A企業(yè)職位薪酬體系再設(shè)計（一）

李自榮 何龍

摘要：本文以A企業(yè)為研究對象，通過分析A企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，找出其中存在的問題及原因，運用先進科學的薪酬管理理論，進行A企業(yè)的職位分析、職位評價、職位薪酬結(jié)構(gòu)重構(gòu)，建立一套更加科學合理的職位薪酬體系。

關(guān)鍵詞：職位薪酬；公平理論；要素計點法

一、基礎(chǔ)理論概述

（一）特質(zhì)因素理論

特質(zhì)因素理論又稱人職匹配理論，是1909年美國教授弗蘭克？帕森斯（Frank Parsons）在《選擇一個職業(yè)》中提出來的，他認為，每個人都有自己獨特的人格模式，每個人都有與其相對應的職位類型，人與職位相匹配是職位確定的重點。特質(zhì)是指人的人格特征，包括能力、興趣、價值觀和人格等，這些都可以通過心理測量工具來加以評量。因素是指在工作上所必需具備的條件或資格，這通過對工作的分析而了解。

（二）需要層次論

需要層次論是1943年美國心理學家亞伯拉罕？馬斯洛在《人類激勵理論》中所提出。該理論將人類需要從低到高按層次分為五種，分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。第一是生理需要：維持人的自身生存的需要，包括人的衣食住行；第二是安全需要：保障人身安全、家庭安全、財產(chǎn)安全的需要；第三是社交需要：對愛情、友情、歸屬感的需要；第四是尊重需要：內(nèi)在尊重如自尊心、自主權(quán)等需要和外在尊重如地位、認同、受重視等需要；第五是自我實現(xiàn)需要：個人成長、實現(xiàn)個人理想的需要。五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但次序不是完全固定的，是可以變化，也可以有例外情況。一般情況下，當前一層次的需要相對滿足之后，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。

二、A企業(yè)職位薪酬體系現(xiàn)狀及問題分析

（一）A企業(yè)職位薪酬體系現(xiàn)狀

1.A企業(yè)概況

A企業(yè)作為一家塑料新材料的大型制造企業(yè)，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，開拓市場、產(chǎn)品研發(fā)，都需要專業(yè)性人才，可是企業(yè)現(xiàn)在的人力資源情況困擾著人力資源部門。根據(jù)對企業(yè)的離職員工的問卷調(diào)查分析得知，A企業(yè)人才流失的原因很復雜，但主要原因是同崗不同酬、薪酬待遇得不到滿足，工作沒有成就感。雖然企業(yè)針對一些高級技術(shù)及管理人才流失情況也做了一些努力，漲了員工工資，但是實際效果并不理想，人員流失率依然很高。

2.A企業(yè)職位薪酬體系現(xiàn)狀

A企業(yè)的全部職位按業(yè)務特點和管理要求分為三大部門，生產(chǎn)車間、管理層、技術(shù)部。生產(chǎn)車間、管理層的基層員工主要實行職級工資制，管理層員工薪酬高低是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況而定，如果企業(yè)上一個月的經(jīng)營狀況好則工資高，反之亦然。生產(chǎn)車間職級跨4–6共三個職級，技術(shù)部跨7–8兩個職級，比如，車間最低為4職，最高為6職，技術(shù)部對應7職、8職。高層管理人員實行固定的年薪制，平時按9職2級發(fā)放月薪，年底以獎金的形式補齊。發(fā)放日期為每個月10日，企業(yè)管理層根據(jù)上個月企業(yè)經(jīng)營情況確定職級工資，職級工資是確定員工工資的基礎(chǔ)。職級工資確定以后，人力資源部門進行薪酬核算，每個部門核算到人。

根據(jù)企業(yè)的薪酬標準，以每一職級2級為例，A企業(yè)員工的薪資明細如表1所示。

（二）A企業(yè)職位薪酬體系存在的問題

A企業(yè)為了能夠留住人才并且吸引人才，通過對原有職位薪酬體系的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)原看似公平的職位薪酬體系中存在著很強的隨意性，薪酬薪酬結(jié)構(gòu)不合理等突出問題，這些問題主要表現(xiàn)在：

1.職位分析缺乏

A企業(yè)在職位薪酬體系的確定上所進行職位分析都是直接由上級主管進行簡單的職位描述，并沒有進行科學合理的職位分析。職位分析主要得到的內(nèi)容包括職位描述和職位規(guī)范，在一個企業(yè)中要選出典型的職位形成相應的職位說明書。A企業(yè)職位分析并沒有形成一套成型的職位說明書，在每個職位上面的職責界定和任職要求都沒有明確表示。從而導致每個職位上面的員工在工作的時候不清楚自己具體的工作范圍，以及在人員的任職方面并不能很好的做到能崗匹配。在人員的任職中，只要上級領(lǐng)導認為誰適合該職位就很有可能會上任此職位，導致很多人不太注重個人能力的提升，更多的想要去如何拉近和領(lǐng)導之間的關(guān)系，導致人員選拔和薪酬上面有失公平性。

2.職位評價不科學

A企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系中，職位的重要性是根據(jù)管理層對各職位的主觀臆斷，未進行具體的職位分析，也沒有運用先進的科學理論進行職位評價。A企業(yè)在職位評價的過程中，采用排序法和分類法相結(jié)合，但是很多方面都是管理層直接單方面確定，并沒有進行職位分析以及報酬要素的確定。從而導致在整個評價過程中夾雜著很多個人的主觀意志甚至偏見，具體的職位價值也因為差距太小無法得到明確的體現(xiàn)。

3.職位薪酬區(qū)間值太小

A企業(yè)職位薪酬體系中各個職級的區(qū)間值都是一致的，對部分職位上的員工沒有吸引力。針對較低職級的區(qū)間值來說，現(xiàn)有的職位區(qū)間可以體現(xiàn)員工之間的能力差。但是針對一些職級較高的員工來說，需要的能力比低職級員工要強很多，而且不同的人員在同一個職級上面表現(xiàn)出來的能力差也會有很大的不同。在一些較高職級中，同一職級的員工有的人是博士生畢業(yè)，有的人是從基層一步步晉升上來的，他們之間的能力差就會有很大的不同。

4.職位薪酬水平偏低

A企業(yè)部分職位的薪酬低于同一行業(yè)的同等職位，在外部競爭性上缺乏優(yōu)勢。A企業(yè)現(xiàn)有的職位薪酬體系在設(shè)計上也是依靠每個職級的系數(shù)來確定職位薪酬，但是每個職級的系數(shù)變化范圍比較小。原有的職位薪酬體系設(shè)計的職級數(shù)也比較少，導致按照職級進行薪酬的確定出現(xiàn)了部分職級的職位薪酬較低的情況。特別是企業(yè)中的一些高級技術(shù)人員，按照職級劃分屬于A企業(yè)技術(shù)類員工職級中的最高職級，但是和同一行業(yè)中的同等情況下的職位相比就缺乏競爭力。一些高級管理人才雖然屬于A企業(yè)職級中最高的職級，但是薪酬水平還是偏低。從而導致很多高級的員工工作沒有積極性，認為在企業(yè)中的付出和收獲得不到體現(xiàn)，從而選擇離職。

參考文獻：

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