財務(wù)管理模式研討DT公司財務(wù)共享中心實踐

張冰

財務(wù)共享中心是企業(yè)集團(tuán)是利用網(wǎng)絡(luò)化、信息化等手段對集團(tuán)成員單位財務(wù)管理的重要實踐，是中國財務(wù)對應(yīng)新時代、新挑戰(zhàn)的重要表現(xiàn)，通過對集團(tuán)公司財務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)行詳細(xì)的闡述，為其他即將建立財務(wù)共享中心的單位提供有益的經(jīng)驗交流。

一、DT公司簡介

DT公司創(chuàng)建于2004年，隸屬于大唐發(fā)電集團(tuán)的全資子公司。主要服務(wù)電力行業(yè)節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，致力于為客戶提供研發(fā)、設(shè)計、工程、產(chǎn)品制造、技術(shù)服務(wù)、運營管理等一攬子解決方案，其中環(huán)保脫硫脫硝的特許運營為主導(dǎo)，兼顧環(huán)保工程、環(huán)保產(chǎn)品制造兩大結(jié)構(gòu)布局，并不斷將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到港口、節(jié)能、可再生能源，并將服務(wù)擴(kuò)大到“一路一帶”沿線的泰國、印度等國家，目前DT公司是中國最大的脫硫、脫硝特許經(jīng)營商，和全球最大的平板式脫硝催化劑生產(chǎn)商。其下屬6家子公司、52家分公司，公司注冊資本30億元，資產(chǎn)總額200億元，2016年總收入82億元，利潤10億元。

十二五以來，我國環(huán)保問題越發(fā)突出，因環(huán)境問題引發(fā)的廣大人民健康問題，不斷見諸報端，人們更加關(guān)注周邊的環(huán)境污染問題，國家也認(rèn)識到靠污染環(huán)境換來的經(jīng)濟(jì)增長的野蠻發(fā)展模式不可取，不斷出臺重磅的環(huán)保政策，提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，逐步改善被污染的環(huán)境。在這樣的背景下，DT公司作為環(huán)保領(lǐng)域的服務(wù)商，在環(huán)保紅利的政策引領(lǐng)下，公司業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展，實現(xiàn)收入年均增長率超過30%，年均利潤增長率超過40%，截至2016年公司員工超過2000余人，是成立之初的20倍。

但公司高速發(fā)展過程中，現(xiàn)存的財務(wù)管理手段和方式不能適應(yīng)公司發(fā)展速度，而且矛盾逐步突出，具體包括：一是由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，不斷建立新的分子公司，導(dǎo)致財務(wù)人員無法經(jīng)過總部系統(tǒng)培訓(xùn)進(jìn)行上崗，在核算標(biāo)準(zhǔn)，科目使用，內(nèi)部控制上，達(dá)不到集團(tuán)公司工作要求，造成核算風(fēng)險增大；二是資金管控低效，業(yè)務(wù)量擴(kuò)大，資金使用上造成不平衡，有些單位資金結(jié)余，但另一些單位資金壓力大，需要銀行借款，但從集團(tuán)合并口徑看存款比例高同時貸款比例高，資金使用效率低下；三是財務(wù)人員人力資源配置需用量大，隨著業(yè)務(wù)量，每個公司財務(wù)會計人員的需求量增加，由于全國范圍內(nèi)建立分子公司，財務(wù)人員非常分散，不利于管理，集團(tuán)公司在這樣的背景，改變財務(wù)管理的手段，適應(yīng)公司的發(fā)展就成為急需解決的問題。

2014年開始公司財務(wù)部探索財務(wù)管理提升之路，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研，財務(wù)共享服務(wù)中心確定成為財務(wù)管理提升的突破口。經(jīng)過兩年的轉(zhuǎn)型，2016年7月DT公司財務(wù)共享中心正式成立，截至2017年底納入共享中心的業(yè)務(wù)占全部集團(tuán)業(yè)務(wù)收入的80%以上，提升了財務(wù)管控水平，確保集團(tuán)公司資金使用效率和資金安全，運營效果也獲得公司認(rèn)可。

二、目前財務(wù)管控的現(xiàn)狀

DT集團(tuán)公司設(shè)總會計師一名，下設(shè)財務(wù)管理部，財務(wù)管理部設(shè)主任一名，副主任一名，財務(wù)管理部設(shè)會計處、資金處、綜合處三個處室，分別管理會計核算、審計對接、稅務(wù)管理、成本管理、資產(chǎn)管理、薪酬管理、往來管理、報表反映、預(yù)算管理、資金籌集、資金支付、檔案管理、綜合管理等工作。集團(tuán)公司下設(shè)分子公司共計52家，分布在全國各地，其中大型分子公司有12家，各分子公司財務(wù)人員總計183人。

DT公司業(yè)務(wù)借助國家環(huán)保政策推動，業(yè)務(wù)量大幅增加，年均收入增長超過30%，年利潤增長超過40%，但公司財務(wù)管控手段不能滿足業(yè)務(wù)快速增長的矛盾逐步突出，在經(jīng)歷多次外部內(nèi)部審計后，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來在財務(wù)基礎(chǔ)核算、準(zhǔn)則適用、資金管理、財務(wù)人員管理的問題，愈發(fā)突出，DT公司財務(wù)轉(zhuǎn)型工作也逐步提上日程。

