耦合與博弈：人力資源動態(tài)激勵模式研究

文 敏李 磊梁麗芝

（1.湘潭大學公共管理學院，湖南 湘潭 411105；2.湖南大學金融與統(tǒng)計學院，湖南 長沙 410000）

近年來，習近平總書記多次提出要著力完善人才發(fā)展機制，用好用活人才，不斷推進人才評價、激勵與約束機制的改革創(chuàng)新。組織如何有效地開發(fā)利用人力資源，如何改革創(chuàng)新人力資源激勵模式，如何最大限度發(fā)揮人力資源激勵效應，已成為研究熱點。本文通過人力資源激勵模式文獻梳理與組織人力資源激勵實踐分析，基于組織生命周期與個人職業(yè)生涯周期耦合協(xié)調(diào)，構建物質、精神、目標相互博弈的動態(tài)激勵模式，為化解組織激勵僵局、激發(fā)創(chuàng)新活力、發(fā)揮人才效應、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型提供借鑒。

一、人力資源激勵模式的理論演變與實踐現(xiàn)狀

（一）人力資源激勵模式的理論演變

管理學家詹姆斯提出：沒有激勵，人的能力發(fā)揮不過20%～30%；若施以激勵，則可達到80%～90%。人力資源激勵模式，作為激發(fā)個人潛能，提高工作績效，促使人們努力完成目標的行為模式，在組織人力資源管理過程中發(fā)揮著重要作用。梳理人力資源激勵模式的理論演變可為人力資源激勵模式的改革創(chuàng)新明晰研究方向。

司徒英杰對Lee Dyer提出的利誘型、投資型、參與型激勵模式，與Jeffrey B.Arthur提出的承諾型、控制型激勵模式以及D.Harold Doty提出的內(nèi)部發(fā)展型和市場導向型激勵模式進行了比較分析［1］。張延平基于吳繼霞提出的“理性生態(tài)人假設”，運用博弈分析方法，重構了內(nèi)容型激勵模式［2］。李和中等將激勵模式概括為顯性、隱性、監(jiān)督和內(nèi)在激勵。李建忠認為對人才實施長效激勵必須實現(xiàn)物質、精神、事業(yè)與情感激勵的融合。季春東和劉唐宇以人力資源激勵理論演進歷史及其發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，將人力資源激勵模式歸納為五個發(fā)展階段 （見表1）［3］。

具體而言，我國人力資源激勵模式研究主要分為企業(yè)和公共部門兩類。企業(yè)層面：科技人才的激勵模式主要有于衍平基于融合過程和環(huán)境提出的科技人員“二維”激勵模式。陳國利從工作本身、環(huán)境、薪酬和企業(yè)文化提出的知識型人才激勵模式。王艷梅基于多任務分配、工作進入權和目標協(xié)調(diào)構建的研發(fā)人員激勵模式等［4］。普通員工的激勵模式主要有三維模糊激勵模式，企業(yè)年金計劃與薪酬福利組合的長效激勵模式，基礎戰(zhàn)略、產(chǎn)權戰(zhàn)略和精神戰(zhàn)略相結合的戰(zhàn)略性激勵模式，基于心理契約公開、互動和明確的創(chuàng)新型激勵模式等［5］。公共部門人力資源激勵模式研究主要集中于高校教師和公務員。如謝芳基于委托—代理理論構建的高校教師博弈激勵模式。胡正灰、黃慧敏、朱然、高彩云等從事業(yè)、文化、情感激勵等方面構建的多元激勵模式。公務員的激勵模式主要有蔣碩亮的融合拉動、推動和自動機制的晉升激勵模式。陳玲的修正職業(yè)發(fā)展激勵模型。申喜連、賀永祥基于“經(jīng)濟人”和“政治人”假設，構建的包含政治、道德、工作與環(huán)境激勵相互耦合的激勵模式。曾繁盛、王云等從目標、自我、情感與傳承激勵等方面構建的職業(yè)激勵模式。陳慧霞、蕭鳴政等基于“三圈”理論，融合薪酬、績效、晉升構建的多元激勵模式［6］。

