云集：做零售界的“滴滴”

羅真

又是一陣風起。一直被大小風口裹挾向前的創(chuàng)投圈，最近迎來了一個曾被談?wù)摱鄷r而又宛若新生的熱點——社交電商。其中最耀眼的一匹黑馬，成立僅三年的拼多多2018年7月26日登陸納斯達克，火箭般的崛起速度令人瞠目。

在此之前，零售電商一度被認為很難再有大的機會。流量見頂、增長放緩成為傳統(tǒng)電商的普遍狀態(tài)，巨頭們紛紛望向線下，新入場者雖不無創(chuàng)新但基本延續(xù)傳統(tǒng)的流量模式，難以從根本上撼動戰(zhàn)局。電子商務(wù)研究中心2018年6月發(fā)布的《2017年度中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》顯示，2017年天貓（52.73%）與京東（32.5%）仍然把持著B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場85%以上的份額，唯品會（3.25%）、蘇寧易購（3.17%）居三、四名。

社交電商的崛起在這一看似穩(wěn)固的“兩超多強”格局中撕開了口子，破局點就是流量。

早已有無數(shù)人試圖耕耘以微信為代表的天然流量沃土，一夜之間崛起又因信任危機迅速崩塌的微商大軍以及依托公眾號長大的內(nèi)容電商便是典型。但直到最近兩三年，真正可持續(xù)且有望實現(xiàn)規(guī)模突破的社交電商模式才開始集中出現(xiàn)。2017年，拼多多憑借1 000億元左右的GMV（商品交易總額）排名B2C零售電商第五，占據(jù)2.5%的份額，且仍在高速增長。一個不容易得到證實的說法正在流傳，2017年微信生態(tài)內(nèi)的電商GMV規(guī)模已過萬億元，與天貓和淘寶同年的GMV總數(shù)——4.6萬億元在同一個數(shù)量級。

同為社交電商，路數(shù)各不相同，簡單可分為兩大模式：一是將社交平臺的用戶視為潛在的購買者，重點是設(shè)法激發(fā)其購物欲望，如拼多多基于社交裂變的爆款拼團；二是將社交平臺的用戶視為潛在的購買者兼零售商，通過為其賦能將其轉(zhuǎn)化為一個個擁有賣貨能力的節(jié)點，以類似眾包的模式在巨大的社交流量中掘金。

與拼多多幾乎同時成立的云集是第二種模式的典型代表，表現(xiàn)同樣不俗。2018年4月，云集獲得1.2億美元B輪融資，躋身電商獨角獸之列，2018年GMV預計將達300億元。

與拼多多類似，云集一路走來同樣不無爭議，但它無疑抓住了真實存在的需求且提供了相對有效的滿足方式，且其堅持正品的取向比拼多多更為健康。云集最大的挑戰(zhàn)在于，它能否把握住模式創(chuàng)新帶來的窗口期，為自己贏得生存、迭代直至成長為參天大樹的時間和空間。

零門檻開店，誰來？

給每個有意愿的普通人一次零門檻開店的機會，是整個飛輪旋轉(zhuǎn)起來的初始動力。

如果自己的“小也”能一直保持100%上下的增長速度，肖尚略也許永遠都不會產(chǎn)生做云集的想法。云集模式浮出水面的過程正是創(chuàng)始人肖尚略思索如何破解自身困局的過程。

2003年進軍淘寶的肖尚略是最早一批抓住電商紅利的人，他創(chuàng)辦的小也香水是淘寶最早的金冠賣家，后來由香水拓展到全球一線化妝品品牌的代理經(jīng)營，年營收數(shù)億元。2013年前后，品牌商普遍啟動線上直營，天貓、京東、唯品會等以品牌商為主角的平臺迅速崛起，以往充當分銷角色的淘寶中小賣家在貨源價格、物流效率、流量獲取等方面變得毫無優(yōu)勢，生存空間被嚴重擠壓，小也曾連續(xù)數(shù)年高達200%的增速一度降到20%乃至更低。

