HRP系統(tǒng)在公立醫(yī)院管理中的應(yīng)用

唐盛軍 韓蕓

摘要：國家醫(yī)療體制改革、公立醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及可持續(xù)發(fā)展等的管理需求是公立醫(yī)院加強(qiáng)HRP建設(shè)的內(nèi)在動因。本文通過醫(yī)院的實(shí)際工作結(jié)果，弱化傳統(tǒng)三甲醫(yī)院面臨的主要問題，在醫(yī)院與軟件公司高度配合下，快速實(shí)現(xiàn)了規(guī)劃目標(biāo)，通過HRP系統(tǒng)建設(shè)建立了醫(yī)院的高效運(yùn)營管理機(jī)制，通過科學(xué)化、精細(xì)化的管理方式，提高了工作效率，提升了資源運(yùn)用的準(zhǔn)確性，優(yōu)化了資源使用效率。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；HRP；高效運(yùn)營

HRP即醫(yī)院資源計化系統(tǒng)（Hospital Resource Planning的簡稱），以企業(yè)內(nèi)部長期使用的企業(yè)資源計劃，即ERP（Enterprise ResourcePlan）經(jīng)驗為主要理論來源，并將其與自身醫(yī)院運(yùn)行管理策略相結(jié)合。HRP手段以計算機(jī)為主要工具，再融合通訊技術(shù)、會計等理論，并以醫(yī)院運(yùn)行成本或成本預(yù)算為主要支撐，對醫(yī)院運(yùn)營期間所有的人、財、物等資源流動情況進(jìn)行全面分析，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部各種資源的流動共享，并達(dá)成以醫(yī)院運(yùn)行精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化，為醫(yī)院管理層如何解決醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、提高作業(yè)效率及資金運(yùn)營成效等一系列問題，提供決策依據(jù)，使之成為能完全按醫(yī)院的需求進(jìn)行經(jīng)營管理的一種全新的、行之有效的醫(yī)院綜合資源管理系統(tǒng)。

一、國內(nèi)醫(yī)院HRP系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀分析

1.已實(shí)施HRP系統(tǒng)的三甲醫(yī)院情況

2007年開始，國內(nèi)已經(jīng)有大型公立醫(yī)院開始探索進(jìn)行HRP系統(tǒng)的建設(shè)，目前已經(jīng)成功上線HRP系統(tǒng)的醫(yī)院包括四川大學(xué)華西醫(yī)院、河南省腫瘤醫(yī)院、云南省腫瘤醫(yī)院、安徽省立醫(yī)院、中日友好醫(yī)院等；已經(jīng)有過軟件上線目前在進(jìn)行升級改造的有四川省腫瘤醫(yī)院、即墨市人民醫(yī)院等。

軟件系統(tǒng)應(yīng)用與醫(yī)院運(yùn)營管理理念相輔相成，需要雙方緊密結(jié)合才能夠真正產(chǎn)生效果，通過隨著管理理念的變化，軟件系統(tǒng)也需要不斷升級改造，否則會嚴(yán)重影響醫(yī)院的業(yè)務(wù)開展。

2.未使用HRP系統(tǒng)的醫(yī)院現(xiàn)狀

（1）財務(wù)科獨(dú)立于其他管理科室應(yīng)用會計核算軟件、工資軟件等，這些系統(tǒng)與其它部門的系統(tǒng)是獨(dú)立應(yīng)用的，相互間的公共信息無法共享，也沒有相關(guān)的數(shù)據(jù)流程支撐。造成工作重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)不一致，大大降低了工作效率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及完整性。財務(wù)數(shù)據(jù)無法為醫(yī)院管理層及時準(zhǔn)確地提供決策支持。

（2）醫(yī)院成本管理工作使用人工搜集數(shù)據(jù)，成本分?jǐn)偡椒ㄝ^為簡單，核算手段較為單一，無法滿足醫(yī)院精細(xì)化管理的需要和為績效開展提供數(shù)據(jù)支撐。

