雙童：“吸管帝國”的蝶變

羅真

對于當(dāng)初選擇進(jìn)入吸管這一極其偏門的行業(yè)，樓仲平心里一直有個結(jié)?！斑@不是一個好產(chǎn)業(yè)，但這由不得我……創(chuàng)業(yè)就像投娘胎，我現(xiàn)在也不抱怨了，抱怨改變不了什么?！?/p>

生于1965年的樓仲平是雙童吸管的創(chuàng)始人、董事長，是土生土長的義烏人，“雙童”正是這個小商品之都孕育出的無數(shù)品牌之一。消費(fèi)訴求簡單，附贈使用為主，產(chǎn)業(yè)門檻極低，吸管被樓仲平稱為“世界上最難做的產(chǎn)品”。選擇以吸管立業(yè)源于一次偶然的機(jī)器轉(zhuǎn)讓，日后看可謂此路多艱，但無暇多想的樓仲平轉(zhuǎn)眼間跟小小的吸管已經(jīng)廝守了二十多年。

1994年，雙童吸管從租來的兩間民房和一臺半自動設(shè)備起步，在辛苦一年所得利潤還不及廠房租金的時候也未曾放棄，如今雙童年產(chǎn)吸管7 000多噸，產(chǎn)值約2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利，是吸管行業(yè)絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

雙童已罕有敵手，樓仲平卻越發(fā)焦慮。在他看來，最近雙童發(fā)展得有些“太好了”，他擔(dān)心雙童即將走到發(fā)展曲線的頂端，接下來也許就是天花板，這個時代前所未有的不確定性更是令他壓力備增。過去一段時間，他對媒體等外界所謂總結(jié)“雙童經(jīng)驗”的請求變得警惕甚至一度十分反感，對“吸管大王”之類的稱號更是避之唯恐不及?！拔迥昵拔液茯湴?，三年前我還有點驕傲，兩年前我已經(jīng)不敢驕傲了，到今天我已經(jīng)很心虛了?！?/p>

這似乎是樓仲平的一種特質(zhì)。這個極能折騰的義烏商人在二十多年里對企業(yè)和自己不斷進(jìn)行反思乃至否定，他曾在雙童產(chǎn)值連年翻番直至全球第一之際急踩剎車，叫停跟沃爾瑪?shù)葒H大客戶的交易；他還曾激進(jìn)地推進(jìn)新老管理層更替，引發(fā)劇烈動蕩；兩三年前，他又親手打破自己此前立下的規(guī)矩，將“50年專注做一根吸管”的約束拿掉。此外，他還有許多當(dāng)時不被理解的超前舉動，比如先后投入數(shù)千萬元打造資源循環(huán)利用的生態(tài)工廠、三星級硬件標(biāo)準(zhǔn)的員工宿舍……

在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業(yè)并不在少數(shù)，但努力克服自身和時代局限性的樓仲平卻讓雙童成了一個值得關(guān)注的“異類”。

從做大到做強(qiáng)

樓仲平的“蝶變”為雙童跳脫草根民營企業(yè)局限、打破速生速滅魔咒做好了準(zhǔn)備。

樓仲平的早年經(jīng)歷與同時代的千千萬萬義烏草根商人沒有太大差別。

自古，義烏即因人多地少田薄而極度貧窮，吃不飽飯的樓仲平14歲便輟學(xué)跟隨父輩去往幾百公里外的江西弋陽“雞毛換糖”。手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔(dān)，上門收禽畜毛骨以獲取微利，近似于乞丐的義烏“敲糖幫”存在于很多南方人的記憶中。樓仲平是最后一代“敲糖人”，此后他輾轉(zhuǎn)大半個中國，倒賣過香煙、服裝，做過長途販運(yùn)的“包子軍”，換過一二十個行當(dāng)，北到長春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時為生存奔波的自己和身邊的伙伴就像“滿地竄的老鼠”。

1991年，結(jié)婚生子的樓仲平從長春回到義烏。1992年，義烏篁園路上的中國小商品城建成，樓仲平租了攤位賣小商品。1994年，接手二手機(jī)器投身吸管業(yè)時樓仲平已近30歲，此前十幾年的動蕩令他迫切希望做一份長久的事業(yè)。

據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)中小企業(yè)的平均壽命不到 3年，現(xiàn)今24歲的雙童已屬“高齡”。作為中國幾十年社會經(jīng)濟(jì)劇烈變化的見證者和親歷者，雙童自身的發(fā)展也充滿起伏。其中，2003年是一個繞不過去的年份，它既是雙童的第一次重大轉(zhuǎn)折，也是樓仲平人生的“蝶變”之一。

