煤炭企業(yè)差序式領導對員工親社會違規(guī)行為的影響研究

燕詩舟 許紅華 張 萍

(中國礦業(yè)大學管理學院，江蘇省徐州市，221116)

在變化莫測的市場中，組織的內外部環(huán)境都難以掌控。盡管員工遵循正式的規(guī)章制度和工作流程是組織有效運轉和順利實現組織目標的基礎，但由于一些規(guī)則和制度跟不上環(huán)境的變化，無法順勢而動，束縛了組織的靈活性和適應能力，反而會成為組織發(fā)展的絆腳石。在這種情況下，員工為了維護集體利益而違反某些規(guī)則似乎是可取甚至值得提倡的。針對這一類工作場所偏差行為(workplace deviance)，Morrison (2006)首次提出了親社會違規(guī)行為( Pro-Social Rule Breaking，PSRB) 的概念。國外學者已圍繞親社會違規(guī)行為展開了一定的理論探索和實證研究，但是國內的相關研究尚不豐富，還有很多重要問題需要深入探討。

Morrison(2006)最先從工作特征、個體特征和同事行為等方面研究親社會違規(guī)行為的影響因素，結果顯示：感受到工作意義和在工作中擁有自主權的員工更有可能做出親社會違規(guī)行為，另外當個體主動性和風險承擔傾向較強時，也可能做出此類行為。心理所有權是個體與目標物在心理上的聯系，核心是一種擁有、占有的感覺。當員工認為組織是“我的”或“我們的”、對組織產生情感上的聯系時，就會產生愉悅感和效能感，激發(fā)員工對工作和組織的主人翁意識、責任感和自豪感，進而對員工心理、態(tài)度和行為產生顯著影響。因此，心理所有權能夠促進員工感知并認同個人價值和工作價值，能夠正向預測角色外行為。然而，從員工個體層面的心理所有權角度探討差序式領導對親社會違規(guī)行為的影響，目前尚缺乏實證依據。故本研究的目的是以心理所有權為中介變量分析差序式領導影響親社會違規(guī)行為的作用機制。

1 文獻綜述與研究假設

1.1 親社會違規(guī)行為(PSRB)

Morrison(2006)將親社會違規(guī)行為(PSRB)定義為：為了提升組織或利益相關者的福祉而有意違反一項正式的組織政策、規(guī)定或禁令。這類行為涵蓋了工作中出于“好心”的違規(guī)行為，反映了員工作為組織中的角色，更好地完成工作或者為了他人“好”的意圖。親社會違規(guī)行為的重要特征表明它們與出于個人利益或喜惡的破壞性偏差行為截然不同，應屬于建設性的偏差行為；涉及的規(guī)則是由組織管理層制定的自上而下的制度和政策；是一種出于自愿的規(guī)則違背形式；其中的規(guī)則違背指的是有意識地違反組織制定的、明確的規(guī)則；違反規(guī)則的主要動機是為了幫助組織或利益相關者，也就是親社會性的；這類行為通常伴隨著一定的風險。

1.2 差序式領導與親社會違規(guī)行為

1.2.1 差序式領導

差序格局首次見諸費孝通先生于1947年出版的《鄉(xiāng)土中國》一書，書中將中國傳統(tǒng)社會的人際關系比喻為投石入水形成的漣漪，“從自己推出去的和自己發(fā)生社會關系的那一群人里所發(fā)生的一輪輪波紋的差序”。燕良軾等(2013)認為，人與人之間以親疏關系為主軸，形成一種既有差別又有次序的網絡關系，差序格局中的“差”是橫向的、可伸縮的、以自我為中心的，而“序”則是縱向的、剛性的、等級化的。

