江蘇石油紅海弄潮

○ 文／張有根

中國(guó)石化江蘇石油認(rèn)為，唯有認(rèn)識(shí)新矛盾，聚焦新任務(wù)，不斷改革創(chuàng)新，培育新動(dòng)能，方能“站穩(wěn)排頭，當(dāng)好標(biāo)桿”。

人

類歷史長(zhǎng)河中，每一次重大的社會(huì)變革和進(jìn)步，

都跟隨著思想理念的突破與創(chuàng)新。偉大的改革開放歷程，是一部思想觀念的突破與創(chuàng)新史。中國(guó)石化因改革開放而生，因改革開放而興。面對(duì)全面放開的成品油零售市場(chǎng)，無(wú)論是“懼者生存”，還是“惶者生存”，無(wú)不警示“最困難、最危險(xiǎn)的時(shí)候還遠(yuǎn)沒有到來(lái)”。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、適應(yīng)未來(lái)，中國(guó)石化江蘇石油認(rèn)為，唯有認(rèn)識(shí)新矛盾，聚焦新任務(wù)，改革圖強(qiáng)，才可在困境中發(fā)展、逆境中圖強(qiáng)，方能“站穩(wěn)排頭，當(dāng)好標(biāo)桿”。

認(rèn)知新矛盾

進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。成品油市場(chǎng)從“藍(lán)?！鞭D(zhuǎn)向“紅?！?，不僅充分表明“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是過剩經(jīng)濟(jì)”的觀點(diǎn)，而且推動(dòng)了企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中出現(xiàn)許多新的變化、產(chǎn)生許多新的矛盾。

業(yè)態(tài)層面從“以油為主”轉(zhuǎn)化為“油非并舉”；供應(yīng)層面從“滿足市場(chǎng)供應(yīng)”轉(zhuǎn)化為“高質(zhì)量供給”；競(jìng)爭(zhēng)層面從“擴(kuò)大市場(chǎng)占有”轉(zhuǎn)化為“守住市場(chǎng)底線”；營(yíng)銷層面從“大水漫灌”轉(zhuǎn)化為“精準(zhǔn)營(yíng)銷”；管理層面從“從嚴(yán)管理”轉(zhuǎn)化為“精益管理”；服務(wù)層面從“提供基本服務(wù)”轉(zhuǎn)化為“多元差異服務(wù)”。轉(zhuǎn)化過程中產(chǎn)生的各種新變化、新矛盾、新問題，江蘇石油公司黨委需要切實(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，引領(lǐng)關(guān)鍵少數(shù)，認(rèn)知新矛盾，求得共識(shí)，帶領(lǐng)絕大多數(shù)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，展現(xiàn)新作為新氣象。

聚焦新任務(wù)

一個(gè)時(shí)代，有一個(gè)時(shí)代的任務(wù)。處于新時(shí)代新起點(diǎn)的江蘇石油，面臨什么樣的新任務(wù)新目標(biāo)？從近期來(lái)說(shuō)，就是“站穩(wěn)排頭，當(dāng)好標(biāo)桿”，實(shí)現(xiàn)“新三年奮斗目標(biāo)”；從中遠(yuǎn)期來(lái)說(shuō)，就是致力于推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造現(xiàn)代綜合服務(wù)商。近期任務(wù)，遠(yuǎn)期目標(biāo)，都必須將工作重心上移到更加聚焦市場(chǎng)占有，更加聚焦零售網(wǎng)絡(luò)，更加聚焦勞動(dòng)生產(chǎn)率上來(lái)，才能更好地發(fā)揮銷售大省、效益大省的支柱作用。

更加聚焦市場(chǎng)占有，就是要牢固樹立“投入必須產(chǎn)出，產(chǎn)出必須大于投入”的營(yíng)銷觀念，“讓價(jià)必須增量，增量收益必須大于降價(jià)損失”的競(jìng)爭(zhēng)理念，“向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的開放心態(tài)，打贏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。更加聚焦零售網(wǎng)絡(luò)，就是要堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，加大新建和收購(gòu)加油站力度，因地制宜地推進(jìn)我有他營(yíng)模式，加快縣城、重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的制高點(diǎn)、空白點(diǎn)的布局，加快歷史遺留項(xiàng)目消解，多途徑維護(hù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。更加聚焦勞動(dòng)生產(chǎn)率，就是圍繞“增活力，提效率”的原則，進(jìn)一步深化體制機(jī)制改革，大力發(fā)展智慧油站、自助油站、無(wú)人銷售門店，為每一個(gè)基層單位、每一個(gè)崗位、每一個(gè)人接通互聯(lián)網(wǎng)思維，用新技術(shù)、用精益管理來(lái)進(jìn)一步壓縮用工總量、優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，解決好勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作效率和全要素生產(chǎn)率不高等問題。

改革出新招

深化國(guó)有企業(yè)改革，是形勢(shì)所迫，是大勢(shì)所趨。作為在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?yàn)辄h工作的關(guān)鍵少數(shù)，要深刻認(rèn)識(shí)到，改革不是一勞永逸，任何一個(gè)管理體制和運(yùn)行機(jī)制都不是一成不變的。