（3）醫(yī)院的預(yù)算流于形式，根本無法支撐醫(yī)院整體運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)的事前制定和逐級分解，也無法做到事中控制和反饋，而事后的數(shù)據(jù)由于來源比較粗放，也無法支撐醫(yī)院開源節(jié)流，精細(xì)管理的經(jīng)營目標(biāo)。

（4）醫(yī)院物流和固定資產(chǎn)的運(yùn)營管理都只是停留在基礎(chǔ)進(jìn)銷存層面。無法真實(shí)的了解物資的實(shí)際庫存情況和正常使用情況，物資設(shè)備的盤點(diǎn)很難做到一一對應(yīng)。同時采購計劃沒有任何數(shù)據(jù)支撐，無法向其他部門和醫(yī)院管理層提供有價值的數(shù)據(jù)。

（5）醫(yī)院績效管理采用手工核算的方式，數(shù)據(jù)采集工作量大，核算時間長，無法全面向全員反饋績效考核結(jié)果，使績效考核的激勵性無法按照預(yù)期實(shí)現(xiàn)。

（6）醫(yī)院中人員類型復(fù)雜、人事流動較大，人力資源管理還只局限于人事管理，不能充分發(fā)揮人力資源管理的職能。手工統(tǒng)計考勤、核算工資，信息較孤立，利用率較低，導(dǎo)致績效考核難以建立統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)。

（7）醫(yī)院各個系統(tǒng)間的集成度很低，各自為政，信息孤島情況嚴(yán)重。在現(xiàn)有管理方法和工作方式下無法滿足醫(yī)院財務(wù)制度的要求和醫(yī)院精細(xì)化管理的需要。

二、醫(yī)院HRP系統(tǒng)的主要建設(shè)任務(wù)

1.對于醫(yī)院內(nèi)部所有的基礎(chǔ)信息進(jìn)行統(tǒng)一收集管理，對于規(guī)范職工、科室、部門等進(jìn)行績效考核過程中所涉及的編碼、名稱等數(shù)據(jù)要及時儲存。

2.樹立以會計核算為中心工作的賬務(wù)工作機(jī)制，還要保證醫(yī)院內(nèi)部與人員、資金和物品有關(guān)的實(shí)際信息與會計賬務(wù)之中記錄的完全一致。

3.打造以預(yù)算控制為主線的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，建立以預(yù)算和成本控制為主要目標(biāo)的預(yù)算、控制和角度管理規(guī)則。通過成本分析法尋找出最適合的成本控制切點(diǎn)，以保證醫(yī)院效益的穩(wěn)定提升；將醫(yī)院原本的內(nèi)部控制方案與該系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，以保證醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)工作和成本控制的成效得以發(fā)揮。

4.建立物資多層分級管理模式，將不同類別的物資根據(jù)性質(zhì)進(jìn)行分類，從而使醫(yī)院在進(jìn)行物資采購、分配、入庫、申請和報銷等處理時能夠有一種具有優(yōu)勢的流程處理模式作為參照，體現(xiàn)“適時、適量、適價、適質(zhì)”的先進(jìn)采購管理思想，做到物資耗材的醫(yī)囑核銷。

5.建立對固定資產(chǎn)的條碼化管理和全生命周期管理和全過程跟蹤。

6.建立具有醫(yī)護(hù)人員個人信息、工作時間、工作表現(xiàn)、薪酬定義、薪資標(biāo)準(zhǔn)、獎金制度、工資報表、薪酬數(shù)據(jù)分析的薪酬發(fā)放基本體系。通過薪酬分析的形式保證每一個醫(yī)護(hù)人員都能得到公平的待遇，繼而從整體上提升醫(yī)院管理水平。

7.建設(shè)全方位、多維度的績效考核、分析、評價體系。通過引進(jìn)平衡計分卡，行為錨定法，關(guān)鍵指標(biāo)等管理工具，針對醫(yī)院這種特殊單位的具體情況建設(shè)一個具有使用價值的績效考核體系，使以人為本、公平公正的績效考核得以發(fā)揮其最佳效果。