文獻綜述發(fā)現(xiàn)，目前我國組織人力資源激勵模式的理論研究尚未形成體系，研究方法多以定性研究為主，實證研究與模型構建較少。且各類激勵模式涉及的激勵方式多元繁復，缺乏歸類統(tǒng)一，難以形成普適性的結論。綜合看來，各類激勵模式歸根結底是物質、精神與目標激勵的博弈與權衡，并伴隨組織生命周期和個人職業(yè)生涯周期發(fā)展變化。

表1 人力資源激勵模式的發(fā)展歷程

（二）人力資源激勵模式的實踐現(xiàn)狀

1.物質激勵不合理，缺乏系統(tǒng)性

目前，我國組織人力資源激勵實踐過程仍以薪酬作為物質激勵的主要體現(xiàn)，激勵方式與手段過于單一。系統(tǒng)科學的薪酬體系尚未建立，薪酬結構不合理、水平低、梯度不明顯、導致激勵和競爭功能不突出。加之考評機制不科學、不完善，薪資調(diào)整、職務升降、崗位變化等隨意性較大。物質激勵缺乏長遠規(guī)劃，短視性、短期性問題突出，科學性、公平性和客觀性難以保障。

2.精神激勵形式化，缺乏長效性

當前許多組織對員工內(nèi)心需求視而不見、不聞不問，忽視了組織文化和環(huán)境要素在激勵過程中的功能作用。組織精神激勵往往停留于口頭協(xié)議與一紙證書，形式化嚴重，缺乏長效性，造成員工精神懈怠，人際關系僵化。久而久之，員工職業(yè)信仰缺失，靈魂空虛，組織忠誠度無從談起，這嚴重影響其長期穩(wěn)定發(fā)展。

3.目標激勵不明確，缺乏針對性

激勵要為實現(xiàn)組織目標服務，以提升組織整體績效，增強組織內(nèi)在價值與控制力。對員工而言，雖然獲取高薪固然重要，但能在知識、技術、能力和地位方面提升自我，實現(xiàn)個人發(fā)展，也是他們的重要追求。當前許多組織在目標激勵上不能很好地結合組織發(fā)展與個人成長的雙重目標，導致目標激勵不明確、針對性不強。

4.激勵模式靜態(tài)固化，耦合度不高

組織生命周期理論認為組織在每個發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇、內(nèi)部結構、領導方式和管理體制都不相同。當前大多數(shù)組織人力資源激勵尚未實現(xiàn)組織生命周期和個人職業(yè)生涯周期目標需求的互動耦合，不能根據(jù)組織外部環(huán)境、內(nèi)部特質以及員工個體差異與個性需求實行多元的動態(tài)精準激勵。

理論梳理與實踐現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，針對組織人力資源激勵僵局，構建基于組織生命周期和個人職業(yè)生涯周期目標與需求的耦合協(xié)調(diào)，實現(xiàn)物質、精神、目標激勵相互聯(lián)系、滲透與融合的動態(tài)激勵模式是改革創(chuàng)新組織人力資源管理機制的重要舉措，具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

二、人力資源動態(tài)激勵模式的型構

（一）人力資源動態(tài)激勵模式的基本構成

庫克認為人的一生以不斷開辟新工作實踐來激發(fā)和保持創(chuàng)造力，走完一個S形曲線再走下一個S形曲線［7］。羅伯特·豪斯的激勵力量模型將組織對員工的激勵分為工作本身的激勵，工作完成、目標實現(xiàn)的激勵和勞動獎酬的激勵三部分，為定量研究組織激勵提供了途徑。借鑒羅伯特·豪斯激勵力量模型，基于組織初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期的不同戰(zhàn)略目標和個人職業(yè)生涯起步、發(fā)展、成熟階段不同需求的耦合協(xié)調(diào)，構建物質、精神與目標激勵相互博弈的動態(tài)激勵模式（見圖1）。物質激勵包含薪資、獎金與福利保障，滿足員工物質需求；精神激勵包含環(huán)境、心理與榮譽激勵，滿足員工精神需求；目標激勵包含職位晉升、能力提升與權力（股權與職權）分配，滿足員工自我實現(xiàn)需求。其中，物質激勵為外部內(nèi)容型激勵，是基礎和載體；精神激勵為內(nèi)在規(guī)范型激勵，是動力來源；目標激勵為內(nèi)在過程型激勵，指引激勵方向。無論是物質、精神激勵還是目標激勵，都取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)需求在博弈與權衡中變化、聯(lián)系、滲透與融合。

