集團公司財務(wù)管理問題淺析

那娜

摘要：集團企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)管理體制時應(yīng)不斷考慮環(huán)境的變化，將創(chuàng)新思維融入到構(gòu)建活動中。其必須加強對其自身的經(jīng)營管理，提高市場競爭力。文章分析了我國集團企業(yè)財務(wù)管理的重點及目標(biāo)，討論了集團公司財務(wù)管理存在的突出問題，并提出了改進建議，以進一步促進集團公司的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管理

大型企業(yè)集團是當(dāng)今企業(yè)改革與發(fā)展的重點，是集合企業(yè)資源、跨地區(qū)及跨行業(yè)的混合型的經(jīng)濟主體，是由總公司指定企業(yè)戰(zhàn)略、子公司進行全方位運營，通過多種管理方式管理和影響下屬集團成員，保持統(tǒng)一的經(jīng)營理念進行運營的經(jīng)濟實體。集團各項管理都要服從于財務(wù)目標(biāo)，其財務(wù)管理工作貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營全過程。目前，受多因素影響，我國集團企業(yè)財務(wù)管理水平普遍不高，財務(wù)管理體系仍不健全，因此，集團企業(yè)應(yīng)提高對財務(wù)管理的認(rèn)識水平，找出其中存在的問題并加以完善，以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者掌控資金流動方向，提高企業(yè)資金的使用效率，促進集團企業(yè)的進一步發(fā)展，為企業(yè)的規(guī)范化管理和決策提供支持。

一、集團公司優(yōu)化財務(wù)管理的重要意義

集團中各企業(yè)財務(wù)管理水平參差不齊，呈現(xiàn)出一定的差距。只有通過完善集團企業(yè)財務(wù)管理制度，加強母公司在集團財務(wù)管理中的地位，提升子公司在財務(wù)管理積極性與靈動性，不斷創(chuàng)新財務(wù)管理方式，才能從本質(zhì)上提高集團企業(yè)的盈利能力和市場競爭力，因此優(yōu)化集團企業(yè)財務(wù)管理工作就顯得尤為重要。

（一）降低集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

集團企業(yè)規(guī)模大幅擴張，財務(wù)風(fēng)險與日劇增，財務(wù)管理水平參差不齊，通過優(yōu)化企業(yè)在財務(wù)管理方面的手段，建立健全對子公司的財務(wù)管理制度，能有效降低財務(wù)風(fēng)險水平，保障企業(yè)經(jīng)營活動安全，提高集團下屬各子公司的財務(wù)管理工作水平，從而實現(xiàn)集團企業(yè)總體價值最大化。

（二）確定母公司在管理中的主導(dǎo)性地位

集團公司優(yōu)化財務(wù)管理，可以使母公司建立和完善其下屬各成員子公司的財務(wù)決策機制，制定內(nèi)部控制工作和子公司的財務(wù)管理評價機制，并擁有所有重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)以及子公司財務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)。保證集團營運過程中重大經(jīng)營性決定和審核階段的主導(dǎo)性地位，實現(xiàn)對資金的使用及合理分配，保證集團公司整體業(yè)績的穩(wěn)定增長。

（三）提升子公司在財務(wù)決策方面的靈活性

混合制即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。通過優(yōu)化集團財務(wù)管理體制，合理的集權(quán)和分權(quán)不僅有調(diào)控財務(wù)職能，更可以調(diào)動下屬子公司管理者的創(chuàng)造性和積極性，通過靈活的財務(wù)管理體制，有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。

二、集團財務(wù)管理存在的問題

近年來，集團企業(yè)不斷完善財務(wù)制度，但還是存在下列主要問題。

（一）集團企業(yè)財務(wù)管理缺乏整體性

集團公司一般都擁有較多的、跨行業(yè)經(jīng)營的子公司。而集團財務(wù)管理工作中管理權(quán)的分散對于子公司不能起到指導(dǎo)和管控的作用，致使子公司財務(wù)不規(guī)范，核算方法、核算科目、預(yù)算編制方法與母公司及其他子公司不統(tǒng)一。財務(wù)數(shù)據(jù)無可比性，不能體現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不利于集團財務(wù)管理工作的開展。