8.明晰各科室的顯性成本和分?jǐn)偝杀?，建立適合醫(yī)院應(yīng)用的全成本核算的方法和成本分?jǐn)偡椒ǎ贯t(yī)院能夠做到按多級分?jǐn)偡ǖ目剖胰杀竞怂?、醫(yī)療項目成本核算、病種成本核算。有效的尋找成本控制制點(diǎn)，預(yù)測醫(yī)保病人保本點(diǎn)，控制科室成本消耗、病種成本消耗，形成以成本核算為數(shù)據(jù)處理中心的業(yè)務(wù)管理模式。

9.加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管職能。實(shí)現(xiàn)財務(wù)全過程監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)對重點(diǎn)項目的專門監(jiān)管及對科研經(jīng)費(fèi)的財務(wù)監(jiān)管；建立核算數(shù)據(jù)抽取、業(yè)務(wù)監(jiān)管和財務(wù)分析機(jī)制，為向上級部門和醫(yī)院管理層提供相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、效益數(shù)據(jù)。

10.全面提升設(shè)備物資耗材的管理能力。建立設(shè)備物資耗材的科室?guī)觳⑿纬杀P點(diǎn)機(jī)制，能計量的物品通過收費(fèi)系統(tǒng)消減科室?guī)齑妫鉀Q科室以領(lǐng)代銷問題；高值耗材全流程條碼化管理，并做到醫(yī)囑核銷，杜絕以往高值耗材收入和支出不符的現(xiàn)象；物資耗材的效期管理，設(shè)備的維修、計量、保養(yǎng)的自動提醒等。

11.建立統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺，并與運(yùn)營管理、HIS、財務(wù)、績效管理、科研管理等相關(guān)聯(lián)系統(tǒng)高度協(xié)同。做到人力資源全方位管理。

12.將醫(yī)院各部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合，以實(shí)現(xiàn)節(jié)約資源的目的，這樣可以有效提高醫(yī)院的整體效率，實(shí)現(xiàn)HIS系統(tǒng)導(dǎo)控下醫(yī)院臨床業(yè)務(wù)和運(yùn)營業(yè)務(wù)的整合，藥品、物資采買分配業(yè)務(wù)與運(yùn)營業(yè)務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)以財務(wù)為中心貫穿全院各個業(yè)務(wù)科室的合同資源整合。

13.建成一套管理制度和操作流程，形成與整個系統(tǒng)相關(guān)事務(wù)的管理流程。

三、醫(yī)院HRP系統(tǒng)的建設(shè)成果分析

1.日常業(yè)務(wù)工作成果

一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)字典管理精細(xì)化。

基礎(chǔ)字典的數(shù)據(jù)精細(xì)和準(zhǔn)確程度將會對后期數(shù)據(jù)和結(jié)論的質(zhì)量造成影響。在實(shí)際項目建設(shè)過程中，結(jié)合醫(yī)院的管理需求和公司方的建議，每個字典都包括兩個普遍維度，比如人員字典，包括人員編號，其個人所屬單位和部門，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，這是對人員于縱向維度層面上的定義，還有個人職稱、學(xué)歷、工作細(xì)節(jié)、個人榮譽(yù)等管理必要維度。

二是建立了醫(yī)院相關(guān)業(yè)務(wù)日常工作流程，并將線性和內(nèi)控理念貫穿其始末。

HRP系統(tǒng)建設(shè)的最終目的是打造一個合理的管理流程，也就是在正確認(rèn)識醫(yī)護(hù)行業(yè)的發(fā)展方向的前提下進(jìn)行醫(yī)院內(nèi)部各部門之間的業(yè)務(wù)整合，確定各種資源流動的具體程序。醫(yī)院之中每個部門都應(yīng)該具有明確的操作流程，每個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、依據(jù)和流程都應(yīng)該是最合理的。

三是系統(tǒng)的整體自動化程度顯著提高，并最終完成了數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的實(shí)時更新。各種發(fā)生于醫(yī)院內(nèi)部的人員、資金和物資的變化都應(yīng)該有數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的參與，以此來保證醫(yī)院整體運(yùn)行的時效性。

2.信息一體化工作成果

通過數(shù)據(jù)字典、流程設(shè)計、數(shù)據(jù)形成通道建設(shè)完成后，實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的液態(tài)融合。