差序式領導是從差序格局衍生而來的具有典型中華文化色彩的領導方式。在人際交往過程中，通常越靠近血緣、人情中心——“己”的關系，越容易被接納和照顧，形成親密或合作的人際關系；而越遠離“己”的中心，就越容易受到排斥，造成人際關系的疏遠，這就導致了利益上公私不分，行為上內外有別。“自己人”群體中的差序特征不明顯，上下級之間的隔閡不深刻，講究仁至義盡，領導寬容犯錯，對員工照顧支持，經常進行溝通交流，并給予提拔和獎勵；而對待與自己關系疏遠的“外人”群體則差別明顯，界限分明，守禮并謀利。學者對差序式領導的理論認識在很大程度上保持一致，領導以“己”為中心，根據與員工的關系親疏、員工的忠誠度和才能高低劃分不同的團體，并用不同的方式進行資源交換的領導風格。

1.2.2 差序式領導與員工親社會違規(guī)行為

何立等(2013)研究表明，領導方式等組織情境因素會對親社會違規(guī)行為產生影響，仁慈領導、變革型領導、真誠型領導、授權型領導、道德領導等領導風格都會影響員工的親社會違規(guī)行為。但是目前鮮有對差序式領導與親社會違規(guī)行為關系的研究，已有的幾項研究表明，差序式領導主要通過員工對組織的心理體驗來影響員工行為。由于差序式領導的風格偏向“人治”而非“法治”，領導愿意傾聽員工的心聲，積極進取，支持變革，即領導表現出的管理開放性越高，員工就越有可能在工作中投入和奉獻，敢于承擔風險。同時，差序式領導與“自己人”圈子里的員工較為親近，互動頻繁，交往時講責任和人情，領導照顧、提攜、全力保護員工，員工就會產生積極的工作態(tài)度，對工作更加投入，甚至可能極力維護領導，并敢于承擔“逾矩”行為帶來的風險，領導的通融和保護在無形中給了“自己人”員工積極的暗示。反之，在和領導關系較疏遠的“外人”群體中，領導的差別對待也會對他們起到一定程度的刺激和鼓勵作用，這些員工也想要獲得同“自己人”員工一樣的偏私待遇，被寬容、照顧和提攜，就會抓住可利用的機會獲得領導的注意。親社會違規(guī)行為是一種“非典型”的違規(guī)行為，具有一定的風險性，但同時又對組織有利，在差序性特征明顯的華人組織中，極有可能成為“自己人”員工尋求晉升或嶄露頭角，和領導關系“好上加好”的契機，或者成為“外人”員工企圖獲得領導關注，得到偏私待遇的抓手，好搖身變成“自己人”。據此，本研究提出如下假設：

假設1：差序式領導對員工親社會違規(guī)行為具有顯著正向影響。

1.2.3 心理所有權的中介作用

心理所有權是聯系組織與員工的重要心理紐帶，能夠很好地預測員工的工作態(tài)度和行為。關于心理所有權與員工行為之間的關系，已有研究大致可以分為兩類：一是心理所有權作為員工行為的前因變量；二是心理所有權是員工行為之間的條件或路徑。雖然現有研究并未涉及心理所有權與員工親社會違規(guī)行為之間的關系，但可以肯定的是，領導風格對員工行為的影響在很大程度上都需要借助心理所有權的中介加以實現。

Pierce(2001)等認為，所有權感的產生依賴于個體對于效能、影響、自我身份認同和擁有某個空間的需求。當個體希望可以擁有并支配某物的時候，就會產生它是“我的”或“我們的”的感覺，這種狀態(tài)就是心理所有權。管理風格呈現為差序性的領導區(qū)別對待員工，越靠近自己的員工越容易被接納，形成合作、親密的關系，通過社會性的途徑促使心理所有權產生，令員工產生“擁有”和“支配”工作或組織的感受，進而使員工充分發(fā)揮主觀能動性，以近似主人的姿態(tài)更好地完成工作、配合同事或服務客戶?，F有研究多已證明了心理所有權會受社會性外部因素的影響，如組織中領導的行事風格會通過心理所有權影響員工的行為，而心理所有權又能夠正向影響員工的積極組織行為。因此，根據心理所有權這樣鏈接組織和員工的作用，本研究提出如下假設：

