淺談我國施工企業(yè)精細化管理的困境與對策

康俊杰

[摘 要]施工企業(yè)實施精細化管理提升管理水平，應當結合自身特點，通過“規(guī)范化”、“精細化”、“個性化”三個階段逐步實施，在實施過程中，可能遇到管理困境，此文主要闡述了三種常見管理問題及對策，即制度建設形式化、風險管控實施難、執(zhí)行力尚待提高的對策。

[關鍵詞]施工 精細化 管理 困 對策

中圖分類號：V598 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2018）34-0399-01

【一】基層施工企業(yè)管理現(xiàn)狀

1.項目管理運作模式混亂

企業(yè)與項目的職責、權限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，導致經營監(jiān)控不到位。主要表現(xiàn)在：（1）責權不明，使項目無所適從；或過于大膽，企業(yè)難以實施監(jiān)控，結果是肥了個人，害了企業(yè)；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完成項目管理責任，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達到項目管理最佳效果。（2）項目責任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制。干好不激勵，使職工失去競爭熱情。

2.資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸

市場競爭的白熱化、低價中標、不合理合同的簽定，使得企業(yè)經常處于墊款施工、貸款施工的困境，項目施工管理費用嚴重不足，材料費、設備工具租賃費、人工費不能及時支付，長此以往，使得三角債進一步形成，相關資源價格進一步上漲，使生產經營管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度，結算難以按時形成，撥款也經常在各方的推脫中變得遙遙元期，形成竣工難、清欠難的現(xiàn)狀

【二】實施精細化管理提升管理水平

（1）精細化管理思想最早由科學管理之父泰勒提出，其1911年所著的《科學管理原理》是世界上第一本精細化管理著作。精細化管理不是實現(xiàn)管理目的的具體手段和方法，而是一種先進的管理理念和文化，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理通過提升員工素質，加強企業(yè)內部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)整體效益。

（2）“規(guī)范化”是實現(xiàn)企業(yè)精細化管理的第一步?；鶎邮┕て髽I(yè)所屬項目眾多、分布廣泛，這些現(xiàn)狀極易造成管理制度混亂、重復或執(zhí)行不利的問題，施工企業(yè)首要任務應當理清組織機構關系，健全崗位職責體系，清理制度，建章立制，規(guī)范業(yè)務流程，將企業(yè)日常運營變成一種不斷趨近“標準化”的過程。如果說“規(guī)范化”只是企業(yè)日常管理的基本要求，那么“精細化”就是在此基礎上的更高境界。精細管理的本質意義在于它是一種對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。施工企業(yè)可以從以下方面進行精細化管理：綜合管理、項目管理、成本控制、盈利能力、物資管理、協(xié)作隊伍管理。精細化”的同時，還應注重“個性化”，不能“拿來主義”，各項管理制度不能生搬硬套或突擊編寫，而應當注重結合施工企業(yè)特點和管理實踐，制定出科學有效、具備可執(zhí)行性的規(guī)章制度。項目作為施工企業(yè)各項管理制度的落腳點，“個性化”管理要以項目管理為載體，做到“四個標準化”，即管理目標標準化、施工組織標準化、過程控制標準化、考核激勵標準化。

【三】、精細化管理的三種困境及對策

精細化管理是一個全面而系統(tǒng)的過程，可以提升企業(yè)管理水平，其實現(xiàn)過程涉及企業(yè)方方面面，可能出現(xiàn)的問題也很多，但下面只簡要論述涉及的三種常見困境及對策。（一）制度建設形式化在實現(xiàn)企業(yè)內部控制管理和制度化管理過程中，施工企業(yè)仍存在文化氛圍不夠、員工認識程度不足、制度內容不合理等問題，如果只把制度建設工作歸責于一個部門，而形不成各個部門齊心協(xié)力、齊抓共管的合力，恐怕很難高質量完成制度規(guī)范化工作，而使制度建設流于形式，與現(xiàn)實工作脫節(jié)，難以推廣執(zhí)行。施工企業(yè)較為松散的組織結構決定其制度建設工作要站在全局高度，由上級領導統(tǒng)籌安排部署，明確責任人，自上而下推行，通過建立專門委員會，成立領導辦公小組的形式，確保規(guī)章制度建設質量。在企業(yè)規(guī)章制度規(guī)范的基礎上，為使管理體制體系化，企業(yè)可以組織編制本企業(yè)適用的《管理手冊》，具體由“崗位職責”、“業(yè)務流程”、“管理制度”三個分冊組成，最終形成通過崗位職責明確業(yè)務主責部門，以業(yè)務流程為指引查詢相關制度，三位一體，相輔相成的管理體系。針對項目制度建設，應當編制《項目管理手冊》和《項目內部控制與風險管理手冊》?！豆芾硎謨浴肪幹谱⒁庖韵录毠?jié)：

一、 分類編寫，方便查閱。二、采用活頁形式，可以隨時增加、修改內容。三、嚴格發(fā)放和修改程序，確保制度正確及時性。四、與辦公平臺相結合，使管理文件能快速準確的傳達到每個人。

【四】風險管控實施難

“百年大計，質量第一”，對于規(guī)模大、周期長、產品具有單件性和復雜性等特點的建設工程來說，在實施過程中存在著更多不確定因素，因此作為施工企業(yè)比一般企業(yè)有更多的不確定因素和更大的風險，因而做好風險防范方能在獲得良好經濟效益的同時，取得長足發(fā)展。企業(yè)風險分為兩個層次，即公司層面風險和業(yè)務流程風險。企業(yè)應當建立內部控制體系管理框架，完成風險評估和內控活動的制定，明確風險管理目標，把風險管理與具體業(yè)務操作流程相對接，提高風險控制的可操作性，建立全面的內部控制與風險防范體系，以此實現(xiàn)風險控制的程序化、標準化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。公司層面風險由公司領導及業(yè)務部門進行全面分析，并由總經理辦公會、董事會審核確定重點風險及相應的應對措施，建立風險庫，由相關業(yè)務部門組織下屬單位實施管控。業(yè)務流程層面的風險，在內部控制管理工作推行時標識于各個業(yè)務流程中，并由具體執(zhí)行部門或單位實施。企業(yè)要明確風險控制主責部門、重點實施部門、風險決策機構和風險管理監(jiān)督機構，建立常態(tài)化風險監(jiān)控、預警、報告機制。

結束語；

施工現(xiàn)場的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工現(xiàn)場的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。成功的管理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創(chuàng)新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工現(xiàn)場管理的成功之路。

參考文獻

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