棄大做小 創(chuàng)立之初，雙童是被時代大潮裹挾前行的一家典型的民營企業(yè)，起步期是前店后廠，家庭作坊式經(jīng)營。但樓仲平天生敏銳且行動力極強(qiáng)，不僅早早注冊了雙童商標(biāo)，還在1995年接觸到電腦后立刻花1萬多塊買了一臺“486”，率先開辟了外貿(mào)生意，發(fā)展出沃爾瑪?shù)纫槐姎W美客戶。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，義烏吸管業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變最早的雙童受影響最小，趁勢收購了十幾家吸管廠商。

1998年起，雙童的擴(kuò)張速度大大加快，來自國外客戶的訂單量幾乎每年都在翻番，外貿(mào)比例一度超過90%。但令人糾結(jié)的是，企業(yè)的利潤并沒有與規(guī)模同比例增長，甚至一度停滯。一方面，在技術(shù)沒有根本性飛躍且勞動力、原材料等要素成本不斷上漲的情況下，成本降低遇到瓶頸；另一方面，大家都在拼命爭搶的國際大客戶在招標(biāo)時不斷壓價。雙童受到兩面擠壓。

樓仲平回憶，當(dāng)時雙童最大的客戶是奧地利一家輻射整個歐洲市場的經(jīng)銷商，它的一筆訂單大到雙童的所有機(jī)器一起開工也要三四個月才能完成。大訂單管理起來雖然簡單，卻近乎把生殺予奪的權(quán)力交到了對方手里?！叭绻沂ミ@個訂單會怎么樣？設(shè)備空起來，人掛起來，在這種恐懼感下你能報高價格嗎？所以最后都是沒錢掙。”這讓樓仲平開始反思一味做大究竟有無意義。

2003年，雙童的年產(chǎn)值達(dá)到三四千萬元。就在這一年，樓仲平提出了一個日后被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經(jīng)營戰(zhàn)略：小客戶原則。

他果斷放棄了許多國際大客戶的訂單，轉(zhuǎn)而在國內(nèi)發(fā)掘咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級酒店等小客戶，甚至曾定下規(guī)矩，每個客戶的訂貨數(shù)量不允許超過本廠生產(chǎn)總量的3%。2005年，雙童的內(nèi)、外貿(mào)份額達(dá)到了1∶1左右，工廠也漸漸發(fā)展出柔性生產(chǎn)能力。2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，提早轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的雙童再一次平安渡過。

如今，雙童擁有上萬家小客戶，內(nèi)貿(mào)比例在2/3左右，有了海量穩(wěn)定的小客戶群體做支撐，雙童握住了主動權(quán)，回頭再跟國際大客戶合作時完全不同以往。

走出低端 小客戶原則的實施是一個契機(jī)，它促使樓仲平開始從產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考雙童的定位。在此之前，除了品質(zhì)更可靠、數(shù)量有保證之外，雙童的吸管跟多數(shù)廠商差別不大，走的都是低端路線。一根吸管不到1分錢，最便宜時2 500支一箱的吸管只賣到13塊錢。樓仲平發(fā)覺停留在產(chǎn)業(yè)鏈的低端永無出頭之日，他開始推動雙童向上攀爬。

2006～2007年，樓仲平把自己關(guān)起來搞創(chuàng)新，使勁想吸管除了喝飲料還能用來干什么，曾連續(xù)三個月沒出雙童的大門，最終開發(fā)出了風(fēng)車吸管、哈哈吸管、可降解吸管等幾十種創(chuàng)新產(chǎn)品。2009年11月17日，第一批37項專利獲得通過。

多數(shù)專利無法立即轉(zhuǎn)化成可投入市場的產(chǎn)品，但一旦開發(fā)成功，無一例外可以獲得更高的溢價。樓仲平在2006年開發(fā)的一款可在關(guān)節(jié)處折出各種花型的藝術(shù)吸管在2009年實現(xiàn)了量產(chǎn)，至今仍占雙童吸管總產(chǎn)值的1/4左右?！皞鹘y(tǒng)的吸管平均售價是6～7厘錢，這款吸管剛出來時賣到1毛，現(xiàn)在還賣4分多?！比缃?，雙童累計擁有吸管類專利150多項，數(shù)量占全球塑料吸管行業(yè)的三分之二。