（二）集團財務(wù)管理體制存在欠缺

集團公司在管理模式上兩極分化嚴(yán)重，存在權(quán)利的分立和過于集中的兩種情況。集團的管理者無法合理高效的控制集團企業(yè)的整體運營，對于整體性發(fā)展方向的把握沒有時效性，更不能對前期融資以及標(biāo)的投標(biāo)活動中出現(xiàn)的突發(fā)事件進行快速決策；在財務(wù)政策實施以及變動方面難以做到及時性和一致性，導(dǎo)致整個集團利益受損。

（三）集團資金管理混亂

我國集團企業(yè)下屬子公司往往在不同銀行開立財務(wù)賬戶，有的子公司為了謀取私人利益還多頭開戶以套取資金等，使整個集團的資金流分散并且造成母公司將大量多余資金擱置，導(dǎo)致資源浪費，增加占用成本，造成集團資金總體利用率低下，資金分配不合理，從而使集團成本的增加。

（四）財務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)不健全

傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)逐漸無法滿足企業(yè)管理者對企業(yè)財務(wù)信息的需求，構(gòu)建和完善財務(wù)信息平臺對企業(yè)財務(wù)管理控制具有非常重要的實現(xiàn)意義。但由于成本、技術(shù)等方面的原因，我國很多企業(yè)并沒有將計算機技術(shù)充分運用到財務(wù)管理上，導(dǎo)致財務(wù)成本上升，管理效率下降。在現(xiàn)實生活工作中，財務(wù)管理系統(tǒng)的多樣化，致使各個子公司選擇多樣化，財務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，導(dǎo)致子公司之間信息出現(xiàn)斷層，彼此間的信息不能及時共享，集團總部無法有效獲取各個子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析統(tǒng)計，嚴(yán)重影響集團總部財務(wù)管理者對公司資金運營的決策和有效增值的執(zhí)行。

（五）各子公司的財務(wù)報表機制不完善

現(xiàn)實社會里，大多數(shù)集團企業(yè)的業(yè)務(wù)不存在單一性，而是在各個行業(yè)領(lǐng)域、多領(lǐng)域多地域發(fā)展，一定程度上造成業(yè)務(wù)的復(fù)雜化和決策的時效性低。集團的多樣化發(fā)展，必定需要一套完善的財務(wù)報表機制。

一套完善的財務(wù)報表機制需要各個子公司在財務(wù)報表上的一致性，使用一套統(tǒng)一的系統(tǒng)，而不是多樣化的系統(tǒng)。正是由于各個子公司財務(wù)報表機制的不統(tǒng)一，造成集團企業(yè)財務(wù)報表制度的不完善，阻礙信息的傳遞，從而致使下屬子公司在財務(wù)管理上存在的問題不能及時反饋給總部，并得到總部的有效指導(dǎo)和解決，嚴(yán)重影響集團決策的執(zhí)行。

（六）成本管理體制不健全，成本增加

首先，企業(yè)集團以及各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項成本核算、分析、決策和成本控制沒有予以重視，不斷增加公司運營成本，導(dǎo)致集團企業(yè)的競爭力不足；其次，成本規(guī)劃和管理戰(zhàn)略避重就輕，缺少長遠目標(biāo)；最后，成本核算體系不健全，無法落實各級管理者的開支權(quán)限和范圍。

三、集團企業(yè)財務(wù)管理改進建議

（一）制定健康統(tǒng)一的集團企業(yè)財務(wù)管理體系

集團企業(yè)的財務(wù)管理需要良好的秩序，因此必須制定健康統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，讓公司上下以及各個子屬公司在財務(wù)方面都有據(jù)可循。集團總部可設(shè)立分權(quán)的財務(wù)管理委員會，并委派總部職員去子公司對財務(wù)人員進行指導(dǎo)和規(guī)范，以更好的執(zhí)行集團企業(yè)總體財務(wù)目標(biāo)。集團總部對子公司財務(wù)人員應(yīng)實施統(tǒng)一管理，配合委派職員對子公司的成本運營和資金流向進行相應(yīng)的監(jiān)控，從而提升資金的有效利用率，使集團企業(yè)資金有效增值，進而提高集團綜合實力。

