新形勢下小型水利工程施工企業(yè)開展工程建設(shè)項目全過程管理的初步思考

李 陶

(黔南州水利水電勘測設(shè)計研究院，貴州 都勻 558000)

1 新形勢的思考

隨著《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2017)的正式實施，標志著自2016年以來中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部有序推進資質(zhì)改革、逐步調(diào)整建筑業(yè)組織架構(gòu)、加快規(guī)范行業(yè)秩序，全面推動項目全過程管理模式的一系列文件、措施邁出了重要堅實的一步[1]。

縱觀整個建筑行業(yè)發(fā)展，這“一步”集中表現(xiàn)在新形勢下國家政策、行業(yè)需求變化導致的工程建設(shè)、技術(shù)經(jīng)濟管理模式的轉(zhuǎn)變，以及由此導致的企業(yè)從思維模式到行為模式的重大變革，正是這種轉(zhuǎn)變對全面推動項目全過程管理模式產(chǎn)生了極其深遠的影響。

行業(yè)變革必然帶來新的發(fā)展機遇，新形勢下小型水利工程施工企業(yè)如何抓住新機遇，積極主動適應行業(yè)內(nèi)外發(fā)展形勢、搶占行業(yè)先機的確發(fā)人深思、引人入勝。

2 小型水利施工企業(yè)的困局

2.1 外部形勢

根據(jù)中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部《建筑企業(yè)資質(zhì)標準》(建市〔2014〕159號)，目前水利水電工程施工總承包企業(yè)資質(zhì)等級分為特級、一級、二級、三級。2016年10月中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部公布了《關(guān)于簡化建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標準部分指標的通知》(建市〔2016〕226號)，按其要求除最低等級資質(zhì)外，取消注冊建造師、中級以上職稱人員、持有崗位證書的現(xiàn)場管理人員、技術(shù)工人的指標考核。換言之，資質(zhì)標準中關(guān)于建造師數(shù)量的要求變?yōu)椋禾丶壠髽I(yè)注冊一級建造師50人以上不變，三級企業(yè)水利水電工程專業(yè)注冊建造師不少于8人，其他等級企業(yè)沒有數(shù)量要求。

這一調(diào)整雖看似“降低”準入門檻，然而其本質(zhì)上卻加劇了小型水利施工企業(yè)，特別是二級施工企業(yè)的生存危機。理由如下：

文件出臺后勢必會涌現(xiàn)出部分提出資質(zhì)申請或升級的建筑企業(yè)，企業(yè)承包范圍的拓展及企業(yè)數(shù)量的增加將會進一步加劇小型水利施工企業(yè)既有的市場競爭。如新申請的三級施工企業(yè)雖資質(zhì)等級較低，整體實力較弱、無法同大中型企業(yè)一較長短，但具備在某個項目或某個專業(yè)上與二級施工企業(yè)競爭的實力。隨著市場競爭加劇，導致部分實力較強的大中型企業(yè)參與到中小型項目的建設(shè)中來，進一步蠶食二級施工企業(yè)的市場。如今對于二級施工企業(yè)來說其主營業(yè)務主要集中在中小型項目上，但這類項目往往利潤有限，受限于自身實力，其對于項目風險的管控能力有限，一旦在風險管控上偏離預期，則企業(yè)可能會陷入更大的困局。故二級施工企業(yè)為求生存，同時也為追求更高利潤，在新形勢下勢必在風險管控、技術(shù)水平、施工管理、成本控制等諸多方面均提出更高的要求，同時其資質(zhì)升級的業(yè)績考核指標也相應提高[2]。

因此，新形勢下對于小型水利施工企業(yè)的外部困局非但沒有減輕，反而加劇。

2.2 內(nèi)部管理方法

2.2.1 企業(yè)管理體制

組織措施是實現(xiàn)項目管理目標中最為重要的措施，而組織結(jié)構(gòu)的先進與否直接決定企業(yè)管理體制的優(yōu)劣。目前企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)模式主要包括線性組織結(jié)構(gòu)、職能組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。