（二）人力資源動態(tài)激勵模式的作用機理

人力資源動態(tài)激勵模式的實質是物質、精神和目標三類激勵要素相互博弈、權衡，以激勵手段的動態(tài)變化來實現(xiàn)激勵效應最大化。本文根據(jù)博弈論等效構建激勵水平博弈函數(shù)，在合作博弈框架下分析激勵模式的作用機理。假定每一種激勵方式i 的投入程度為與投入程度si相 對應的成本為ci(si)。組織激勵水平Q(s)按照比例k在三種激勵方式中分配產(chǎn)生，對于每一激勵方式，其激勵份額為bi(kQ)，激勵效用為Ui(bi,ci)：

其中，不同激勵方式相互作用下的總體激勵效用最大化約束條件為：

在有限資源條件約束下，一種激勵效用理性與總體激勵效用理性無法同時實現(xiàn)。為實現(xiàn)總體激勵效用最大化，三種激勵方式必須共同促進，合理配置。

（三）三維動態(tài)激勵模式的具體實現(xiàn)

根據(jù)羅伯特·豪斯的激勵力量模型：

其中：P表示組織在一項工作中的整體激勵水平；k1表示物質激勵權重系數(shù)，Ei1表示物質激勵要素期望值，Mi表示物質激勵要素集合，分別表示薪資、獎金與福利保障；k2表示精神激勵權重系數(shù)，Ei2表示精神激勵要素期望值，Si表示精神激勵要素集合，分別表示環(huán)境、心理與榮譽；k3表示目標激勵權重系數(shù)，Ei3表示目標激勵要素期望值，Oi表示精神激勵要素集合，分別表示職位晉升、能力提升與權力分配。

三、人力資源動態(tài)激勵模式的耦合示例

結合組織發(fā)展戰(zhàn)略選擇和員工職業(yè)需求，遵循“3S1E”原則[戰(zhàn)略(Strategic)、科學(Scientific)、系統(tǒng)(Systematic)、效益(Effective)原則]對初創(chuàng)型、成長型、成熟型組織和個人職業(yè)生涯的起步期、發(fā)展期、穩(wěn)定期進行激勵模式耦合示例分析。

（一）基于組織生命周期的動態(tài)激勵模式耦合示例

1.初創(chuàng)型組織的動態(tài)激勵模式

初創(chuàng)型組織處于“白手起家”階段，通常以創(chuàng)新型策略求得生存，實行家族式管理。這個時期的員工認同感低，合作意識淡薄，工作獨立且積極性不高。為此，組織應明確戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)突破式發(fā)展。具體而言，激勵模式應側重于目標與精神激勵。物質激勵以確保員工基本生存需求為出發(fā)點，激勵水平權重系數(shù)可設定為在內(nèi)容上，物質激勵采取基本工資和績效工資為主的薪資激勵。精神激勵可從環(huán)境、心理激勵入手，加強制度建設，注重員工情感關懷，營造信任、團結、友善的組織氛圍。目標激勵可將員工職業(yè)發(fā)展目標與組織戰(zhàn)略目標相結合，通過分解、鏈接與考核，發(fā)揮目標的“前激勵”和“后激勵”作用。對高級人才以專利、技術、成果為基礎實現(xiàn)職權與股權的長效激勵（見表1）。

2.成長型組織的動態(tài)激勵模式

組織成長階段通常采用競爭型策略實行標準化管理。此時，組織快速成長，管理不斷完善，組織形態(tài)趨于正規(guī)化。員工不安定因素基本消除，基于工作穩(wěn)定和收入保障的需求程度不斷提高，并更關注激勵的內(nèi)部公平性和外部競爭性，也更重視個人的持續(xù)發(fā)展，希望通過學習提升實力以獲得晉升，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。為此，激勵模式應做到按時按需、適才適度激勵，可將權重系數(shù)設定為。其中，物質激勵應加強績效考核，完善激勵分配機制，提升激勵精準性，避免平均主義出現(xiàn)。精神與目標的激勵應通過豐富工作內(nèi)容，改善工作環(huán)境，培育高效的組織文化，加強員工職業(yè)技能培訓和職務晉升獎勵，構建“能者上、平者讓、庸者下”的人才發(fā)展機制，完善員工職業(yè)發(fā)展體系［8］（見表1）。