●供圖/江蘇石油

從江蘇石油當(dāng)前實(shí)際情況來(lái)看，重點(diǎn)是推動(dòng)四大存量領(lǐng)域改革：一是改革再深化。將駐站管理作為衡量小站管理是否到位的重要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。按照“先生活、后生產(chǎn)”原則，進(jìn)一步提高改革小站年銷量等級(jí)，進(jìn)一步提高改革站點(diǎn)駐站管理到位率，推動(dòng)加油站向“家油站”轉(zhuǎn)變。二是效率再提高。進(jìn)一步總結(jié)“大站帶小站、強(qiáng)站帶弱站”共享管理團(tuán)隊(duì)模式，試行管理團(tuán)隊(duì)承包區(qū)域相鄰多座站點(diǎn)，推動(dòng)共享管理和共享用工模式改革同步推進(jìn)，以網(wǎng)絡(luò)型、團(tuán)隊(duì)型、矩陣式等新型組織形式，不斷提升組織活力和運(yùn)行效率。三是活力再釋放。按照“基層員工增量必增資，減量必減資；管理人員增量增效必增資，減量減效必減資”的原則，進(jìn)一步深化分配制度改革，最大限度調(diào)動(dòng)地市公司、基層員工增量增效積極性。四是縣域再做實(shí)。當(dāng)前，縣級(jí)市場(chǎng)是發(fā)展的重點(diǎn)、挖潛的重點(diǎn)。將堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)，做實(shí)縣公司，按照“放手、放權(quán)、放心”原則，賦予、匹責(zé)、予費(fèi)，充分發(fā)揮縣公司管理團(tuán)隊(duì)搶市場(chǎng)、建網(wǎng)絡(luò)、保安全上的積極性主動(dòng)性，推動(dòng)縣公司盡快真正成為縣域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體。

培育新動(dòng)能

能源領(lǐng)域內(nèi)，盡管傳統(tǒng)化石動(dòng)能在今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)仍然處于統(tǒng)治地位，但不可能永遠(yuǎn)強(qiáng)勁。提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，強(qiáng)化延伸業(yè)務(wù)，培育新興業(yè)務(wù)，必須主動(dòng)擁抱“電動(dòng)革命、市場(chǎng)革命、數(shù)字革命、綠色革命”，才能推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，促進(jìn)新動(dòng)能快速持續(xù)成長(zhǎng)。建設(shè)現(xiàn)代綜合服務(wù)商是轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向和目標(biāo)。如何推動(dòng)非油業(yè)務(wù)在開放、透明的市場(chǎng)環(huán)境下，突破當(dāng)前增速放緩的瓶頸，實(shí)現(xiàn)較快增長(zhǎng)，必須要在三大領(lǐng)域解放思想。

一是業(yè)務(wù)范疇上：進(jìn)一步拓寬非油品業(yè)務(wù)邊界，凡能有效利用企業(yè)現(xiàn)有資源、符合企業(yè)發(fā)展方向，且政策上沒有明令禁止的，都可以干。當(dāng)前，就是要圍繞汽車后服務(wù)市場(chǎng)，大力發(fā)展汽車用品、汽車養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)，大力發(fā)展充電、換電池業(yè)務(wù)，用“專業(yè)、特色”定位易捷發(fā)展模式，在傳統(tǒng)的百貨業(yè)、汽車維保業(yè)之間，開辟出一條新路。二是發(fā)展模式上：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是資源被整合的時(shí)代。隨著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的廣泛興起與運(yùn)用，轉(zhuǎn)型發(fā)展要著力推動(dòng)“品牌+資本+商品+服務(wù)+數(shù)據(jù)”五位一體的發(fā)展模式，即將整個(gè)業(yè)務(wù)搬到綜合服務(wù)商這個(gè)大平臺(tái)上來(lái)，員工在平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)、商業(yè)伙伴在平臺(tái)上共同發(fā)展、用戶在平臺(tái)上享受服務(wù)、企業(yè)在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)盈利。發(fā)揮企業(yè)品牌的強(qiáng)大背書能力，進(jìn)一步擴(kuò)大定制商品范疇，探索推客機(jī)制，完善傭金制度，探索代銷制、地區(qū)商品買斷制等多種業(yè)務(wù)模式。發(fā)展模式、業(yè)務(wù)模式的解放，將更大程度上激發(fā)員工銷售積極性，推動(dòng)員工從“非油是負(fù)擔(dān)”的思想桎梏中解放出來(lái)，在非油銷售中享受工作的快樂感、成就感、獲得感。三是盈利模式上：要充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源、客戶資源、品牌資源、員工資源，采取資源互換、優(yōu)勢(shì)疊加、劣勢(shì)互補(bǔ)等模式，較為成熟的核心業(yè)務(wù)、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的商品集群、形成具有鮮明特色的服務(wù)體系，進(jìn)而大幅提升非油盈利比重，為企業(yè)形成新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)打造新的價(jià)值鏈，形成新的盈利模式，在資源整合上探索出一條路。