淺析G電視傳媒集團的財務管理問題及對策

溫琳

摘 要：隨著我國文化傳媒業(yè)改革的不斷深入，廣播電視行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、集團化進程已基本實現(xiàn)，如何適應新形式，進一步提高G電視傳媒集團的財務管理水平，助力集團實現(xiàn)規(guī)范管理、發(fā)展壯大與風險防范，是廣電財務人思考的課題。

關鍵詞：電視傳媒集團 財務管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-118-02

1 背景及研究意義

文化體制改革的不斷深入，極大地促進了廣播電視產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，但同時，多媒體的不斷壯大，造成了傳統(tǒng)電視廣告收益不斷下滑的局面。面對國家政策的積極引導和行業(yè)市場環(huán)境的倒逼機制，我國一些先進的省級電視臺已經(jīng)通過一系列舉措，積極拓展新媒體、新業(yè)態(tài)、新空間，逐漸形成了多元化的盈利模式、全方位的業(yè)務架構(gòu)以及日趨完善的文化產(chǎn)業(yè)格局。

G電視傳媒集團成立于2017年，由省級電視臺下屬20多家臺屬臺控公司以松散型的集團方式組建而成，其主營業(yè)務范圍涉及廣告經(jīng)營、節(jié)目制作與銷售、廣電新媒體技術服務、電視商品零售等，以培育新的經(jīng)濟增長點、形成更強的傳播力，促進區(qū)域廣播電視文化產(chǎn)業(yè)及事業(yè)的繁榮和發(fā)展為戰(zhàn)略目標。如何運用好財務管理手段，促改革增效益，不斷增強集團的活力、影響力、抗風險能力，是順利實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標、確保廣電事業(yè)及產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的要求，也是該集團財務人員的重大課題。

2 G電視傳媒集團財務管理現(xiàn)狀及對策

2.1 現(xiàn)狀分析

2.1.1 現(xiàn)代化財務管理理念不成熟

G電視傳媒集團脫胎于事業(yè)單位，受傳統(tǒng)事業(yè)管理體制的影響，現(xiàn)金流量觀念和價值最大化等財務管理理念不足，風險觀念淡薄，面對不斷變化的市場競爭需求，財務管理還沒完全進入角色，未真正成為企業(yè)經(jīng)營管理的重心。

2.1.2 市場化財務管理制度不夠健全

從現(xiàn)有的財務制度建設情況來看，G電視傳媒集團實行財務委派制，初步建立了統(tǒng)分結(jié)合的財務管理體制，但仍沿襲了事業(yè)體制下的財務管理方式，行政事業(yè)財務管理方面的制度較健全，而對市場化經(jīng)營中的投資管理、融資管理、納稅籌劃管理等方面管理較制度相對欠缺。

2.1.3 財務管理風險控制機制基本建立但仍需健全加強

目前主要實行資金集中管理，涉及重大資金使用有相應管理程序，在一定程度上防范了資金管理風險，但隨著電視傳媒集團資產(chǎn)規(guī)模的擴大，經(jīng)營項目不斷增加，經(jīng)營地區(qū)與本部的遠離，資金鏈條不斷拉長，以及集團多元化戰(zhàn)略的實施，涉足多行業(yè)、多市場領域，子公司分公司的設立等因素，經(jīng)營管理的難度逐漸加大，現(xiàn)行的財務體系對風險進行識別、控制和駕馭的能力需要加強，財務風險防控體系需要建立健全。

2.2 對策建議

2.2.1 革新財務管理理念

要確立現(xiàn)代集團單位的財務管理理念，摒棄過去事業(yè)單位的“收支平衡”的管理理念，在戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理核心和統(tǒng)領的管理時代，樹立以集團價值最大化為目標的管理理念，即通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，使集團總價值達到最大。其核心是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位、強調(diào)在企業(yè)價值增長中滿足集團內(nèi)部各方利益關系，以達到集團整體價值最大化的管理目標。

2.2.2 健全優(yōu)化財務管理體制機制

將G電視傳媒集團現(xiàn)行的“統(tǒng)分結(jié)合”的財務管理模式，進一步優(yōu)化，包括：（1）細化集團財務決策管理權。由集團總部進行戰(zhàn)略規(guī)劃，對重大財務事項掌握最終決策權和控制權。在集權的內(nèi)容和方式上，對涉及集團整體實施戰(zhàn)略的重大財務事項實行絕對集權控制；對集團成員單位的財務信息生成、資金管理、資本運作、預算調(diào)控和風險監(jiān)控等關鍵環(huán)節(jié)根據(jù)具體情況實行相對集權控制；而對享有集團授權的范圍內(nèi)擁有投資、籌資和成本費用管理、收益分配等事項實行適度分權。（2）目前，集團已實行全面預算管理、資金集中管理的模式。仍需進一步加強集團預算調(diào)控、提升集團公司資金集中管理能力和確保資金有效流動、實行資本集中運作。

