淺析貴州省煙草物流行業(yè)對標(biāo)管理問題及對策建議

黃天林 楊洋 崔靜

摘 要：當(dāng)前的市場環(huán)境存在非常激烈競爭，優(yōu)勝劣汰是總舵企業(yè)在這種環(huán)境中都面臨著的局面，煙草企業(yè)要在競爭中取得優(yōu)勢，就需要根據(jù)市場環(huán)境的具體情況，學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的管理方式。近幾年我國大范圍在推廣對標(biāo)管理，這種管理方式與傳統(tǒng)的方式相比具有非常明顯的優(yōu)勢。通過在煙草物流個(gè)行業(yè)中樹立一個(gè)標(biāo)桿，建立合理的評價(jià)指標(biāo)，評估企業(yè)本身與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，找出其原因加以改進(jìn)，以此來提升自身的管理水平。本文主要探討了煙草物流的標(biāo)桿管理存在的問題，研針對問題本文分析了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：對標(biāo)管理；煙草；物流；對策

對標(biāo)管理，在國內(nèi)又被稱為標(biāo)桿管理，它的起源可以追溯到20世紀(jì)初泰勒提出的科學(xué)管理思想，當(dāng)時(shí)泰勒要求工廠中的流水線工人們，在具體工作流程和設(shè)備操作中，都要按照泰勒所研究的最佳做法進(jìn)行工作，同時(shí)，他要求工廠的管理者，通過制定流程圖和管理制度，來將這些最佳做法制度化和常態(tài)化，這就要求工人們以最佳做法為標(biāo)桿來不斷調(diào)整自己的操作方法，從而達(dá)到管理者的苛刻要求。

一、 對標(biāo)管理的發(fā)展

真正意義上開展對標(biāo)管理活動的企業(yè)是美國施樂公司。1976年以后，施樂公司面臨日本同行業(yè)競爭者的挑戰(zhàn)，他們以低于施樂公司的價(jià)格銷售產(chǎn)品同時(shí)還能將其公司贏利水平維持在穩(wěn)定水平，這使得施樂公司的市場份額從82%下降到35%，面對這種情形，施樂公司開始以競爭對手的產(chǎn)品為標(biāo)桿對象，以趕超同行業(yè)競爭對手為對標(biāo)管理的主題目標(biāo)，開展向競爭對手比較、復(fù)制和學(xué)習(xí)的過程。

對標(biāo)管理在經(jīng)歷不斷完善和進(jìn)步的發(fā)展過程中，其主要趨勢已經(jīng)從早期的以競爭對手為主要目標(biāo)，逐漸發(fā)展為在全球范圍內(nèi)各個(gè)行業(yè)尋找最佳企業(yè)來作為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時(shí)，除了研究標(biāo)桿企業(yè)的產(chǎn)品外，還會從戰(zhàn)略性和全局性的角度對標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行拆解，進(jìn)而重新對自身企業(yè)的市場環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評估和改造。

美國生產(chǎn)力和質(zhì)量控制中心（APQC）對對標(biāo)管理作了明確的定義和界定，其認(rèn)為對標(biāo)是一個(gè)評價(jià)學(xué)習(xí)過程，且具有系統(tǒng)性和持續(xù)性，通過將企業(yè)流程與全球范圍內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)相比較，從而為企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營績效提高行之有效的解決方案。

二、 煙草物流行業(yè)存在的問題

（一） 貴州省煙草企業(yè)在對標(biāo)過程中的主要問題表現(xiàn)

1. 標(biāo)桿企業(yè)不明確。許多煙草公司無法根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)部門明確界定基準(zhǔn)。他們經(jīng)常選擇國內(nèi)外知名公司，使學(xué)習(xí)對象不針對性，所學(xué)的東西不符合公司的實(shí)際情況。

2. 盲目移植對標(biāo)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。雖然對標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，但如果只是復(fù)制目標(biāo)公司的管理經(jīng)驗(yàn)而缺乏創(chuàng)造性的應(yīng)用程序，公司就會缺乏活力，甚至難以實(shí)施。

3. 過分看重對標(biāo)數(shù)據(jù)。如果煙草公司只注重美化對標(biāo)數(shù)據(jù)，卻無法通過指標(biāo)差距找到管理問題，無法通過數(shù)據(jù)優(yōu)化管理流程，提升企業(yè)核心競爭力，失去對標(biāo)管理的意義。