對創(chuàng)新的重視使雙童得以建立更深的護(hù)城河。吸管業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈并不完整，上游設(shè)備制造業(yè)的產(chǎn)值一年不過數(shù)千萬元，而且分布在十幾家制造廠，幾乎沒人有動力進(jìn)行技術(shù)改造和革新。雙童的創(chuàng)新不僅包括創(chuàng)意設(shè)計，生產(chǎn)設(shè)備基本也要自己研發(fā)。這增加了雙童創(chuàng)新的難度，但也為創(chuàng)新成果提供了更好的保護(hù)。

現(xiàn)在，雙童每年都將1/3左右的利潤投入到研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)。2015年4月，樓仲平又租下一片新的廠區(qū)，花三年時間對流水線進(jìn)行技術(shù)改造，未來車間所需的人數(shù)有望從上百人減少到個位數(shù)。

此外，樓仲平很早便認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)制定對提高產(chǎn)業(yè)鏈地位的意義。早在2006年，雙童便率先制訂起草并通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業(yè)協(xié)會標(biāo)準(zhǔn)，目前是浙江省唯一一家承擔(dān)了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)乃至ISO國際標(biāo)準(zhǔn)起草編制任務(wù)的中小企業(yè)。

意外“蝶變” 無論是放棄大客戶，還是從低端走向高端，都是關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的重大決策。樓仲平的商業(yè)直覺是一方面，一場突如其來的人生變故則是催化劑。

2002年下半年，從雙童創(chuàng)立便跟隨樓仲平的父親忽然查出患上晚期肺癌，僅僅兩個月后便與世長辭。雙童的財務(wù)一直由父親一人負(fù)責(zé)，他的去世不僅使公司賬務(wù)一時陷入混亂，也讓樓仲平受到了來自家庭其他成員的指責(zé)。父親去世后12天，精神壓力巨大的樓仲平突發(fā)心臟病，情況危急，義烏市中心醫(yī)院沒敢收治，直接派救護(hù)車送到上海市瑞金醫(yī)院，樓仲平在那里度過了長達(dá)九個月的住院生活。

在此之前，他正準(zhǔn)備大干一場。2001年，雙童搬遷至2萬多平方米的新廠房，所有人都雄心勃勃地想多干些事情，陸續(xù)找來了塑料杯、調(diào)酒棒等一堆項目。2001年底，新廠房投入使用，機(jī)器逐步到位，新業(yè)務(wù)開始啟動。

高歌猛進(jìn)之時，人生突然摁下了暫停鍵。在漫長的住院期間，樓仲平完全換了一種狀態(tài)。由于“非典”暴發(fā)，其間三個月他連家人也看不到。樓仲平大量讀書，自學(xué)Photoshop、Illustrator等各類軟件，進(jìn)行長時間的安靜思考，許多事情變得清晰起來。

病愈后回到雙童，樓仲平?jīng)Q定停止多元化，他將注塑機(jī)等幾十萬元的設(shè)備虧本處理掉，只保留了一個當(dāng)時已做得很大的塑料杯項目。明確聚焦吸管主業(yè)后，他開始認(rèn)真考慮如何實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，小客戶原則和走出低端的決定由此生發(fā)。

更重要的是，樓仲平的管理方式發(fā)生了巨大變化。早年的漂泊經(jīng)歷令樓仲平“渾身都有刺”，對人有本能的防衛(wèi)心理，“原來什么都不放心，甚至半夜都要偷偷起來到窗戶上瞄一眼，看那些人有沒有干壞事”，做事親力親為，連工人磨不好刀時都要自己上陣。此次從醫(yī)院回來，他發(fā)現(xiàn)很多人仍在自覺承擔(dān)責(zé)任，工廠并沒像自己想象的那樣垮掉，深受震動。

從此，樓仲平開始有意識地授權(quán)、放權(quán)、培養(yǎng)團(tuán)隊，工作方式也從親力親為、現(xiàn)場監(jiān)督轉(zhuǎn)向通過結(jié)果評判業(yè)績、制定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)經(jīng)營理論。在某種意義上，樓仲平的此次“蝶變”為雙童跳脫草根民營企業(yè)局限、打破速生速滅魔咒做好了準(zhǔn)備。