這樣可以優(yōu)化當前行政管理體制上統(tǒng)一，財務管理上分散的“粗放”管理模式，增加集團各成員單位間的協(xié)同效應，實現(xiàn)集團資產(chǎn)的精益化、高效化運作和發(fā)展。

2.2.3 從資源優(yōu)化、價值創(chuàng)造、風險管控和績效評價四個方面構(gòu)建財務管理體系

財務緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略決策、實施、監(jiān)控以及評估與改進的閉環(huán)，通過構(gòu)建數(shù)據(jù)分析體系、價值管理體系、風險管控體系、績效評價體系等四個體系，對接實現(xiàn)集團財務服務決策、創(chuàng)造價值、實施管控等重要功能。

（1）構(gòu)建數(shù)據(jù)分析體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源配置。根據(jù)集團總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略預算目標的資源配置需求，統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有資源，規(guī)劃集團資源和要素的分配，綜合平衡電視劇采購、節(jié)目生產(chǎn)和資本成本效益，實現(xiàn)生產(chǎn)要素投入產(chǎn)出最優(yōu)，幫助集團戰(zhàn)略實施過程中實現(xiàn)價值創(chuàng)造。例如通過數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)對項目建立投入產(chǎn)出模型，進行可行性分析論證，通過投資管理委員會決策機構(gòu)以價值為導向的對外投資相關的管理制度來對項目進行篩選，合理配置集團內(nèi)部資源。例如，數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)除了建立對投入產(chǎn)出等傳統(tǒng)模型之外，還引入對項目主創(chuàng)團隊“跟投”數(shù)據(jù)的測評，某個項目的主創(chuàng)團隊投入更多的人力、物力、財力的意愿通過數(shù)據(jù)反映出來，顯示該項目（作品）的信心指數(shù)，有利于集團內(nèi)部遴選，把資源投入到更優(yōu)質(zhì)項目上。

（2）優(yōu)化資金管理體系，創(chuàng)造資金使用效益。當前G電視集團借助信息整合和信息開發(fā)、現(xiàn)代通信手段和現(xiàn)代金融業(yè)務服務，構(gòu)建資金集中管理、風險集中管控的資金歸集系統(tǒng)，在一定程度上加強了資金管理，增強對信貸資金的吸納能力和合作投資方的信心與信任，多方式、多渠道籌措企業(yè)集團運營所需現(xiàn)金流。但隨著電視傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在傳統(tǒng)的廣播電視領域的基礎上，G集團主營業(yè)務范圍將涉及影視劇拍攝制作發(fā)行、動漫創(chuàng)意制作及周邊產(chǎn)品開發(fā)、電視購物、新媒體等諸多領域，這種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對G集團的財務管理特別是現(xiàn)金流量管理提出了更高的要求，需要進一步優(yōu)化資金管理體系，加強對現(xiàn)金流量表的運用，做好數(shù)據(jù)分析和預測；對貨幣資金以外的存貨、應收賬款等往來賬加強核算管理，提升速動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率；采取多種方式提升現(xiàn)金資產(chǎn)的使用效率。例如，通過資金池歸集系統(tǒng)，把集團閑置資金用于集團成員單位影視劇投資等項目或用于集團應付款項供應商的貸款，形成穩(wěn)定和低風險的回報收益，增強資金的價值創(chuàng)造能力。

（3）構(gòu)建風險管控體系，加強內(nèi)部控制管理。構(gòu)建由財務部門牽頭，審計監(jiān)察部門行使監(jiān)督職權的包括成立內(nèi)部控制項目建設委員會、內(nèi)部控制制度等在內(nèi)的財務風險管控體系。鑒于集團板塊業(yè)務復雜、下屬子公司較多、控制權分散、集團處于壯大發(fā)展階段等特點，在落實內(nèi)部控制的全面性基礎上，重點加強對資產(chǎn)管理和市場風險控制，如資金管理、投融資等重點領域的管控，健全風險管理制度，形成一套規(guī)范的預警和防范化解流程，設置風險處置預案，有效提升集團內(nèi)部控制管理能力。另外，應加強內(nèi)審工作，目前G傳媒集團還沒有成立內(nèi)審部門，應該盡快成立并通過內(nèi)審部門職能發(fā)揮，對整個集團成員單位收支、各項資金的籌集、管理、分配和使用等活動的真實性、合法性、有效性應進行有效審計，發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然。

