集團(tuán)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)談

回顧我國信息化發(fā)展脈絡(luò)，20世紀(jì)90年代初期，中國信息化建設(shè)進(jìn)入起步階段；2000年后，得益于國家政策和企業(yè)自身發(fā)展的需要，全國開啟了大規(guī)模的信息化建設(shè)模式。

而20世紀(jì)90年代初期，正是鄧遵紅從研究生畢業(yè)正式步入職場(chǎng)之際。他的職業(yè)生涯見證了中國信息化建設(shè)從無到有，從有到優(yōu)，從單機(jī)到局域網(wǎng)再到成體系、大規(guī)模推進(jìn)的過程……

金融街集團(tuán)是大型國有多元化投資企業(yè)，具有各級(jí)子公司170多家，員工1萬余人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋政府重點(diǎn)工程、房地產(chǎn)開發(fā)、金融、物業(yè)經(jīng)營與管理、教育、醫(yī)療健康、文旅、新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。如此龐大且多元的集團(tuán)，是如何進(jìn)行信息化建設(shè)的呢？

鄧遵紅說，要談集團(tuán)公司信息化建設(shè)，首先要了解集團(tuán)是如何形成的。對(duì)于集團(tuán)化的公司而言，有的先有集團(tuán)后有二級(jí)公司，有的先有二級(jí)公司后有集團(tuán)。先有集團(tuán)的公司，信息化的集中和控制力度會(huì)比較大；而后有集團(tuán)的公司，做信息化則更側(cè)重于統(tǒng)籌和協(xié)同。

其次要了解集團(tuán)管控模式屬于哪種類型。通常來說，管控模式有三種，運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控。運(yùn)營管控關(guān)注經(jīng)營過程，信息化建設(shè)過程中統(tǒng)一性更強(qiáng)，有的公司甚至只有一套集中統(tǒng)一的系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管控模式則更多地關(guān)注二級(jí)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，信息化的統(tǒng)籌力度最弱，只需提供必要的數(shù)據(jù)接口即可；戰(zhàn)略管控模式是集團(tuán)公司更多采用的一種管控策略，側(cè)重集團(tuán)的資源整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，信息化建設(shè)既不太可能大一統(tǒng)，也不會(huì)完全各自為戰(zhàn)，通常采用統(tǒng)分結(jié)合的模式。

金融街集團(tuán)在管控模式上屬于戰(zhàn)略型管控，信息化建設(shè)過程中采用統(tǒng)分結(jié)合的模式。由于一些二級(jí)公司成立比較早，信息化起步也比較早，相對(duì)成熟也相對(duì)獨(dú)立；另外，由于金融機(jī)構(gòu)的信息化受到監(jiān)管機(jī)構(gòu)的法定要求，所以金融街集團(tuán)金融板塊的二級(jí)公司信息化獨(dú)立程度比較高，同時(shí)做得也比較深入。開業(yè)較晚、規(guī)模不大的二級(jí)公司，信息化工作與集團(tuán)同步、共享。

整體看來，金融街集團(tuán)的信息化建設(shè)可以概括為16個(gè)字：集團(tuán)統(tǒng)籌、統(tǒng)分結(jié)合、互聯(lián)互通、有效協(xié)同。所謂集團(tuán)統(tǒng)籌，就是集團(tuán)制定信息化標(biāo)準(zhǔn)，確定接口。統(tǒng)分結(jié)合，則是指能統(tǒng)的統(tǒng)，比如對(duì)公共平臺(tái)、公共系統(tǒng)，統(tǒng)一建設(shè)統(tǒng)一運(yùn)營統(tǒng)一管理；該分的分，比如對(duì)法規(guī)和管理要求獨(dú)立的，以及與業(yè)務(wù)和市場(chǎng)相關(guān)的平臺(tái)和系統(tǒng)各自建設(shè)各自運(yùn)營各自管理?；ヂ?lián)互通就是要消滅信息孤島，實(shí)現(xiàn)各主體自身系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，同時(shí)對(duì)集團(tuán)管理決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。有效協(xié)同，側(cè)重同質(zhì)業(yè)態(tài)的共建共享、借鑒復(fù)用，尤其是異質(zhì)業(yè)態(tài)的資源共享和協(xié)同發(fā)展，減少重復(fù)建設(shè)，挖掘資源潛力。