第一次轉(zhuǎn)折之后，雙童實現(xiàn)了長達(dá)八年的穩(wěn)定增長，但樓仲平強(qiáng)調(diào)，這更多是時代紅利使然：“當(dāng)時中國制造業(yè)正在高速發(fā)展，就像一江春水向東流，我們是江水當(dāng)中的一舟，只要不讓自己翻船，順應(yīng)時勢發(fā)展，都能達(dá)到彼岸?！?/p>

再造組織

第一座大山“經(jīng)理人老化”已基本翻越成功，目前雙童正在為翻越第二座大山“二代傳承”做準(zhǔn)備。

2003年的轉(zhuǎn)型在業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品路線、經(jīng)營規(guī)范等方面為雙童打下了基礎(chǔ)。2011年前后，團(tuán)隊的瓶頸凸顯，雙童進(jìn)入了第二個階段，以“再造經(jīng)理人”為契機(jī)，探索職業(yè)化團(tuán)隊的建設(shè)，并嘗試通過機(jī)制創(chuàng)新激發(fā)組織活力。與第一次轉(zhuǎn)型相比，此次變革關(guān)系到組織發(fā)展的內(nèi)在動力，影響更為深遠(yuǎn)。

團(tuán)隊涅槃 2015年5月，樓仲平正式將總經(jīng)理的位置交給了當(dāng)時年僅30歲、只有初中文化的安徽小伙李二橋，自己將重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考和文化傳播。至此，雙童的“經(jīng)理人再造”工程正式告一段落。

從過程看，這是一次教訓(xùn)大于經(jīng)驗的變革。雙童初創(chuàng)時，樓仲平特意找來一些有管理經(jīng)驗的國企下崗職工擔(dān)任管理職務(wù)，作用明顯，但從2005年起，第一代管理者的心理和生理老化漸漸顯露。2009年，一直對新鮮事物抱有極大熱情的樓仲平開始潛心鉆研電子商務(wù)，發(fā)現(xiàn)與設(shè)想不符后放棄?；氐诫p童后卻發(fā)現(xiàn)，老團(tuán)隊帶不動了。樓仲平新技術(shù)玩得很溜，還是浙江金華企業(yè)界的微博第一“大V”，老班子成員卻短信不會發(fā)、電子郵件不會用。更嚴(yán)重的是，他們開始居功自傲，封閉守成、論資排輩、勾心斗角，自己不作為也不讓下屬作為，一片烏煙瘴氣。

樓仲平無奈之下使出“狠招”。2011年下半年，他制定了雙童第二個五年發(fā)展規(guī)劃，將“再造經(jīng)理人”作為三大重點任務(wù)之一。當(dāng)年11月，他拿著變革方案跟老管理團(tuán)隊成員談話、上課，要求超過45歲的“老人”退居二線、當(dāng)顧問，保留 60%左右的待遇。令樓仲平始料未及的是，這一決定引發(fā)了極大動蕩，老團(tuán)隊反彈強(qiáng)烈，新老團(tuán)隊明里暗里沖突不斷，員工流動率一下高出十幾倍，三四百人的工廠一年要招一兩千人。

2012年1～11月，雙童出現(xiàn)了創(chuàng)立以來的最大衰退，產(chǎn)值下降了百分之十幾。眼看協(xié)商已無濟(jì)于事，原計劃三年完成的變革被迫提前。2012年11月，樓仲平強(qiáng)行完成重組，但余波仍然持續(xù)了很久?！艾F(xiàn)在回頭看，我打死都不建議這樣干，風(fēng)險太大，會把企業(yè)搞死?！睒侵倨叫挠杏嗉?。

新老交替完成后，雙童很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團(tuán)隊。權(quán)力交接比想象的順利，2012年12月雙童即恢復(fù)增長。

超越“傳幫帶” 1985年生的李二橋是樓仲平一手發(fā)掘出來的總經(jīng)理。2001年，16歲的李二橋跟哥哥從安徽到義烏打工，從雙童整理吸管的基層工人做起，一步步做到統(tǒng)計員、班組長，因踏實、勤奮、愛鉆研被樓仲平注意，2005年被破格提拔為品管部主任。2010年，動了團(tuán)隊改造念頭的樓仲平將李二橋以董事長助理的身份帶到自己身邊重點培養(yǎng)，后提升為副廠長，觀察五年多后決定正式交棒。