（二）財務(wù)管理因地制宜實行“互聯(lián)網(wǎng)+”管理

21世紀(jì)以來，在經(jīng)濟全球化與信息化的背景下，集團企業(yè)必須加快信息化的進程，不斷的提高信息技術(shù)，集團企業(yè)可以因地制宜實行“互聯(lián)網(wǎng)+”管理，加強財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，從而有效提高信息的傳播速率，降低各個子公司間由于財務(wù)信息斷層造成的財務(wù)風(fēng)險。

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷提高，應(yīng)讓信息技術(shù)滲透到各個下屬子公司，提高子公司間的工作效率，實行財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化。財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化具有及時性、準(zhǔn)確性的特點，使集團企業(yè)可以及時有效的把握各個子公司財務(wù)狀況。

集團企業(yè)的財務(wù)管理實行“互聯(lián)網(wǎng)+”管理，可以有以下幾種方式。

一是增加各個子公司對網(wǎng)絡(luò)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，財務(wù)部門職工應(yīng)該進行網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)指導(dǎo)。建立完善的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)，為財務(wù)信息的傳播提供便捷的平臺。同時作為各個子公司相關(guān)部門的銜接平臺，從而促使各子公司部門更加便利有效的進行交流溝通，提高工作效率。二是提高財務(wù)人員對信息化技術(shù)的掌握和處理，一方面培養(yǎng)公司財務(wù)人員，另一方面引進高技術(shù)高才華的財務(wù)精英。三是可以向其他集團化企業(yè)公司進行聯(lián)誼，進行研究交流，提高彼此間的管理能力，互惠互利。

（三）加強對集團財務(wù)權(quán)限的管理

集團企業(yè)應(yīng)將財務(wù)權(quán)限方面中分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系處理好。合理有效的財務(wù)權(quán)限管理可以保證集團企業(yè)整體利益，同時也有利于調(diào)動子公司的積極性，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)內(nèi)部每個層次所持有的股權(quán)比例，對集團母子公司的責(zé)、權(quán)、利等進行科學(xué)的界定，將制度化、程序化管理落實到集團投資決策中。針對集團公司應(yīng)確定其所屬的風(fēng)險控制范圍，嚴(yán)格執(zhí)行集團企業(yè)所設(shè)定的各項理財制度及重大財務(wù)事項的決策制度，同時將每項考核制度融入到其中，并且加以跟蹤及審計。實施控制的重點包含長期性資產(chǎn)、流動性資產(chǎn)，通過網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建制定母子公司的授權(quán)審批制度。集團企業(yè)需對籌資主體進行建立，提供籌資決策、投資環(huán)境，另外，還需提升母子公司籌資技術(shù)，以促使集團企業(yè)在籌資管理方面走向更科學(xué)的發(fā)展軌道。

（四）樹立科學(xué)的預(yù)算管理制度

首先，企業(yè)要樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念。企業(yè)集團要意識到全面預(yù)算管理是實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和調(diào)動資源最佳生產(chǎn)率的一種管理方式，是企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的起點，同時也是企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點，是一種能夠涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的管理模式。全面預(yù)算管理歸根結(jié)底是一種人本集成式管理模式。其次，要實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和預(yù)算管理的銜接，通過預(yù)算實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的銜接，就要將企業(yè)戰(zhàn)略分解為各個子公司的戰(zhàn)略，并出臺科學(xué)的資源分配措施，使得各個子公司明確自身在集團戰(zhàn)略中的位置和未來一段時間的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，以根據(jù)預(yù)算明確未來一段時間內(nèi)公司的資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、銷售增長率和稅前利潤的努力方向，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行。

四、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟與國際接軌，企業(yè)所面臨的競爭也愈加激烈。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中重要的組成部分，本文分析了集團企業(yè)財務(wù)管理工作存在的問題，提出應(yīng)當(dāng)完善集團企業(yè)財務(wù)管理體系，強化財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理的建設(shè)，明確財務(wù)權(quán)限等改進措施，以期能幫助集團企業(yè)完善其財務(wù)管理體系，提高企業(yè)的整體競爭力。

參考文獻：

[1]涂華.企業(yè)集團財務(wù)管理相關(guān)問題探討[J].財務(wù)導(dǎo)報，2018（02）.

[2]王震.集團公司財務(wù)管理模式問題研究[J].財務(wù)與管理，2017（12）.

（作者單位：廣州昶通醫(yī)療科技有限公司）