3.成熟型組織的動態(tài)激勵模式

組織成熟期是組織發(fā)展的規(guī)范化階段，多元綜合發(fā)展格局導致部門矛盾加劇、管理復雜多樣。通常實行文化導向管理模式，以組織文化理念激勵員工保留發(fā)展。此時，隨著物質激勵邊際效應遞減，激勵強度下降。為此，動態(tài)激勵模式在保持高水平物質激勵的同時要側重加強精神與目標激勵，激勵權重系數(shù)可設定為。其中，物質激勵應不斷完善福利保障體系，提供靈活的福利安排，增強員工的歸屬感和幸福感。精神激勵要構建組織與員工的心理契約，以文化價值規(guī)范實現(xiàn)對員工的榮譽激勵。目標激勵應加強員工參與決策，增加權力分配，實施事業(yè)激勵，使之與組織形成利益共同體，并結合員工意愿分配工作，促進人才從增量擴展向存量盤活轉變［9］（見表1）。

表1 基于組織生命周期的動態(tài)激勵模式耦合示例

（二）基于員工職業(yè)生涯周期的動態(tài)激勵模式耦合示例

1.職業(yè)起步期員工的動態(tài)激勵模式

職業(yè)起步階段的員工一般為職場新人，工作、心理成熟度較低，職業(yè)穩(wěn)定性較差，組織承諾水平不高，經(jīng)濟壓力較大，但具有較強工作熱情與學習欲望，渴望提高工作能力，實現(xiàn)個人價值。為此，激勵模式應以經(jīng)濟性薪酬、情感與關懷激勵、職業(yè)規(guī)劃激勵為主，設定激勵權重系數(shù)為。確保物質激勵滿足員工基本生活要求，目標激勵完善其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與路徑。提供全面、專業(yè)的“發(fā)展性培訓”，提升其崗位技能。精神激勵通過人際協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)“無縫溝通”，增進員工相互了解與信任，引導其進步。

2.職業(yè)發(fā)展期員工的動態(tài)激勵模式

經(jīng)過職業(yè)起步階段的積累，職業(yè)發(fā)展期員工大多成為各領域的行業(yè)帶頭人或中層管理人員，擁有一定事業(yè)基礎并強烈渴望更大的成功，成為其他組織覬覦的重點目標，流動性增強。為此，激勵模式應注重發(fā)揮員工才能，充分授權給員工，讓其參與管理，暢通職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)對員工優(yōu)勝劣汰與獎勤罰懶?？蓪嘀叵禂?shù)設定為。同時，要加大對員工身心健康的關注力度，重視員工健康管理。平衡員工工作與生活，為其提供彈性工作、遠程工作等多種服務以吸引和保留員工（見表2）。

表2 基于員工職業(yè)生涯周期動態(tài)激勵模式耦合示例

3.事業(yè)穩(wěn)定期員工的動態(tài)激勵模式

事業(yè)穩(wěn)定期員工已有工作成就，大多數(shù)員工進入核心決策層，擁有一定決策權。其自我意識和事業(yè)心強，開始出現(xiàn)職業(yè)倦怠、知識老化與認知固化。針對這類員工，激勵模式權重系數(shù)可設定為。其中，物質激勵應以市場跟隨型高薪政策實現(xiàn)福利人性化。精神激勵應強調(diào)組織文化歸屬，實施社會地位、聲譽與工作滿意度激勵，發(fā)揮文化軟環(huán)境的約束作用（見表2）。目標激勵應優(yōu)先使用權力分配激勵，重視員工管理經(jīng)驗積累，加強員工領導力素養(yǎng)與企業(yè)家精神塑造，以契約形式明確員工的責、權、利關系。

隨著組織和個人的成長壯大，其發(fā)展戰(zhàn)略與需求不斷變化，人力資源動態(tài)激勵模式的激勵要素與效用也在不斷提升（見圖2）?；诮M織生命周期與員工職業(yè)生涯周期的動態(tài)激勵模式耦合示例分析，為我們提供了實行組織動態(tài)激勵的具體參考。

圖2 人力資源動態(tài)激勵變化趨勢圖