“淘寶約有 500多萬個中小賣家，90%都遇到了同樣的問題?！奔庇跒樾∫矊ふ肄D(zhuǎn)型出路的肖尚略，敏感地發(fā)現(xiàn)了一個群體性困境。

將視野放寬到整個零售業(yè)，肖尚略注意到了另一個在零售業(yè)變局中處境尷尬的群體——線下門店的導購員。近些年，商業(yè)街、百貨商場、購物中心的客流下降趨勢明顯，非周末時段的門店常出現(xiàn)導購員比顧客多的情景。粗略估計，這個群體有四五千萬人，與淘寶中小賣家相似，他們大多擁有一定的行業(yè)經(jīng)驗、客群基礎(chǔ)以及大量的閑余時間，但價值空間同樣在明顯萎縮。

痛點意味著機會，肖尚略開始認真琢磨，強調(diào)賦能的互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)有沒有可能為這些潛能有待釋放的群體提供新的出路？

而就在傳統(tǒng)零售力量身陷困境之時，嗅覺靈敏的人已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了新的陣地。2013年前后，微信取代微博成為最主流的移動社交平臺，天然聚集起的流量成為淘金者的樂園，利用朋友圈賣貨的微商風生水起，引發(fā)了肖尚略的關(guān)注。與此同時，還有一個人正在微信體系內(nèi)展開各種試驗，試圖抓住這股劇烈涌動的暗流。他就是肖尚略認識多年的朋友、后來成為云集聯(lián)合創(chuàng)始人的郝煥。

郝煥2011年12月加入騰訊，2015年離職加入云集前一直在騰訊的電商部門工作，嘗試過微信與電商結(jié)合的各種玩法，其中最成氣候的“微購物”為品牌商提供一站式的移動電商解決方案，包括幫助線下導購員利用閑余時間在線上微商城做生意。盡管由于騰訊缺乏電商基因以及該業(yè)務(wù)體量尚不足以引起重視等原因，微購物最終未能大成，但郝煥清晰地發(fā)現(xiàn)了兩個相互依存的趨勢：一是微信生態(tài)內(nèi)的個體經(jīng)商氛圍非?；钴S，盡管個體交易量不大，但總體形成的交易規(guī)模十分可觀；二是基于推薦的線上購買行為在大眾消費群體里真實存在。

一面是急需尋找價值出口的零售力量，一面是廣闊天地待開發(fā)的零售陣地，肖尚略有了答案：搭建一個連接二者的平臺。

考慮到大多數(shù)人盡管有嘗試意愿，但在原始資本、運營經(jīng)驗、工具能力等方面存在不足，肖尚略決定由自己的平臺提供開店所需的一切生產(chǎn)要素，店主們只需在社交網(wǎng)絡(luò)中分享商品信息，利用信任關(guān)系激發(fā)購買需求。肖尚略將云集比作一個“反向版的滴滴”：“滴滴作為平臺，為車主提供打車需求，車主提供包括閑置車輛、技能、時間等在內(nèi)的生產(chǎn)要素；云集也是一個平臺，它為店主集中提供商品、物流、客服、IT、培訓等在內(nèi)的生產(chǎn)要素，店主負責帶來流量（購買需求）。（圖1）”

從小也到云集，從做零售到做零售服務(wù)，所需的能力和資源大不相同，但一旦方向明確、模式清晰，資金、人才、技術(shù)等資源便可以迅速聚集起來：小也多年積累的大牌美妝供應商資源為云集提供了早期的供應鏈基礎(chǔ)；倉儲、物流服務(wù)從順豐、亞馬遜等公司直接采購；移動支付早已不是問題；IT 平臺只要架構(gòu)明確便可尋找外包團隊實現(xiàn)；最早一批云集店主多來自肖尚略在淘寶時建立的關(guān)系……2015年5月，云集App正式上線。

