跨界并購失敗“綜合征”

宋清輝

完成跨界并購并不意味著企業(yè)已經(jīng)完成升級轉(zhuǎn)型，運營模式是企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。如果經(jīng)營不善，企業(yè)還是會原地踏步、還是會倒閉，并購結(jié)果不會為企業(yè)發(fā)展帶來驚喜；如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際妥善經(jīng)營，才能促使并購重組后的力量成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動力。

如今的市場競爭不再是傳統(tǒng)的競爭，以往行業(yè)之間的競爭正在逐漸變?yōu)榭缃绺偁?。例如，在人們可自由支配時間相同的情況下，手機游戲、閱讀、健身、影視等多個差異行業(yè)都在為爭奪消費者的時間而努力，市場競爭的壓力越來越大。傳統(tǒng)企業(yè)如果在這種背景下繼續(xù)保持原有的生產(chǎn)經(jīng)營思路，極有可能莫名其妙地就被跨界的對手搶走了客戶，因此無論當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)自身所處環(huán)境是好還是壞，都有轉(zhuǎn)型升級的必要。

“寒冬”倒逼跨界并購

在危機意識的影響下，傳統(tǒng)企業(yè)這幾年都在積極地尋找著轉(zhuǎn)型方法，很多企業(yè)都不再一味地保守自己以往的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，會通過產(chǎn)業(yè)融合或跨界發(fā)展，探索更為強勁的經(jīng)營方法。

實現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型有很多種方式，如結(jié)合時代需求實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”、實現(xiàn)產(chǎn)品的萬物互聯(lián)，也可以結(jié)合公司優(yōu)勢開發(fā)新的產(chǎn)品、擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模，還可以推行多元化戰(zhàn)略以增加企業(yè)的盈利點。在企業(yè)突圍困難的環(huán)境中，并購重組似乎成為了不少企業(yè)的選擇。例如在A股市場中，2018年一季度的IPO出現(xiàn)了大幅縮減，上市公司的并購重組出現(xiàn)了回暖，上交所2018年年初官方微信發(fā)文稱，2018年將在繼續(xù)從嚴監(jiān)管并購重組的基礎(chǔ)上，重點支持新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)品通過并購重組進入上市公司。

從上市公司近年來發(fā)起的并購重組來看，這正在成為企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的方式之一。從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，跨界并購是企業(yè)擴張規(guī)模、增強競爭力、創(chuàng)造盈利能力的重要手段。而從海外市場的企業(yè)發(fā)展情況來看，無論企業(yè)出自于傳統(tǒng)企業(yè)還是新生的新興產(chǎn)業(yè)，在他們發(fā)展到一定階段、獲得一定成就之后，就會逐漸產(chǎn)生同業(yè)并購或跨界并購的意愿，以此來完善公司的技術(shù)、增強企業(yè)的能力，從而一步步做強做大。在這些企業(yè)遇到產(chǎn)業(yè)寒冬、處于壓力的狀態(tài)中，更會選擇跨界并購減緩企業(yè)壓力，在資源整合之后尋找新的機會。

A股市場披露的信息也說明，選擇跨界并購的不僅是傳統(tǒng)企業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)也會選擇跨界并購。VC/PE披露的各種融資情況、A股上市公司披露的重組公告，都可以發(fā)現(xiàn)無論是行業(yè)景氣度略低的傳統(tǒng)企業(yè)，還是近年處于資產(chǎn)并購高發(fā)期的互聯(lián)網(wǎng)、新材料、新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，都在進行并購重組的運作，以實現(xiàn)發(fā)展的橫向整合、行業(yè)整合、多元化。

通過增發(fā)股票收購資產(chǎn)，以此實現(xiàn)并購重組，這種模式可以作為當(dāng)前大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的借鑒模式。上市公司在這方面相對容易操作，譬如可以通過“股權(quán)”+“債權(quán)”+“期權(quán)”+“現(xiàn)金”+“無形資產(chǎn)”的模式與意向企業(yè)進行談判，盡量以最低的資金成本獲取跨界并購重組的機會，以此為后期的轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ)。傳統(tǒng)企業(yè)不要因為涉及股權(quán)置換或其它方式，感到會對企業(yè)未來的發(fā)展不利，企業(yè)需要意識到如果不采用這種“割讓股權(quán)”的方式，很可能無法獲得跨界并購重組的機會，后期更會無緣轉(zhuǎn)型升級，不排除企業(yè)未來將因為競爭的激烈而不復(fù)存在。

選擇合適的并購對象

跨界并購的最終目的是為了更好的發(fā)展，但企業(yè)還是需要結(jié)合自身實際選擇適合的并購對象。

第一種并購目的是強強聯(lián)合，即直接與競爭對手合作。市場競爭對手已不再是同業(yè)企業(yè)，同樣在爭奪消費者可支配時間的差異化企業(yè)也是企業(yè)的競爭對手。如果通過強強聯(lián)合的方式實現(xiàn)企業(yè)的重組，有助于增強企業(yè)獲取消費者的競爭力、降低企業(yè)的運營成本、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增強企業(yè)社會影響力，以及在多行業(yè)之間的話語權(quán)。騰訊就是這樣的企業(yè)，無論是用戶玩王者榮耀，還是看騰訊視頻，或是刷微信朋友圈，用戶們雖然體驗的服務(wù)不同，但用的都是這家公司的產(chǎn)品。