李二橋的成長是典型的“傳幫帶”模式。樓仲平多年沒有獨立辦公室，李二橋從2010年起便跟樓仲平同桌辦公，在潛移默化中學(xué)習(xí)樓仲平的戰(zhàn)略思路、價值觀、行事邏輯等。1992年出生、負(fù)責(zé)文宣的“吸管妞”周上是樓仲平親自帶的最后一波人，在樓仲平身邊坐了幾年，講課等活動都跟在身邊。如今，樓仲平的大辦公室里仍并列放著五張桌子，除了李二橋，一直都有兩三位被“帶”的人在輪轉(zhuǎn)，只是如今的主要帶隊人變成了李二橋。

“傳幫帶”在價值觀傳遞、團(tuán)隊黏性、識人成功率等方面有獨特的優(yōu)勢，但也漸漸無法滿足新時代雙童的發(fā)展需要。尤其是經(jīng)歷過經(jīng)理人再造之后，樓仲平認(rèn)識到，人在基礎(chǔ)認(rèn)知等方面有天然局限，什么人都去車間挖掘的內(nèi)部培養(yǎng)模式需要改變。2013年起，雙童著重在技術(shù)、銷售、財務(wù)、品管等領(lǐng)域引入專業(yè)人才，2016年和2017年兩年僅高級工程師便引進(jìn)了八九位。

雙童極其重視培訓(xùn)學(xué)習(xí)，每周都有針對全部員工的學(xué)習(xí)活動，中高層全部加入樊登讀書會，購買得到App的學(xué)習(xí)產(chǎn)品，2013年實現(xiàn)了培訓(xùn)的體系化。

個體激活 團(tuán)隊問題基本解決，雙童恢復(fù)了兩年高增長，然而新的壓力很快到來。2015年，雙童的增長速度放緩到10%，2016年進(jìn)一步放緩，外部世界的快速變化與新生代員工的新訴求促使樓仲平重新思考，2015年前后他開始著手在環(huán)境、機(jī)制上做文章。

2015年初，雙童的行政辦公樓層進(jìn)行大改造，高管的獨立辦公室全部被取消，能打通的辦公區(qū)域全部打通，原有的隔墻被拆掉，即便是財務(wù)等不方便與外打通的部門，隔墻也全部換成透明玻璃?！拔覀兿劝呀M織的大門敞開，讓每一個人可以走到你的身邊，讓每個人說他自己想說又敢說的東西?！?/p>

在組織機(jī)制上，經(jīng)過一兩年摸索，2017年起雙童開始正式推行小單元經(jīng)營，簡單說就是將員工轉(zhuǎn)變?yōu)槔习?。銷售部門最為典型，雙童的銷售部門此前按內(nèi)銷、外貿(mào)、電商等分成四五人、七八人的小組，由于分配永遠(yuǎn)不可能絕對公平，激勵效果存在瓶頸。變革后，多數(shù)人都有了自己的“責(zé)任田”，負(fù)責(zé)特定區(qū)域，比照上一年的存量數(shù)據(jù)，新增的利潤部分一半以上歸個人所有；無法按區(qū)域分割的電商則實行承包制，每年分配一定的運(yùn)營資金，決策權(quán)全部歸部門。對于另外一個核心部門——技術(shù)研發(fā)，則基于項目制進(jìn)行激勵，一次下發(fā)多個項目，如生產(chǎn)線改造運(yùn)行、新產(chǎn)品研發(fā)等，每完成一項即可得到相應(yīng)的獎勵，創(chuàng)新速度加快。即便是人事行政人員，公司也鼓勵其發(fā)揮特長，兼帶負(fù)起項目管理等其他職責(zé)。

從局部看，變革的效果幾乎立竿見影。以銷售部門為例，2017年上半年，外部變化、內(nèi)部銷售負(fù)責(zé)人離職等原因?qū)е聵I(yè)績下降了5.76%，6月底完成改組實行新的考核后，僅8月便接了原來2.5倍的訂單，2018年1月訂單已排到當(dāng)年5月?？紤]到訂單處理有兩個月的滯后，僅用4個月，2017年的業(yè)績便扭轉(zhuǎn)為正增長。

2017年起，樓仲平又開始推動公司的股份制改造，計劃在未來10年拿出30%的股份成立持股公司，核心管理層將以期權(quán)的形式逐漸取得股份。2018年，作為第一期嘗試，公司與李二橋等兩位高層管理者的三年對賭協(xié)議已經(jīng)啟動，相應(yīng)目標(biāo)達(dá)成便可以工資獎金半價購得相應(yīng)股份。子女接班意愿尚未明朗，未雨綢繆的樓仲平開始做多手準(zhǔn)備，“家族控股、經(jīng)理人接班”是備選方案之一。