給每個有意愿的普通人一次零門檻開店的機會，是整個飛輪旋轉(zhuǎn)起來的初始動力。

何以“云集”各方

關(guān)于云集的模式，肖尚略有一個相對簡潔的概括：社會化零售平臺+會員電商。

與拼多多簡單直接的“爆款拼團”相比，云集模式似乎很難用一個直觀的詞或詞組描述清楚。創(chuàng)始人肖尚略有一個相對簡潔的概括：社會化零售平臺+會員電商。

一方面，云集是一個服務(wù)于個體的零售服務(wù)平臺。云集為加入平臺的店主們提供包括商品、內(nèi)容（商品信息）、物流、客服、IT、培訓在內(nèi)的六大基礎(chǔ)設(shè)施。店主們無需進貨，無需經(jīng)驗，只需安裝一個云集App，發(fā)送商品信息到朋友圈即可開張。

另一方面，云集還是一個向美國最大會員制連鎖超市Costco學習的會員制精選電商。云集平臺上的商品均為自營正品，覆蓋多個品類，每個細分類別的商品數(shù)量進行嚴格控制，原則上只選頂尖品牌的爆款產(chǎn)品，通過精選實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價。云集店主同時也是“超級會員”，繳納398元的開店服務(wù)費后，購買云集內(nèi)的商品能享受額外的折扣優(yōu)惠，甚至低于主流電商平臺。

截至2018年7月上旬，云集已有460多萬名店主入駐，普通消費用戶超過3 000萬人。據(jù)統(tǒng)計，云集店主的自用型消費與通過社交圈賣貨帶來的收入（普通用戶消費），從最終的銷售額來看幾乎是一半對一半，印證了在云集體內(nèi)并存的兩類屬性。

肖尚略極其強調(diào)“價值創(chuàng)造”四個字，云集模式之所以成立，前提必然是其能為消費者、店主、供應商這三大核心利益相關(guān)方帶來價值。

消費者：“貨找人”滿足潛在需求 由于植根于社交平臺，云集用戶的消費場景與傳統(tǒng)電商平臺大不相同，他們并非帶著需求去尋找商品，多數(shù)是被無意中看到的商品信息激起了購買需求。

“在目的性非常明確的搜索購物之外，存在著大量生活品質(zhì)提升類的推薦性消費需求。”郝煥說，“商品豐富度發(fā)展到今天，很多時候我們更大的問題不是買不到東西，而是不知道自己要買什么。”

對于帶有不確定性的潛在需求，傳統(tǒng)電商平臺很難滿足，盡管已有基于數(shù)據(jù)分析的機器推薦，但消費屬于復雜需求，機器推薦的局限性相當明顯，已經(jīng)購買過的商品還在重復推薦的情況十分常見。另一個解決思路即社會化推薦，網(wǎng)紅電商、內(nèi)容電商以及社交電商均屬此類，前兩者主打細分領(lǐng)域，社交電商的流量管道要粗得多，空間更大。

從“人找貨”到“貨找人”是一個趨勢。肖尚略認為，信息獲取方式的變化已經(jīng)預示了商品獲取方式的變化。“今天如果把Facebook、Twitter或者微信、微博從你的手機上卸載掉，你會覺得很無聊。其實你不知道自己要什么，如果你知道要什么，就可以去百度、谷歌，今天我們的信息內(nèi)容供應，90%不是搜索來的，而是通過‘訂閱這個動作推送給我們的……人們獲取信息方式的變化，一定會帶來商品獲取方式的變化?！?/p>

肖尚略畫過一個四象限圖。信息搜索時代催生了谷歌、百度；商品搜索時代催生了阿里、亞馬遜；信息訂閱時代催生了Facebook、微信；商品訂閱時代又能催生出怎樣的企業(yè)，想象空間很大（圖2）。

店主：自購折扣+銷售利潤 店主是云集的直接服務(wù)對象，也是推動云集飛輪旋轉(zhuǎn)的核心力量。

淘寶店主和線下導購之外，在模式落地過程中一個新的潛在店主群體浮現(xiàn)出來——0～3歲寶寶的母親及孕婦，簡稱“寶媽”。她們是家庭的消費入口，有強烈的分享愿望，且相當多的寶媽在生育后面臨職場優(yōu)勢不再、時間被碎片化、個人價值感喪失等問題，云集對她們來說擁有天然的吸引力。寶媽群體如今已是店主的主力之一。