（4）通過構(gòu)建績效評價體系，形成激勵約束機制。建立集團績效考評體系、組建薪酬考核委員等職能機構(gòu)等構(gòu)建績效評價體系，以中央對國有文化企業(yè)“社會效益優(yōu)先”，社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的要求為業(yè)績評價的出發(fā)點，以集團成員企業(yè)單位戰(zhàn)略目標和集團整體戰(zhàn)略目標為業(yè)績評價落腳點，通過考核指標權重來平衡集團成員企業(yè)之間，集團總部與成員企業(yè)之間的矛盾。從戰(zhàn)略實施角度考核集團各子公司、下屬單位的經(jīng)營績效，形成有效的激勵約束機制，推動集團發(fā)展戰(zhàn)略。例如，集團某子公司主營業(yè)務電視購物業(yè)務，一個兒童給姥爺敬酒的電視畫面，可能會帶來該酒類產(chǎn)品銷售的增長，可能該子公司的營收增加，但是也極可能造成對社會的負面影響，通過細化考評體系，對成員企業(yè)的經(jīng)營行為予以規(guī)范和引導，擯棄短期行為，促進提升企業(yè)長期持續(xù)盈利能力。

2.2.4 完善財務管理制度

（1）細化成本管理制度。廣播電視產(chǎn)業(yè)的主要產(chǎn)品是廣電節(jié)目，這類產(chǎn)品的制作程序非常復雜，又涉及到制作和播出成本的問題。但其成本又是可以科學預測的，這就需要財務管理人員在預算中對成本的數(shù)量和發(fā)生方式做分析研究，通過市場調(diào)查，利用設定的目標利潤和成本，充分考慮文化產(chǎn)品如IP（知識產(chǎn)權）價值成本的特殊性，盡可能的細化分析，做好成本預測。集中權利，讓專門人員監(jiān)控成本管理，通過設定程序加強資金的監(jiān)督和控制。

（2）完善財務預算管理制度。G電視傳媒集團現(xiàn)行的預算管理制度是在集團總體預算的框架內(nèi)，對集團成員單位預算進行分解并細化管理，編制各經(jīng)濟體的獨立預算的模式。此種預算管理模式沿襲于原有事業(yè)體制預算管理體制，預算彈性相對電視行業(yè)產(chǎn)業(yè)化、市場化的特點而言，彈性相對不足。加強對集團成員單位經(jīng)營活動數(shù)據(jù)的分析，將其階段性的與集團業(yè)務的實現(xiàn)量關聯(lián)，以正反比數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，可以有效地對集團的下階段預算提供參考，及時作出增加或減少預算的決定，如此，更適應市場化管理要求；同時，加強預算管理，監(jiān)控預算執(zhí)行情況，做好各預算項目資金使用情況監(jiān)控、執(zhí)行管理。

（3）建立資本運營管理制度。加強資本運營管理可以充分挖掘電視傳媒集團自身資源的潛在價值，利用上市公司平臺參與市值管理，實現(xiàn)關聯(lián)方價值最大化，形成相互促進、共同發(fā)展的局面；或者，通過發(fā)起設立基金的方式從社會上吸納、引進優(yōu)質(zhì)資源，開拓新的盈利渠道，提高集團綜合競爭力。例如，G電視傳媒集團與國內(nèi)主板上市的B廣電網(wǎng)絡公司的大股東A為同一個法人股東單位。無論是參與管理上市公司的市值管理還是發(fā)起設立文化產(chǎn)業(yè)基金，對于新成立的G電視傳媒集團而言，亟需通過建立相關的資本運營管理制度來引導和規(guī)范相關行為。

3 結(jié)語

G電視傳媒集團在初創(chuàng)發(fā)展的過程中，挑戰(zhàn)與機遇并存，一方面根據(jù)黨的文化體制改革的方針和目標，事業(yè)單位除完全公益性的機構(gòu)之外，將逐年減少財政撥款，最終實現(xiàn)事業(yè)經(jīng)費完全自理和自我生存發(fā)展。這對習慣了財政撥款的事業(yè)單位來說無疑是一大挑戰(zhàn)；但另一方面廣播電視行業(yè)有著相當巨大的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營潛力，相信通過現(xiàn)代化的管理手段，進一步提高G電視傳媒集團的財務管理水平，為實現(xiàn)集團的規(guī)范和發(fā)展夯實基礎。

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