“經(jīng)理人老化”和“二代傳承的不確定性”被樓仲平視為中國民營企業(yè)面臨的兩座大山，許多同時代企業(yè)正是被這兩座大山阻住了去路。對雙童來說，第一座大山已基本翻越成功，目前正在為翻越第二座大山做準(zhǔn)備。

打開未來的蓋子

自己成為組織的天花板，這也許是始終都在努力先人一步的樓仲平最不能接受的事。

考慮到企業(yè)運(yùn)營中的復(fù)雜變量，任何試圖用簡單因果關(guān)系總結(jié)成功之道的做法都顯得可疑，尤其是在機(jī)會伴隨劇變噴涌而出的特殊年代，“造富神話”的關(guān)鍵要素往往都不可復(fù)制。但一家能存續(xù)二三十年的民營企業(yè)，必然擁有超越時代因素的底層代碼。

作為雙童基因的核心締造者，創(chuàng)始人樓仲平的所思所行可以在很大程度上解釋雙童的運(yùn)行邏輯。在樓仲平身上能清晰地看到許多優(yōu)秀創(chuàng)始人共同的特質(zhì)：敏銳、果敢、高度自律、行動力強(qiáng)、自我迭代的緊迫感……令人印象尤為深刻的是他對商業(yè)本質(zhì)的理解。

雙童出名很早，2007年媒體曝光度最高時，一年接待的各類參訪超過3 000人次。雙童得到關(guān)注并非因為吸管，2003年起，樓仲平投入千萬元資金打造了一座當(dāng)時國內(nèi)罕見的花園式工廠，自主設(shè)計了一套包括屋頂綠化、雨水收集、廢水處理、中水回收、余熱采集等在內(nèi)的節(jié)能降耗體系，每年僅水電成本便可節(jié)省200萬元。2004年起，樓仲平對雙童員工的寢室進(jìn)行了三星級硬件水準(zhǔn)的裝修，各類設(shè)施全部使用一線品牌，565元一個的科勒牌水龍頭十多年未換過一次，員工餐廳僅實木桌椅便花費(fèi)了70多萬元，還有專人定期打掃、換洗床具等各類服務(wù)，被盛贊為中國員工幸福指數(shù)最高的企業(yè)之一。

“我們只是按照商業(yè)的客觀規(guī)律在做，我們是一個正常的企業(yè)?！痹跇侵倨娇磥?，這絕不是什么覺悟高、發(fā)善心，他極其反對將雙童的做法拔高或者道德化?！吧虡I(yè)的本質(zhì)是一種交換，交換就是彼此獲得，只有‘利他才能換來‘利己……無論對環(huán)境、對員工、對他人，包括一切被‘社會責(zé)任包裝的東西，都是在建立一種交換。本質(zhì)上我們是自私的，我們希望‘利己，但懂得交換的道理后，不作惡就是底線，初心才能回到正途?！弊寴侵倨礁械奖У氖牵p童顯得不一樣，恰恰因為大多數(shù)企業(yè)不正常。

現(xiàn)在的樓仲平不抽煙，不喝酒，只有喝咖啡一個小小的嗜好，連喝茶對他來說都是過分消磨時間的奢侈之事。眼下，他最關(guān)心的是如何應(yīng)對雙童的“三大焦慮”，在舒適區(qū)陷阱與產(chǎn)業(yè)瓶頸之外，個人夢想與組織夢想的沖突是第三大焦慮的來源，樓仲平面臨再次突破。

專注吸管不動搖是雙童最寶貴的財富，樓仲平曾想過自己做吸管做到80歲時的情景，但現(xiàn)實打破了他的設(shè)想?！巴瓿蓤F(tuán)隊重組之后，我發(fā)現(xiàn)在我面前出現(xiàn)了一群瞪著遠(yuǎn)方、充滿夢想的嗷嗷待哺的年輕人……我才發(fā)現(xiàn)原來雙童的夢想是我自己的夢想，而我不能用自己的夢想局限他們的夢想?！苯?jīng)過兩年的糾結(jié)，他決定把自己2005年提出的“一輩子做一根吸管，50年專注不變”這句話拋掉，拿出自己和太太的“私房錢”重新拿地投資，把未來的蓋子打開。

自己變成組織的天花板，這也許是始終都在努力先人一步的樓仲平最不能接受的事。