第二種是實現(xiàn)優(yōu)勢互補。由于不同企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、運作模式等多方面的不同，不同企業(yè)自然會有不同的優(yōu)劣勢。如果跨界并購的企業(yè)優(yōu)勢相同、劣勢也相同，那么重組后會放大他們優(yōu)勢的同時，也會放大他們的劣勢，雖然這并不致命但也會影響企業(yè)未來的發(fā)展。如果可以實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，譬如為并購企業(yè)注入更多的資本動力，為傳統(tǒng)企業(yè)引入更多的創(chuàng)新思維，實現(xiàn)兩者之間的優(yōu)勢互補、創(chuàng)造出“1+1>2”的效果，那么在帶動傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時，也會盤活企業(yè)內(nèi)部沉淀的資源，有助于企業(yè)內(nèi)部的綜合發(fā)展。

第三種是實現(xiàn)多元化發(fā)展。由于有些傳統(tǒng)企業(yè)所處的行業(yè)比較單一，不容易在已有的產(chǎn)品線上充分展開，因此尋找一個類似現(xiàn)有產(chǎn)品、符合公司條件的新產(chǎn)業(yè)線，有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。很多企業(yè)在當(dāng)前的意向是尋找主營業(yè)務(wù)為“互聯(lián)網(wǎng)+”的企業(yè)，因為大多數(shù)企業(yè)都認為依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在當(dāng)前環(huán)境下可以提高運營效率，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)的市場競爭力、增強消費者的線上及線下體驗，實現(xiàn)更廣的盈利空間，從而更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

第四種是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。實體企業(yè)除了要面向消費者市場外，還需要重視所處的產(chǎn)業(yè)鏈整合?，F(xiàn)實中不乏這種案例，一條由多企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)鏈成為一家大公司的重要采購來源，產(chǎn)業(yè)鏈中的一家小供應(yīng)商因融資問題突然無法生產(chǎn)經(jīng)營，使得這條看起來完善的產(chǎn)業(yè)鏈破裂，最終影響到大公司的產(chǎn)品生產(chǎn)，導(dǎo)致大公司在市場、營收等方面都出現(xiàn)了問題。跨界并購和自身相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈，甚至當(dāng)“鏈主”，對企業(yè)后期的生產(chǎn)發(fā)展更有保證，產(chǎn)業(yè)鏈鏈條的延伸有助于增強企業(yè)主營產(chǎn)品和生產(chǎn)關(guān)鍵點中的互動，便于企業(yè)人員更好地從生產(chǎn)環(huán)節(jié)點、線、面的各個環(huán)節(jié)中研究最優(yōu)解決方案，在企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的過程中優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品的市場競爭力。

別患上失敗“綜合征”

跨界并購實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中可能存在三個失敗關(guān)鍵點。

其一是并購失敗，即雖然與意向企業(yè)多次溝通談判，結(jié)果雙方都無法滿足對方提出的要求和條件導(dǎo)致并購失敗。這種失敗還有一種可能，某些企業(yè)如上市公司，如果監(jiān)管機構(gòu)不同意此次并購，并購也無法進行。

其二是并購后的失敗，即完成并購之后才發(fā)行并購企業(yè)并不是真正想要的企業(yè)，被并購企業(yè)的實際情況與預(yù)期有較大的出入，對企業(yè)未來的運營發(fā)展難以帶來實質(zhì)性的動力和效果?；膺@兩種失敗，需要企業(yè)做好事前準備工作，充分了解對方情況，知己知彼百戰(zhàn)不殆。

其三是經(jīng)驗的失敗，完成跨界并購并不意味著企業(yè)已經(jīng)完成升級轉(zhuǎn)型，運營模式是企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。如果經(jīng)營不善，企業(yè)還是會原地踏步、還是會倒閉，并購結(jié)果不會為企業(yè)發(fā)展帶來驚喜；如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際妥善經(jīng)營，才能促使并購重組后的力量成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動力。這要求傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要認清市場發(fā)展形勢，不可按傳統(tǒng)思維經(jīng)營企業(yè)，在企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的過程中，同步對自己的思維、意識升級轉(zhuǎn)型，使得跨界并購后的企業(yè)可以理論結(jié)合實際，完成真正的升級轉(zhuǎn)型。

還需要傳統(tǒng)企業(yè)注意的是，不論采用哪種方式，轉(zhuǎn)型升級都需要花費大量的資金，并要承擔(dān)轉(zhuǎn)型升級不一定能夠成功的風(fēng)險。與此同時，在我國經(jīng)濟由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的新時代，我國對金融方面的監(jiān)管不斷趨嚴，所帶來的金融去杠桿對傳統(tǒng)企業(yè)施加了更多的壓力。

如今，金融機構(gòu)對傳統(tǒng)企業(yè)的“好感度”正在不斷下降。與新興產(chǎn)業(yè)、正在實施轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)不同，傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的風(fēng)險相對較高，在企業(yè)經(jīng)營、市場競爭、凈利潤等方面，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)不具備優(yōu)勢。在看不見傳統(tǒng)企業(yè)未來的情況下，金融機構(gòu)已經(jīng)拒絕了不少傳統(tǒng)企業(yè)所申請的融資，這也意味著現(xiàn)金流不足的傳統(tǒng)企業(yè)即便想轉(zhuǎn)型，也會因為“錢緊”且不易獲得融資，從而頭痛于轉(zhuǎn)型升級。受限于此，規(guī)模不大的傳統(tǒng)企業(yè)在當(dāng)前的市場環(huán)境下，會因為缺少資金導(dǎo)致無法或不易實施轉(zhuǎn)型升級，又因為沒有轉(zhuǎn)型升級導(dǎo)致金融、投資機構(gòu)對其不看好而拒絕提供融資，再因為陷入融資問題導(dǎo)致繼續(xù)缺少資金，陷入惡性循環(huán)。