假設2：心理所有權在差序式領導對員工親社會違規(guī)行為的影響關系中起中介作用。

綜上，本文的研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架

2 研究設計

2.1 研究樣本

本研究采取在線的方式進行問卷發(fā)放，共收回問卷596份，參與者來自山西、河北、內蒙古等煤炭企業(yè)。剔除不符合要求的無效問卷113份后，最終得到483份有效問卷，有效問卷回收率為81.04%。

2.2 研究工具

本研究使用的量表均為已公開發(fā)表的成熟量表，采用李克特五點計分法進行測量，1～5分表示從“完全不符合”到“完全符合”。

(1)差序式領導：采用姜定宇等(2010)編制的華人差序式領導量表，包含寬容信任、照顧溝通和提拔獎勵3個維度，共計13個題項。該量表的一致性系數α為0.797。

(2)心理所有權：采用Avey等(2009)編制的量表，包含自我效能、責任感、歸屬感和身份認同4個維度，共計12個題項。該量表的一致性系數α為0.751。

(3)親社會違規(guī)行為：采用Dahling等(2012)編制的量表，包含提高效率、幫助同事和改進顧客服務3個維度，共計13個題項。該量表的一致性系數α為0.882。

2.3 數據分析

本研究采用SPSS 23.0和Mplus 7.4進行分析。首先，對本研究中涉及的變量進行驗證性因子分析，檢驗量表的區(qū)分度。其次，進行共同方法偏差檢驗與描述性統(tǒng)計分析。最后，通過回歸分析和結構方程模型驗證圖1中的理論假設模型，并檢驗中介效應。

3 實證分析

3.1 區(qū)分效度檢驗與共同方法偏差檢驗

本研究采用驗證性因子分析檢驗模型中3個變量(差序式領導、心理所有權和親社會違規(guī)行為)之間的區(qū)分度，如表1所示。結果顯示，三因子模型對實際數據的擬合最為理想，說明同一因子的測量題項能夠反映出相同的構念，變量的區(qū)分度得到驗證。

本研究采用Harman單因子分析法檢驗是否存在共同方法偏差，即將所有變量的測量題項放在一起做未轉軸的主成分分析，若只析出了一個因子或第一個因子解釋了絕大部分變異，說明共同方法偏差嚴重；反之，則說明共同方法偏差不嚴重。本研究的結果顯示，最大的因子方差解釋率為13.82%，未占到總方差解釋率(53.76%)的一半，表明同源偏差較小，不會影響研究結果。

3.2 各變量的描述性統(tǒng)計和相關性分析結果

本研究中主要變量的均值、標準差和相關性系數如表2所示。結果表明，差序式領導、心理所有權和親社會違規(guī)行為之間均兩兩顯著相關，與前述假設基本一致，可作進一步檢驗。

3.3 假設檢驗

3.3.1 主效應檢驗

相關性分析顯示差序式領導與親社會違規(guī)行為之間顯著正相關。回歸分析的方法是以親社會違規(guī)行為作為因變量，首先將人口統(tǒng)計學變量作為控制變量進入模型進行第一次回歸，構建模型1，再加入自變量進行第二次回歸，形成模型2。具體結果見表3和表4。

注：三因子模型——差序式領導、心理所有權、PSRB；二因子模型——差序式領導、心理所有權+PSRB；單因子模型——差序式領導+心理所有權+PSRB

表2 各變量的均值、標準差和相關系數(n=483)

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01

表3 差序式領導與親社會違規(guī)行為回歸分析模型摘要

注：a——預測變量：(常量)、性別、最高學歷、工作年限、職位層級、單位性質；b——預測變量：(常量)、性別、最高學歷、工作年限、職位層級、單位性質、自變量

表4 差序式領導與親社會違規(guī)行為回歸分析系數表

由表3和表4可知，差序式領導對親社會違規(guī)行為回歸顯著，系數大于0，且t檢驗顯著性為0.000，小于0.05，達到顯著性水平，說明差序式領導對親社會違規(guī)行為具有正向影響，假設1成立。