一是財務(wù)信息一體化。

以會計核算作為進(jìn)入財務(wù)信息系統(tǒng)的唯一路徑，通過對財務(wù)管理工具的分析我們可以使數(shù)據(jù)的內(nèi)容更豐富，從而使數(shù)據(jù)本身的容納性不斷提高，繼而可為多個系統(tǒng)提供參考。進(jìn)行會計核算時應(yīng)該加強(qiáng)工作的精細(xì)和明確程度，這樣才能夠為醫(yī)院的運(yùn)營管理提供多維度的數(shù)據(jù)口徑。

二是財務(wù)運(yùn)營一體化。

盡可能實(shí)現(xiàn)人員、資金和物資方面的信息同步，并在此基礎(chǔ)上追求人流、物流、資源流和信息流的有效整合，最重要的還是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部各個部門、科室的業(yè)務(wù)整合。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際狀況進(jìn)行具體工作流程的設(shè)計，使這些流程標(biāo)準(zhǔn)能夠在各單位業(yè)務(wù)有機(jī)整合的前提之下發(fā)揮出應(yīng)有的作用，甚至成為整個醫(yī)院的行為指南。

三是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

實(shí)現(xiàn)財務(wù)與臨床相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊的整合，促進(jìn)醫(yī)院整體運(yùn)作系統(tǒng)的效率大大提升。設(shè)立一些專門統(tǒng)計與醫(yī)護(hù)人員工作的信息，具體到每個人的工作量、設(shè)備的使用時間和使用內(nèi)容，每個人負(fù)責(zé)的項目主要流程等，這樣便可以使我們在進(jìn)行項目成本計算時有更加合理的理論數(shù)據(jù)支撐。而物流系統(tǒng)和醫(yī)囑系統(tǒng)有利于醫(yī)療業(yè)務(wù)的責(zé)任明確，對于保證醫(yī)療質(zhì)量和安全程度有很大幫助。

3.高效運(yùn)營工作成果

一是領(lǐng)導(dǎo)決策支持：能夠為院長了解醫(yī)院階段內(nèi)的運(yùn)營細(xì)節(jié)提供直觀途徑，其中包括醫(yī)院人員、資產(chǎn)、效率等相關(guān)細(xì)節(jié)的調(diào)整和變化，為經(jīng)營管理的決策及時提供準(zhǔn)確參考數(shù)據(jù)。

二是科室管理支持：使科主任及科室管理人員了解科室的整體情況，包括科室的收入、支出、結(jié)余、成本構(gòu)成、均次收費(fèi)水平、工作量、人員情況、資產(chǎn)情況、材料使用情況、預(yù)算執(zhí)行情況、績效情況等，了解科室在醫(yī)院的整體排名情況，使科室管理者心中有數(shù)，決策有據(jù)。

三是財務(wù)管理支持：使財務(wù)人員能夠從紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)之中能夠快速搜集到目標(biāo)數(shù)據(jù)，減少分析工作所耗費(fèi)的時間和精力，為醫(yī)院的管理決策節(jié)約時間。

四是制度支持：為與整個系統(tǒng)相關(guān)的事務(wù)均進(jìn)行制度建設(shè)，幫助醫(yī)院建章立制，形成合理的管理制度。

五是流程支持：系統(tǒng)化、文檔化與整個系統(tǒng)相關(guān)事務(wù)的管理流程，使得業(yè)務(wù)流程與規(guī)章制度一體化。

四、結(jié)語

醫(yī)院HRP系統(tǒng)建設(shè)能夠有效幫助醫(yī)院建立高效運(yùn)營管理體系，重要性非常高，早建設(shè)早受益。在系統(tǒng)建設(shè)前期，要進(jìn)行全面充分的院內(nèi)總體管理目標(biāo)梳理；項目建設(shè)過程中，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，以醫(yī)院效率最大化為主要目標(biāo)，降低非關(guān)鍵因素的影響度，達(dá)到預(yù)期建設(shè)效果。HRP系統(tǒng)的建設(shè)，將對醫(yī)院實(shí)施精細(xì)化管理、實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通、醫(yī)院人財物資源的整合，達(dá)到降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，提升業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平的管理目標(biāo)。