對店主來說，云集的價值主要有二。

一是以折扣價購買平臺精選商品。目前只有5%的店主將主要精力放在社交圈賣貨，絕大多數(shù)店主以自購為主，需求之盛也許超出了肖尚略最初的設(shè)想。

二是通過銷售商品獲得利潤。云集是一個封閉的系統(tǒng)，普通消費者只有通過已注冊為云集店主的熟人，才能通過其分享的鏈接買到云集上的商品，通過購買建立綁定關(guān)系后，其在云集產(chǎn)生的所有消費都會自動計入店主收益。

云集在面向店主的賣家版之外也推出了買家版的VIP商城，但其出發(fā)點是方便店主維護客戶。普通消費者只下載App沒法下單，必須拿到云集店主的邀請碼，以保證每筆訂單的利潤都歸于店主。既然有需求，為何不將商城直接向所有人開放？肖尚略清楚該如何取舍。云集模式的核心優(yōu)勢就是流量獲取的免費（不算平臺給店主的激勵性返傭），平臺直接面向C端銷售與店主爭利，將直接打擊店主群體的積極性，整座大廈的根基就會被動搖，走回買流量的老路沒有未來。

供應商：“三個500”戰(zhàn)略 據(jù)云集COO胡健健介紹，截至2018年7月上旬，云集上的商品共有4000多個SPU（商品集合），覆蓋美妝個護、食品生鮮、家具家紡家電、3C數(shù)碼、服裝配飾等多個品類，旅游、教育、保險、汽車等新品類也在持續(xù)探索中。

云集的供應商主要包括三大類：主流品牌、創(chuàng)新品牌、品質(zhì)工廠。

主流品牌即消費者耳熟能詳?shù)囊欢€品牌。云集發(fā)展之初從美妝個護切入，主流品牌比例較高，背書作用明顯，目前比例在30%左右。對主流品牌來說，云集能夠提供新的增長空間、增強品牌價值，而且由于云集的主流客群在二三四線城市，可以幫助主流品牌有效下沉。2016年，在永輝超市等線下商超擁有17年經(jīng)驗的胡健健加入云集，云集的供應鏈不斷升級，與達能、花王、LG、資生堂等諸多一二線品牌建立了直接合作。

創(chuàng)新品牌指由創(chuàng)業(yè)公司打造的小而美的新銳品牌，它們往往對最新的消費動向與產(chǎn)品的品質(zhì)調(diào)性有較好的把握，但在渠道推廣能力上缺乏積累，云集對此類品牌的助推作用十分明顯。2017年7月16日，創(chuàng)立一年多的杭州生鮮品牌大希地與云集合作，5個小時賣出150萬片牛排，銷售額近1400萬元，與當時天貓商城銷冠牛排店鋪的月度銷售量不相上下。

品質(zhì)工廠是指云集直接跟國內(nèi)擁有優(yōu)秀制造能力的工廠合作，推出平臺自有品牌或是扶持優(yōu)秀工廠打造自己的品牌，利用自身的流量以及品牌、營銷等能力，縮短傳統(tǒng)供應鏈條，獲得高性價比。

2017年，云集推出“三個500”品牌戰(zhàn)略，即重點扶植500個主流品牌，500個創(chuàng)新品牌和500個優(yōu)質(zhì)工廠。“500”并非實數(shù)，而是強調(diào)聚焦。與傳統(tǒng)主流電商相比，云集在流量總量上不占優(yōu)勢，但通過精選可以使每個單品獲得充分的流量支持，提高供應效率。

“我們用500個SPU去跟主流電商的50萬個頭部SPU去打，一個打100個?！毙ど新哉f，“產(chǎn)品豐富能做大，產(chǎn)品不豐富也能做大。就像蘋果，半個桌子就可以把它的產(chǎn)品擺好，但是不妨礙它做大?！?/p>

