基于成長軌跡的房建項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)與分析

吳輝

摘要：A公司是一家以房建施工為主的綜合性施工企業(yè)，在扎根深圳特區(qū)發(fā)展三十余年的時(shí)間內(nèi)，沉淀了一批優(yōu)秀的房建施工專業(yè)人才。然而隨著房建市場調(diào)控加劇，外部競爭激烈，以往大干快上形勢下形成的粗放生產(chǎn)方式，已不適應(yīng)時(shí)代要求。項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目中最高的責(zé)任者、組織者和決策者，對保障項(xiàng)目順利運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)盈利能力，提高公司的核心競爭力有著重要意義。本文通過對A公司房建專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找到其中的優(yōu)勢與不足，通過采取樣本訪談、調(diào)查問卷等方法，構(gòu)建房建項(xiàng)目經(jīng)理成長模型，得到評價(jià)指標(biāo)，為A公司房建項(xiàng)目經(jīng)理選拔及后備干部培養(yǎng)提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：房建項(xiàng)目經(jīng)理；探索；培養(yǎng)；使用

一、房建項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)狀分析

A公司現(xiàn)有房建項(xiàng)目經(jīng)理32人，本文分別從其參加工作時(shí)間、任項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)間、持證等情況進(jìn)行了詳細(xì)了解分析。

（一）參加工作時(shí)間、任項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)間

現(xiàn)有32名房建項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)中，參加工作10年以內(nèi)的有4人，10-15年的有11人，15-20年的有9人，20年以上的有8人。任項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)5年以下的有22人，占了大部分，5-10年的有8人，10年以上的有2人。

（二）一級建造師持證情況

現(xiàn)有32名項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)中，持有一級建造師資格的有21人，未持證的有11人。

（三）成長路徑分析

現(xiàn)有32名項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)中，從工程技術(shù)口成長的有24人，經(jīng)濟(jì)管理口（成本、物資等）有7人，政工口（黨委書記）有1人。

（四）公司近年來主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)

近5年來，A公司發(fā)展迅速，2015年在崗職工人數(shù)較2011年增長164%，營業(yè)額較2011年增長228%，與此同時(shí)，A公司項(xiàng)目經(jīng)理也由2011年的16人，成長到2015年的44人，5年的時(shí)間內(nèi)新提拔了28名項(xiàng)目經(jīng)理。

（五）房建專業(yè)后備人才

A公司目前擁有非在任項(xiàng)目經(jīng)理房建專業(yè)持證人才儲(chǔ)備35人，占非在任項(xiàng)目經(jīng)理持證人員55人的64%，房建持證人才儲(chǔ)備豐富。

二、房建項(xiàng)目經(jīng)理的成長模型

為了解A公司項(xiàng)目經(jīng)理成長路徑，本文采取調(diào)查問卷的形式，對A公司現(xiàn)任房建項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行問卷調(diào)查，共收回32份有效問卷，經(jīng)過整理分析，80%的受訪項(xiàng)目經(jīng)理成長路徑為：見習(xí)生、技術(shù)員～工程部部長～副總工程師～生產(chǎn)副經(jīng)理/總工程師～常務(wù)副經(jīng)理～項(xiàng)目經(jīng)理。

三、房建項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍存在的不足

根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理崗位勝任力要求，結(jié)合對A公司現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍問卷調(diào)查、樣本訪談，發(fā)現(xiàn)存在以下幾點(diǎn)問題：

（一）隊(duì)伍年輕化

A公司現(xiàn)任房建項(xiàng)目經(jīng)理中，任項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)間5年以內(nèi)的有22人，占總數(shù)的69%。10年以上僅有2人，成熟的項(xiàng)目經(jīng)理較少。公司擴(kuò)張過快，部分項(xiàng)目模式使得項(xiàng)目經(jīng)理得不到有效鍛煉，任職時(shí)間短，資歷淺，現(xiàn)場管理過度依賴勞務(wù)隊(duì)伍管理力量，造成項(xiàng)目管理工作十分被動(dòng)，也為公司誠信履約造成負(fù)面影響。