小型水利施工企業(yè)的管理體制雖然多數(shù)采用職能組織結(jié)構(gòu)的模式，但其實質(zhì)上更多的仍是線性管理的方式。線性管理關(guān)系單一，部門與人員責權(quán)明確，但其管理水平取決于少數(shù)決策者個人能力水平及項目的深度和廣度，一旦項目過多或項目深度、廣度過于復雜，管理效率及水平均會大幅降低。職能組織結(jié)構(gòu)模式雖然是一種傳統(tǒng)的管理模式，但其在管理中常會出現(xiàn)工作指令關(guān)系的交叉和矛盾，同樣會降低管理效率及管理水平。

小型水利施工企業(yè)的管理體制更應采取弱矩陣管理組織模式，該模式既能體現(xiàn)企業(yè)決策者對項目的宏觀控制、對機構(gòu)設(shè)置的戰(zhàn)略部署、對人員部門的判斷了解，又能充分發(fā)揮上述兩種組織方式各自的優(yōu)勢，通過調(diào)節(jié)職能部門與項目部門的配置與授權(quán)，達到滿足項目管理的各種需求的目的，其實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)管理的扁平化、效率化。

中小型項目往往利潤有限，企業(yè)要想生存不僅要依賴項目管理的質(zhì)量，更要依賴項目的數(shù)量。因此，小型水利施工企業(yè)管理體制應基于弱矩陣管理組織模式搭建，同時以戰(zhàn)略的眼光向項目群管理組織方式發(fā)展方可更進一步[3]。

2.2.2 風險管理

所謂風險管理，是指處理風險的行為或?qū)嵺`活動，它是全面項目管理的一部分，同時也必須與關(guān)鍵的項目實施過程緊密相連。如今對于二級施工企業(yè)，其主營業(yè)務集中在中小型項目上，這類項目往往工程規(guī)模較小、工期較短、工程靜態(tài)總投資較低。因此，在實施過程中將其可能會面臨的主要風險歸納總結(jié)為主觀風險、客觀風險，并分別描述如下：

(1)主觀風險：由于施工單位原因造成的風險。忽略水利工程施工組織特點引起的工期風險；忽略安全文明施工帶來的安全風險；施工技術(shù)力量薄弱帶來的質(zhì)量風險。這類風險往往可以通過采用項目管理的組織、管理、技術(shù)、經(jīng)濟等措施，進行合理、有效的規(guī)避。

(2)客觀風險：由于非施工單位原因引起的風險?？睖y設(shè)計精度不足，特別是地勘精度不足帶來的施工風險；建設(shè)征地移民進度不可控帶來的工期風險；將近年來參與的項目管理項目中遇到的這類風險統(tǒng)計見表1。

表1 客觀風險統(tǒng)計表

從表1統(tǒng)計可知，客觀風險已然成為制約中小型施工企業(yè)施工風險中不可忽略的重要一環(huán)，當以上主客觀風險交織在一起時則會直接影響企業(yè)的施工成本，更有甚者會使企業(yè)深陷風險管理困局而進退兩難。

因此，小型水利施工企業(yè)更應該采取科學、有效、直接的管理手段對施工期各種風險加以管控，建議中小型施工企業(yè)在施工階段可考慮采用懷爾德(Wrad)法標準體系進行非確定狀態(tài)下的決策，以關(guān)注其能承擔的最大可能的損失，并試圖縮小其最大可能損失[1]。

2.2.3 成本管理

建設(shè)工程項目施工成本管理應從工程投標報價開始，直至項目保證金返還為止，貫穿于項目實施的全過程。雖然成本管理是項目管理的一個關(guān)鍵性目標，但大多數(shù)小型水利施工企業(yè)更重視成本管理的結(jié)果，忽略其管理的全過程。成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核的實質(zhì)是企業(yè)受規(guī)模、技術(shù)力量、戰(zhàn)略發(fā)展的限制，本身不具備全過程成本管理的意識和能力，而其目前在做的所謂的成本管理更多的只是記錄數(shù)據(jù)，而不是分析數(shù)據(jù)。優(yōu)秀的成本管理是一個體系，它是集成本估算、成本會計、項目現(xiàn)金流、企業(yè)現(xiàn)金流、直接勞動力成本核算、間接費用費率核算、其他成本核算等為一體。