爭議與功課

對抗負面認知最根本的途徑是夯實自身的基礎(chǔ)，加強價值創(chuàng)造。

目前，供應鏈商品差價是云集最重要的收入來源。2017年，云集已實現(xiàn)盈利，但盈利并非其現(xiàn)階段的目標。目前平臺處于投入擴張期，對店主的補貼力度較大，還將在優(yōu)化物流倉儲網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展自有品牌、新品牌投資等方面加大投入。

此前接受采訪時，肖尚略曾對憑借流量創(chuàng)新崛起的一批電商平臺做過比較?！皣肋x背靠網(wǎng)易，它們屬于流量的老牌帝國主義，流量只有60分，但它們的供應鏈是90分；拼多多切的是淘寶的供應鏈，流量是95分，非常大的創(chuàng)新，供應鏈端可能只有60分；我們比較平衡，供應鏈端70分，流量端也70分?！?/p>

成立三年，兩端平衡發(fā)展的云集年均增長速度400%，在肖尚略看來這不算太快，其中有人為控制的因素。云集模式的最大挑戰(zhàn)來自認知，且為此吃過苦頭，肖尚略不得不采取更加謹慎的態(tài)度。

由于同樣在朋友圈賣貨，發(fā)展初期曾有不少評論者將云集稱為“微商正規(guī)軍”。不少傳統(tǒng)微商品牌存在產(chǎn)品無保障、多級銷售層層加價、交易鏈不完整、壓貨普遍等一系列痼疾，“微商”一詞早已被污名化。盡管云集銷售自營正品、收取合理毛利、堅持一級分銷，在諸多方面均與傳統(tǒng)微商有根本不同，但由于產(chǎn)品推廣的形態(tài)近似，難以完全隔絕微商帶來的負面聯(lián)想。

此外，對店主的管理和激勵是云集模式中最為核心和微妙之處，也是最大的爭議點所在。

2016年7月，云集迎來創(chuàng)辦以來最艱難的時刻。2015年下半年，云集為邀請店主采用的地推模式觸發(fā)監(jiān)管，958萬元罰單于2016年7月下發(fā)，同年8月10日，云集微店在微信公眾平臺的訂閱號和服務(wù)號被封號。云集與傳銷當然有本質(zhì)上的不同，但此前的地推在形式上容易引發(fā)嫌疑，如整改之前的云集曾將店主分為店主、導師、合伙人三級，后兩者從新入店主上繳的服務(wù)費中提取一部分作為收入。

在肖尚略看來，云集店主原本便可視為身負兩種職能，一是推薦自己認可的產(chǎn)品，一是推薦云集這個平臺。“我們是實實在在的商品和服務(wù)，可以跟各個電商平臺競爭。但說多了也沒有用，我們不能跟落后的生產(chǎn)關(guān)系去對抗，我們只能是發(fā)展慢一點，適應它就可以了?！?/p>

對云集來說，對抗負面認知最根本的途徑是夯實自身的基礎(chǔ)，加強價值創(chuàng)造。

比如，對平臺商品的準入和管理更加嚴格，目前云集后臺的商品入駐申請通過率在1%～5%，供應商入駐申請通過率不到10%，每個月的平臺商品根據(jù)綜合表現(xiàn)強制淘汰5%，嚴格控制商品的退貨率，2018年第一季度云集平臺的整體退貨率為1.13%，遠低于傳統(tǒng)電商。再如，參與農(nóng)村市場的精準扶貧，與浙江大學先后發(fā)起“百縣千品”與“鄉(xiāng)村振興千人計劃”，利用平臺強大的傳播和分銷能力助推農(nóng)產(chǎn)品上行，一天銷售近2噸土豆、17萬斤李子的故事比比皆是。

“我們能解決的問題越大，我們的價值自然也就越大。”肖尚略不著急，“做好每一個當下，未來之路自然就展開了?！?/p>