集團(tuán)化財務(wù)集中管控系統(tǒng)實現(xiàn)路徑淺析

段慧君

摘要：本文結(jié)合集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理模式，探討財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)中應(yīng)遵循的原則，并結(jié)合上述兩個因素，歸納不同企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控系統(tǒng)的具體實現(xiàn)路徑。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化財務(wù)；集中管控系統(tǒng)；實現(xiàn)路徑淺析

引言

近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國大型企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量逐年增加，根據(jù)2017年《財富》雜志公布的最新一期世界500強(qiáng)排行榜，中國的上榜公司增長至115家。伴隨著企業(yè)集團(tuán)的日益龐大，帶來的管理難度也越來越大，集團(tuán)管控的信息化成為必然選擇，同時隨著云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的高速發(fā)展，建立統(tǒng)一的集中管控系統(tǒng)技術(shù)上的障礙越來越小，建立財務(wù)集中管控系統(tǒng)成為現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)有效管控目標(biāo)的重要抓手。

1財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)有效管控的必然趨勢

當(dāng)前財務(wù)集中管控成為了國際流行的企業(yè)管控趨勢。據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)集中管控的達(dá)到了80%以上?？梢?，在我國，在企業(yè)集團(tuán)走出去過程中，提高管理水平，增強(qiáng)管控能力，實行財務(wù)集中管控也是十分必要的，特別是傳統(tǒng)企業(yè)在財務(wù)管理方面，存在數(shù)據(jù)規(guī)范不一致、財務(wù)信息系統(tǒng)、會計科目、基礎(chǔ)檔案編碼不統(tǒng)一、風(fēng)險監(jiān)控與控制能力偏弱、財務(wù)數(shù)據(jù)收集匯總慢、容易出現(xiàn)低級錯誤等問題，因此從財務(wù)數(shù)據(jù)集中開始，形成一套有統(tǒng)一的編碼的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)系統(tǒng)，最終實現(xiàn)建立在集團(tuán)廣域網(wǎng)平臺上的財務(wù)分析、預(yù)測、預(yù)警、遠(yuǎn)程監(jiān)控等功能，提高工作效率和分析水平、強(qiáng)化預(yù)警能力，各級領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)管理需要，實時掌握所屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、財務(wù)分析數(shù)據(jù)等，實時監(jiān)控各單位經(jīng)濟(jì)活動和資金動態(tài)，從源頭上掌握企業(yè)的實時經(jīng)營狀況，便于對所屬企業(yè)有效、快捷的監(jiān)控，同時也為經(jīng)理層的經(jīng)營決策提供可靠的信息保障，從而實現(xiàn)“事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后補(bǔ)救”，及時識別和控制風(fēng)險，逐步將被動的、事后的管理變?yōu)橹鲃拥?、事前的管理?/p>

2財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)的原則

目前市場上，財務(wù)集中管控系統(tǒng)可供選擇的產(chǎn)品十分豐富，筆者認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)自身的特點選擇最適合企業(yè)的產(chǎn)品才是最優(yōu)解決之道，結(jié)合筆者信息化建設(shè)經(jīng)驗，財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)遵循以下原則進(jìn)行：

2.1財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)與公司的財務(wù)管理模式相適應(yīng)

我們都知道，按照集權(quán)和分權(quán)程度不同，企業(yè)財務(wù)管理分為集中型財務(wù)管理模式、分散型財務(wù)管理模式和相融型財務(wù)管理模式。集中型財務(wù)管理模式下的企業(yè)集團(tuán)總部對子公司實施集權(quán)式管理，母公司擁有全部財務(wù)決策權(quán)，對子公司進(jìn)行高度集中的統(tǒng)一規(guī)劃及管理；分散型財務(wù)管理模式下的集團(tuán)總部對下屬子公司實施分權(quán)管理，企業(yè)集團(tuán)總部的財務(wù)管理部門只保留對下屬子公司重大財務(wù)決策事項的審批權(quán)，日常的財務(wù)決策權(quán)完全由下屬子公司負(fù)責(zé)，子公司只需以決策結(jié)果報集團(tuán)總部備案即可；相融型財務(wù)管理模式是上述兩種模式的結(jié)合體，即集中型和分散型相互結(jié)合?？偛恐贫ńy(tǒng)一的管理制度，由各下屬公司遵照執(zhí)行，但子企業(yè)又可以結(jié)合自身特點進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。不同的財務(wù)管理模式，對財務(wù)集中管控系統(tǒng)要求必然有所不同，財務(wù)集中管控系統(tǒng)只有跟財務(wù)管理模式相適應(yīng)，才能實現(xiàn)管控目標(biāo)。