（二） 對標(biāo)管理存在的問題的原因

1. 對標(biāo)認(rèn)識不到位。煙草企業(yè)中的不少領(lǐng)導(dǎo)或員工把對標(biāo)管理看作是一場短暫的熱潮；有些人認(rèn)為對標(biāo)管理就是簡單的模仿或抄襲，標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營方法或管理流程為組織提供了現(xiàn)成的解決方案；還有不少人認(rèn)為對標(biāo)管理是一次性工程，而不是持續(xù)性過程。這些錯(cuò)誤認(rèn)識都會影響對標(biāo)管理的最終效果。

2. 指標(biāo)體系不完善。在實(shí)際工作中，煙草企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)多為收益或成本費(fèi)用等定量指標(biāo)，企業(yè)往往忽視了文化和制度等定性指標(biāo)的對比。即使在定量指標(biāo)對比后，也缺乏指標(biāo)影響因素分析，導(dǎo)致企業(yè)不能發(fā)現(xiàn)指標(biāo)背后深層次的經(jīng)營管理題。

3. 職責(zé)分工不明確。對標(biāo)管理需要組織內(nèi)全體成員參與，更要各個(gè)部門做好信息共享和有效溝通，通過跨職能協(xié)調(diào)明確各部門的職責(zé)，以便制定指標(biāo)提升措施。但在實(shí)踐中，往往是領(lǐng)導(dǎo)決心很大，員工抵觸情緒很高，這樣的對標(biāo)管理效果當(dāng)然不理想。

三、 對策建議

（一） 優(yōu)化對標(biāo)指標(biāo)，使指標(biāo)覆蓋面更廣、指導(dǎo)性更強(qiáng)

在選取對標(biāo)指標(biāo)時(shí)，除了關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)等定量指標(biāo)外，還應(yīng)增加對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有重要意義的定性指標(biāo)，如規(guī)模指標(biāo)、市場指標(biāo)、客戶指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)、管理指標(biāo)等。

（二） 完善和優(yōu)化對標(biāo)指標(biāo)體系

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，將對比的范圍從集團(tuán)內(nèi)部逐漸向整個(gè)電力行業(yè)所有企業(yè)延伸，將國內(nèi)最先進(jìn)指標(biāo)作為標(biāo)桿來進(jìn)行對比，同時(shí)應(yīng)將企業(yè)所處地理位置、氣候環(huán)境、交通運(yùn)輸、機(jī)組的造價(jià)及建造水平、區(qū)域電力負(fù)荷以及煤質(zhì)偏離設(shè)計(jì)值等因素考慮進(jìn)去，完善和優(yōu)化指標(biāo)的可對比性。這樣的成本指標(biāo)對比才真正具有合理性和可比性。

（三） 加大對標(biāo)管理監(jiān)督考核力度，實(shí)施有效激勵措施

為保證對標(biāo)的有效進(jìn)行，達(dá)到對標(biāo)的目的，集團(tuán)應(yīng)建立有效的獎勵和考核機(jī)制，比如：對排名靠前的單位進(jìn)行獎勵，對排名上升較快的單位也進(jìn)行獎勵；對排名靠后的單位進(jìn)行處罰，對排名下降較快的也進(jìn)行處罰等。這樣就能大大提高基層單位從領(lǐng)導(dǎo)到全體員工的積極性和創(chuàng)造性，推動對標(biāo)管理的全面實(shí)施。

（四） 加強(qiáng)對標(biāo)結(jié)果的分析，制定改進(jìn)措施

在對標(biāo)管理中，要進(jìn)一步加強(qiáng)過程控制，通過和集團(tuán)公司系統(tǒng)先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行對比，應(yīng)用作業(yè)管理的思路，組織專業(yè)部門分析各項(xiàng)作業(yè)環(huán)節(jié)，從指標(biāo)中找差距，從差距中查找管理中的薄弱環(huán)節(jié)，盡量消除非增值作業(yè)，同時(shí)提高增值作業(yè)的效率，尋求成本進(jìn)步。

四、 結(jié)束語

對標(biāo)工作是一種自我完善、循序漸進(jìn)的管理方法，通過與標(biāo)桿對比，借助數(shù)據(jù)的差距，查找管理工作中存在的問題和不足，通過對指標(biāo)數(shù)據(jù)的診斷分析，應(yīng)用現(xiàn)代化的管理方法和手段，不斷的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和制度化，有效提升工作水平和管理質(zhì)量，從而更好地體現(xiàn)出對標(biāo)工作在煙草物流行業(yè)起到引導(dǎo)和激勵作用的重要性。

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作者簡介：

黃天林，楊洋，崔靜，貴州省遵義市，貴州省煙草公司物流處。