當下的中小型項目往往利潤有限，筆者建議企業(yè)應以編制切合企業(yè)實際的施工定額為起點，逐步建立企業(yè)的管理成本和控制系統(tǒng)(MCCS)，那么才能真正意義上邁出擺脫成本管理困局的第一步[4]。

3 新形勢下的發(fā)展方向

3.1 專業(yè)化發(fā)展之路

新形勢下經(jīng)過市場第一輪殘酷篩選后留下來的小型水利施工企業(yè)雖然展示出了異于尋常的生存能力，但行業(yè)形勢依舊嚴峻，那么該如何穩(wěn)步向前呢？其生存之道首先應立足于水利行業(yè)，在專業(yè)領(lǐng)域精耕細作、穩(wěn)扎穩(wěn)打，而后逐步輻射相關(guān)工民建領(lǐng)域，如市政、交通等，以專業(yè)、全面的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。專業(yè)化發(fā)展的實質(zhì)其實是企業(yè)更重視行業(yè)基礎(chǔ)施工領(lǐng)域本身，不斷橫向拓展相關(guān)業(yè)務以求生存的途徑。

3.2 全過程項目管理

即便小型水利施工企業(yè)已經(jīng)立足水利、輻射相關(guān)工民建領(lǐng)域，但其行業(yè)定位依舊是施工，新形勢下企業(yè)只有擺脫行業(yè)的局限性，向全過程管理發(fā)展方能立于不敗之地。建設(shè)工程的全壽命周期簡而言之由DM、PM、FM組成，施工階段僅僅是PM中的一部分，完整的PM過程還應包括設(shè)計階段，而設(shè)計階段才是整個全過程管理的核心及精髓所在，因為它定義了PM的實質(zhì)，體現(xiàn)了一個項目該做什么的本質(zhì)內(nèi)涵，也只有當明確了該做什么，我們才能知道該如何做。所以小型水利施工企業(yè)要想在新形勢下披荊斬棘，則應從戰(zhàn)略角度培養(yǎng)設(shè)計思維、重視設(shè)計內(nèi)涵、打造設(shè)計團隊，尊重項目管理的科學性、客觀性、實踐性，真正意義上的做到設(shè)計牽頭、施工并舉方為良策。因此，工程建設(shè)項目全過程管理的實質(zhì)是企業(yè)正確認知行業(yè)發(fā)展規(guī)律，縱向開闊視野以求精進的過程[5]。

3.3 全面業(yè)務經(jīng)理

隨著新形勢下項目規(guī)模的不斷增大、復雜程度的不斷加劇以及集群化的發(fā)展趨勢，項目經(jīng)理的角色定義也相應發(fā)生了本質(zhì)的變化。新形勢下我們究竟需要一個什么素質(zhì)的項目經(jīng)理不再是一個簡單的精通行業(yè)技術(shù)就能做出選擇的問題，而是一個方法、思想、戰(zhàn)略問題，即由單一技術(shù)經(jīng)理向全面業(yè)務經(jīng)理變化的問題。全面業(yè)務經(jīng)理意味著其在單一技術(shù)經(jīng)理業(yè)務知識的基礎(chǔ)上，應具備風險管理的能力、具備整合各種管理過程的能力、具備極高的個人綜合素養(yǎng)。故新形勢下的項目經(jīng)理不僅是將才，更應是帥才，其實質(zhì)是以人為本，尊重技術(shù)、更尊重管理科學、能適應社會及行業(yè)動態(tài)發(fā)展的一種新思維，同時也是全過程項目管理咨詢理念的一種應用[6]。

4 結(jié) 語

當下我們小型水利工程施工企業(yè)的決策者們應深入思考新形勢的內(nèi)涵、正確認知企業(yè)困局，在日趨激烈的競爭環(huán)境下及時轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，可將專業(yè)化發(fā)展、全過程項目管理、培養(yǎng)全面業(yè)務經(jīng)理作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路的一種新嘗試。