地工作，中層領導干部就要關注員工的需求，做到吃苦在前、享樂在后，不與民爭利。這樣才能得到群眾的擁護和支持，使決策能夠得到有效執(zhí)行。

1.4 中層領導干部是制度和管理的創(chuàng)新者

中層領導干部在執(zhí)行上級決議決策時，也需要在本部門的工作中獨當一面，負責制定和組織實施部門工作目標。在面對工作中遇到的各種問題時，就需要中層領導干部發(fā)揮創(chuàng)造性思維，帶領教職工拓寬工作思路，靈活多變地尋求解決方案。

2 企業(yè)對中層領導績效考核的主要目的

績效考核是落實企業(yè)經(jīng)營目標，激勵中層領導更加努力工作，規(guī)范管理人員管理行為的重要手段，也是檢驗企業(yè)經(jīng)營目標是否得當，促進考核工作不斷改善的過程。

2.1 落實企業(yè)經(jīng)營目標

績效考核的評價系統(tǒng)將公司的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略意圖，按組織結構分解，落實到管理者和一線員工，使企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為所有組織成員的具體責任。在績效考核中，通過把企業(yè)的經(jīng)營目標和目標責任人的現(xiàn)實業(yè)績相對照，可以準確把握企業(yè)總體目標的合理性和員工落實責任的真實情況，預測目標實現(xiàn)的可行性。

2.2 為管理活動提供標桿

績效考核的前提是進行目標管理。目標管理的制度和各項措施，必須和績效考核成龍配套。這樣做，不僅意味著明晰被管理者的責任和權利，也為管理者提供了工作程序和行為準則。進行績效考核，及時匯總各級員工的工作業(yè)績，可以在總體上及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，不但能使領導決策層心中有數(shù)，也能遏制負面信息以訛傳訛。

2.3 有效體現(xiàn)管理的本質(zhì)

管理的本質(zhì)是決策、協(xié)調(diào)和激勵的有機統(tǒng)一。管理對領導層來說就是決策，對被管理者來說就是激勵，對管理層來說就是協(xié)調(diào)。目標管理和績效考核把領導的決策轉(zhuǎn)化為全體員工的責任目標，按照獎勤罰懶的原則對員工進行激勵?？冃Э己丝梢源偈诡I導層、管理層和被管理層之間建立信任關系，有利于形成共識，可以有效推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。

3 中層領導干部績效考核優(yōu)化

3.1 優(yōu)化參與機制

長期以來，很多企業(yè)將績效考核管理體系的建設過程封閉化，認為這是企業(yè)的職權，員工只能被動地接受績效考核管理體系。這一做法造成的后果是排斥了員工對績效考核的期待，無法做到績效考核管理體系建設過程的民主化和透明化，不利于集思廣益地做好績效考核管理體系建設工作，所形成的績效考核管理體系可能無法受到員工的認同，甚至引起排斥和反感，最終背離績效考核管理體系建設的初衷。煤炭企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)應建立開放的、員工參與的機制，使員工參與到績效考核管理體系建設中來。在制定績效標準和考核計劃時，應注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與，績效考核標準的制定應遵循“企業(yè)目標+工作流程+崗位職責”的模式。崗位職責和考核指標的確定應先自下而上，再自上而下，即先由考核對象根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標及工作重點，在進行工作分析的基礎上，編制崗位工作職責及各項考核指標，再由公司的考核機構組織相關職能部門對考核對象提出的計劃進行審核、平衡和匯總。

3.2 監(jiān)控績效的評估過程并及時研討完善

績效的考評不可能是完美的，或多或少存在一些問題，公司管理者要敢于面對錯誤，廣泛聽取員工的意見，對于意見較大的，要進行專項的研究。在目前公司實施的考評過程中，最大的難題是在對差異的度的把握。每個人從自身的利益出發(fā)，對于績效的分配方案都有各自的意見，只有在實施的過程中對于現(xiàn)有的方案進行診斷，發(fā)現(xiàn)問題開展研討，并能夠找到共同妥協(xié)的方案，這樣才能發(fā)揮績效考核體系的作用，使績效考核真正地成為調(diào)動員工的積極性的手段。

3.3 提升精良的隊伍素質(zhì)

中層領導干部首先要做到敬業(yè)，敬業(yè)才能愛業(yè)、鉆業(yè)，才能練就過硬本領。這就要求中層領導干部既要與普通職工一樣不能脫離一線工作實踐，又要對工作有更深層次的思考。其次，一名合格的中層領導干部應牢記使命，刻苦鉆研專業(yè)知識，不僅要對自己的工作內(nèi)容諳熟于胸，更要對系統(tǒng)內(nèi)外的新情況新變化有所了解。此外，在機構設置規(guī)范化的前提下，公司應實行分級分類管理，建立高端人才、領軍人才培養(yǎng)機制，制定并實施好青年中層領導干部培養(yǎng)開發(fā)方案。完善激勵機制，逐步形成競爭擇優(yōu)、能上能下、能進能出的用人機制，將人力資源轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢，打造一支適應海事正規(guī)化需求的中層領導干部隊伍。

4 結語

績效考核是指組織為實現(xiàn)目標而進行績效管理的過程，其目的是引導組織中個體工作與組織目標趨同發(fā)展。在公司效能建設中，各部門借鑒企業(yè)考核的做法，出臺了一系列考核辦法，有效地促進了組織目標的優(yōu)化，推動了公司效能建設。但在績效考核中仍過多地停留在局部個體的可量化考核數(shù)據(jù)的評估上，難以充分發(fā)揮對其整體形象塑造和市場秩序建立的績效促進作用。

參考文獻：

[1]王秀娟.事業(yè)單位人力資源績效考核工作的開展思路[J].經(jīng)營管理者，2014.

[2]本刊記者.山東省召開事業(yè)單位績效考核工作經(jīng)驗交流會[J].機構與行政，2014.

（作者單位：山東理工大學）