3.3.2 中介效應檢驗

本研究使用Mplus 7.4軟件，用Bootstrap法檢驗心理所有權在差序式領導和親社會違規(guī)行為之間的中介效應，模型運行結果如圖2所示。

由圖2可知，心理所有權進入模型后，差序式領導對親社會違規(guī)行為影響路徑的系數值有明顯增加，且差序式領導與親社會違規(guī)行為之間路徑系數的顯著性p=0.373，大于0.05，不再顯著，而差序式領導對心理所有權和心理所有權對親社會違規(guī)行為依然顯著(p<0.05)，因此，心理所有權在差序式領導和親社會違規(guī)行為中間起到了完全中介的作用，假設2成立。

圖2 心理所有權在差序式領導和親社會違規(guī)行為之間中介效應模型輸出系數

4 結語與建議

4.1 結語

本研究通過相關分析和回歸分析對差序式領導與員工親社會違規(guī)行為的影響進行了探究。結果表明：首先，差序式領導方式對員工親社會違規(guī)行為有顯著影響。其次，通過結構方程模型檢驗心理所有權在差序式領導與員工親社會違規(guī)行為之間的中介效應，發(fā)現心理所有權在差序式領導與員工親社會違規(guī)行為中發(fā)揮中介作用，即差序式領導可以通過心理所有權對員工親社會違規(guī)行為產生影響。

本研究豐富了差序式領導和親社會違規(guī)行為的相關研究，首次探究了完全發(fā)端于本土情境的差序式領導與西方學者總結提出的親社會違規(guī)行為之間的關系。本研究發(fā)現了差序式領導對親社會違規(guī)行為的作用機制，除了探究差序式領導和親社會違規(guī)行為之間的關系，還進一步在差序式領導與員工親社會違規(guī)行為的關系中引入心理所有權作為中介變量，以厘清差序式領導如何通過心理所有權影響員工的親社會違規(guī)行為。

4.2 建議

(1)煤炭企業(yè)應采取多樣的管理方式。中國企業(yè)不可避免得會受到差序格局的影響，員工與領導的水平關系直接影響員工行為。然而，如果領導能夠站在組織利益的立場上，將差序性領導方式作為一種因地制宜、靈活變通的管理手段使用，而不是刻意避免不公平對待員工，取其精華，去其糟粕，就可能在一定程度上變相弱化員工對權力的敏感度。尤其在面臨需要承擔一定風險的兩難選擇時，這種領導方式很可能產生意料之外的積極效應。

(2)煤炭企業(yè)應掌握員工行為管理的主動權。親社會違規(guī)行為由于具有一定的風險性而備受關注和爭議。盡管這類行為在事實上違反了某些維系組織正常運轉的規(guī)章制度，但具有違規(guī)傾向的員工必定有打破常規(guī)的創(chuàng)新精神和承擔責任的勇氣，并且能夠及時應對外界的變化，而出于善意的違規(guī)甚至產生長遠的發(fā)展眼光和博愛精神。因此，企業(yè)和領導應給予這些員工信任和寬容，加以保護并適當引導，靈活地看待和處理此類建設性偏差行為，既要掌握主動，又要避免打擊員工的工作積極性，使員工的工作態(tài)度和行為都能最優(yōu)化。

(3)煤炭企業(yè)應重視員工的心理建設。根據本研究的結果，心理所有權是領導影響員工行為的路徑之一，能夠激發(fā)員工對組織產生更豐富的積極感受。具有高水平心理所有權的員工視組織為家，在工作中表現出較強的主動性和責任感。由于控制是所有權的核心，因此領導應經常與員工進行交流互動，關注心理所有權的產生途徑，適當放權，增加員工對組織以及工作的了解和親密度，幫助員工融入組織。而在員工愿意更多投入到工作中時，就會對組織和工作以及自我身份更加認同，心理所有權感就會增強，與組織的關系就更為親近，進而更好地服務組織。