2.2財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)堅持成本效益原則

在適配集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)的方案可能有很多種，對于信息使用者來說，系統(tǒng)能夠提供的信息越全越好，系統(tǒng)的功能越強(qiáng)大、覆蓋面越大越好，但系統(tǒng)建設(shè)是需要成本的，這時候要把握好成本效益原則。比如筆者所在的單位，受限于預(yù)算，一開始就確定了“集約化財務(wù)信息化道路”，在預(yù)算框架范圍內(nèi)搭建滿足需求的系統(tǒng)，這時候?qū)ο到y(tǒng)建設(shè)目標(biāo)就需要有所取舍。

3不同企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控系統(tǒng)的具體實現(xiàn)路徑。

3.1“大集中”財務(wù)集中管控系統(tǒng)

“大集中”財務(wù)集中管控系統(tǒng)，是指由集團(tuán)總部搭建一套財務(wù)集中管控系統(tǒng)，集團(tuán)從上到下都在這套財務(wù)系統(tǒng)中運行，在物理部署上看，機(jī)房統(tǒng)一建在集團(tuán)總部（有的還會建設(shè)幾個異地災(zāi)備中心）。這種建設(shè)模式的優(yōu)點顯而易見：一是從管理上看，集團(tuán)統(tǒng)一部署，能夠保證所有基本檔案高度一致，集團(tuán)的指令能夠從上到下貫穿始終，所有信息能夠及時共享，提高決策效率；二是從建設(shè)成本上看，這種模式總費用理論上最低，系統(tǒng)由集團(tuán)統(tǒng)一搭建、統(tǒng)一維護(hù)，避免各級企業(yè)重復(fù)建設(shè)，造成資源浪費。但是這種模式的缺陷也同樣明顯：一是在實際建設(shè)過程中，如果有下屬企業(yè)已經(jīng)建成了自成體系的一套系統(tǒng)，再強(qiáng)行切換到新的系統(tǒng)，會造成資源浪費，反而推高了總體成本；二是這種部署模式受限于機(jī)房的負(fù)載能力以及網(wǎng)絡(luò)傳輸速度；三是這種部署較少的考慮下屬企業(yè)的個性化需求，而更多的強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的統(tǒng)一要求。實際上這種部署模式更加適合集團(tuán)行業(yè)分布相對單一，業(yè)態(tài)較為簡單的情形。這種集團(tuán)往往在管控模式上也屬于集權(quán)式管理，財務(wù)管控模式上，屬于上文所提到的集中型財務(wù)管理模式。

3.2“集成式”財務(wù)集中管控系統(tǒng)

現(xiàn)在很多的企業(yè)集團(tuán)跟第一種模式中提到的集權(quán)式管控不同，這些企業(yè)集團(tuán)管控較為松散，由許多子集團(tuán)組成，下屬企業(yè)涉及的行業(yè)也紛繁復(fù)雜，企業(yè)并購重組事項十分頻繁，這些子集團(tuán)往往已經(jīng)建成相對成熟的財務(wù)集中管控系統(tǒng)，這個時候，大集中的管控模式就不是最佳選擇。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多企業(yè)選擇了“集成式”財務(wù)集中管控系統(tǒng)，即遵循上文提到的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)分結(jié)合”的原則，由集團(tuán)制定統(tǒng)一的接口標(biāo)準(zhǔn)搭建集團(tuán)數(shù)據(jù)倉庫，各子集團(tuán)根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)將財務(wù)信息傳送到這個數(shù)據(jù)倉庫，通過這個模式實現(xiàn)財務(wù)信息的集中，從而實現(xiàn)集中管控的目的。但這種管控是相對松散的，體現(xiàn)集團(tuán)管理思路的共性指標(biāo)不宜過多，否則會加大系統(tǒng)實現(xiàn)的難度。這樣既能滿足集團(tuán)財務(wù)集中管控的目標(biāo)，又不影響所屬企業(yè)系統(tǒng)的獨立運行。

結(jié)語

綜上所述，根據(jù)企業(yè)管控特點不同，所選擇的財務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)的路徑也會有所不同，企業(yè)需要從自身實際出發(fā)，遵循系統(tǒng)建設(shè)的原則，就一定能夠找到最適合的道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬磊.現(xiàn)代管理環(huán)境下的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式研究[D].天津大學(xué).2017

[2]胡俏.大型工程建設(shè)企業(yè)財務(wù)集中管理模式研究[D].南昌大學(xué).2015