（二）盈利水平不高

經(jīng)過對公司項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)查問卷分析，75%的項(xiàng)目經(jīng)理的成長路徑為技術(shù)員～工程部部長～副總工程師～生產(chǎn)副經(jīng)理/總工程師～常務(wù)副經(jīng)理，大部分項(xiàng)目經(jīng)理擅長現(xiàn)場管理、技術(shù)管理，對于項(xiàng)目成本管理、二次經(jīng)營等能力偏弱，項(xiàng)目盈利能力不強(qiáng)。

（三）現(xiàn)任項(xiàng)目經(jīng)理持證有待加強(qiáng)

A公司32名房建項(xiàng)目經(jīng)理中有11名未持有一級建造師資格證書，占比較大。與此對應(yīng)的是房建后備持證人才達(dá)到了35名。

四、房建項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)與建議

（一）培養(yǎng)分類

房建項(xiàng)目經(jīng)理分層次、類別開展對口精準(zhǔn)培訓(xùn)。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理盈利能力、主持項(xiàng)目施工難度劃分為A類項(xiàng)目經(jīng)理、B類項(xiàng)目經(jīng)理、C類項(xiàng)目經(jīng)理，根據(jù)分類的不同，分別進(jìn)行有層次有針對的培訓(xùn)。

（二）培養(yǎng)方式

1.探索推行名師高徒培養(yǎng)方式，根據(jù)培養(yǎng)方向選擇分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師，導(dǎo)師負(fù)責(zé)對其進(jìn)行輔導(dǎo)，主要是項(xiàng)目管理及領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合培養(yǎng)，并關(guān)注他們的思想、工作情況。

2.探索項(xiàng)目經(jīng)理片區(qū)孵化培養(yǎng)模式，在公司在建的各大片區(qū)選任資深優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理，與初任項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)成對子，采取“一帶一”的模式，帶思想作風(fēng)，帶管理效率，帶盈利水平，幫助初任項(xiàng)目經(jīng)理迅速融入工作。

3.公開競聘，達(dá)者為先。舉辦新上項(xiàng)目策劃大賽，策劃包括：新上項(xiàng)目的工程概況，重難點(diǎn)及對策，進(jìn)度、安全、質(zhì)量、文明施工的管控計(jì)劃和目標(biāo)，組建項(xiàng)目的一些想法，二次經(jīng)營的思路，上個(gè)項(xiàng)目管理得失等。

4.由外而內(nèi)，“借力”外部優(yōu)秀人才。通過適當(dāng)引入外部優(yōu)秀人才，加強(qiáng)競爭，激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)效。

（三）培養(yǎng)內(nèi)容

1.加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力培訓(xùn)。由于公司項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍年輕化，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，可以將以往管理過程中的難題或已經(jīng)發(fā)生的管理錯(cuò)誤、失誤等進(jìn)行編輯，提煉成案例，供項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分析，建立工程施工管理案例庫，通過項(xiàng)目經(jīng)理們的分析活動(dòng)，啟發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理思路，并應(yīng)用到各自的管理實(shí)踐中去，增強(qiáng)項(xiàng)目管理能力。

2.重點(diǎn)抓好成本管理培訓(xùn)。效益是項(xiàng)目的生命，也是衡量一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)秀與否的關(guān)鍵性因素。在項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)查問卷中，95%的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為成本管控是項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)盈利的最重要手段，85%的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為需要進(jìn)行成本管理培訓(xùn)。成本培訓(xùn)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

3.加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃。在培訓(xùn)需求調(diào)查問卷過程中，項(xiàng)目策劃的培訓(xùn)需求也占到了很大一部分比例。通過對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目策劃培訓(xùn)，能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理站在全局的角度上統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，避免項(xiàng)目管理思路不清、顧此失彼，陷入被動(dòng)。A公司通過對新上項(xiàng)目成立幫扶工作組（項(xiàng)目管理督導(dǎo)組），改變新上項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)因磨合未到位、經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致開局慢熱的狀況。

五、總結(jié)

A公司在深耕房建市場三十余年的時(shí)間里，培養(yǎng)了一批專業(yè)扎實(shí)、技術(shù)力量過硬的房建專業(yè)人才隊(duì)伍，然而面對外部競爭激烈，行業(yè)調(diào)控加劇等不利因素，企業(yè)要想在激烈的房建市場競爭中立于不敗之地，項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)、選拔與任用是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理中一項(xiàng)關(guān)鍵而又復(fù)雜、緊迫的工作，還需要我們在實(shí)踐中不斷的積極探索和改革。

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