通過深入的分析和廣泛的調(diào)研，財務(wù)共享服務(wù)中心的模式逐步露出水面，財務(wù)共享服務(wù)是將財務(wù)具體工作按流程進(jìn)行拆分，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、信息化改造，形成規(guī)范的財務(wù)核算、高效的系統(tǒng)流程、更低的運營成本，最終為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的財務(wù)管控解決方案，這種方案也是財政部在《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中，要求大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)利用信息技術(shù)促使會計工作進(jìn)行集中，并主辦完成財務(wù)共享中心的建設(shè)意見的具體體現(xiàn)。

三、共享中心建設(shè)

（一）建設(shè)思路

為進(jìn)一步強化財務(wù)管控，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督和反映的兩大職能，建立財務(wù)管理部和財務(wù)共享中心兩大職能機(jī)構(gòu)，各分子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由財務(wù)管理部直接進(jìn)行委派，對所在分子公司進(jìn)行管理。各分子公司報銷、付款等業(yè)務(wù)全部由設(shè)在總部的財務(wù)共享中心完成，財務(wù)共享中心按照統(tǒng)一的會計科目、會計政策、報銷制度，付款要求進(jìn)行規(guī)范操作，及時高效的反映出各分子公司的經(jīng)營情況。及時、準(zhǔn)確、高效的財務(wù)體系成為公司財務(wù)管理的最大特色。

（二）建設(shè)目的

推進(jìn)集團(tuán)公司的整體轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)財務(wù)管理功能定位由核算到價值創(chuàng)造，實現(xiàn)財務(wù)管理模式由分散到集中，維護(hù)企業(yè)利益，打造戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個層級的管理體系。

（三）建設(shè)周期

總體集團(tuán)公司財務(wù)共享中心建設(shè)包括華北總中心、華中、華南分中心，分為總體設(shè)計、開展試點、全面推廣、深入優(yōu)化三個階段。目前總體設(shè)計、開展試點已完成，全面推廣已完成北京總中心和華中分中心建設(shè)，正在開展華南分中心共享中心推廣工作。

（四）組建方案

財務(wù)共享服務(wù)中心總體規(guī)劃：

人員方面，DT公司按照先集中，后共享的工作步驟，逐步建立共享中心，成立共享中心組建小組，采取調(diào)動、輪崗、外部招聘等多種形式，補充共享中心財務(wù)人員；在場地選擇方面，多方考察，綜合地緣人力資源環(huán)境、當(dāng)?shù)厝斯こ杀尽⒒A(chǔ)設(shè)施確定選擇北京為共享中心地點。

職責(zé)方面，職責(zé)是開展資金集中管控、會計核算集中、運營管理等，對于共享中心人員連續(xù)開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，組織知識討論提升業(yè)務(wù)水平，引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)變工作思路，和工作的關(guān)注點，能夠順利實現(xiàn)共享中心工作職責(zé)。

組織機(jī)構(gòu)，共享中心分為核算處、資金處綜合管理處三個處室，資金處執(zhí)行集團(tuán)公司對資金管理的要求，根據(jù)資金計劃安排資金結(jié)算、監(jiān)督賬戶、印鑒管理；會計處負(fù)責(zé)費用報銷、應(yīng)付模塊處理、工資核算、資產(chǎn)類核算、資金支付核算等；綜合處負(fù)責(zé)制度編制與優(yōu)化、人員管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等。

財務(wù)體系方面，在共享中心建設(shè)期間涵蓋了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)化、會計政策標(biāo)準(zhǔn)化、會計科目標(biāo)準(zhǔn)化、核算規(guī)則及要求標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)分析報告標(biāo)準(zhǔn)化。其中比較重要的流程包括采購應(yīng)付、稅務(wù)核算、資產(chǎn)核算、資金收支、費用報銷、職工薪酬、信息維護(hù)、退單、補單流程。

信息技術(shù)方面，共享中心采用已十分成熟的系統(tǒng)自動分配任務(wù)單、影像處理設(shè)備、審批單和原始憑證雙拼、記賬憑證和業(yè)務(wù)審批雙屏等方便查詢、減少誤差提升效率。

財務(wù)共享中心從2016年啟動，到2017年3月試運行運營，到7月正式運行，過程中人員安排、崗位分工、流程調(diào)整、系統(tǒng)穩(wěn)定、上線模塊遇到諸多問題和工作調(diào)整，共享中心籌備組成員不斷總結(jié)，討論，解決一個接一個難題，堅決推進(jìn)共享中心的建設(shè)。

首先遇到的困難是思想觀念和工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對于這個新生事物，一些工作多年的老會計很不習(xí)慣，他們面臨著新的管理方式，傳統(tǒng)工作習(xí)慣的改變，在工作推行過程中，有些同事不愿接受，甚至抵觸。我們實施中，始終把思想工作放在首位，不斷的接觸、了解員工的心理變化，做通他們的思想工作，讓他們從不愿接受到愿意體驗，主動參與各項工作的開展。

共享中心建立后，每人只負(fù)責(zé)一小部分工作內(nèi)容，跟傳統(tǒng)的共享中心比，各崗位的工作職責(zé)有了很大調(diào)整，原來一個會計從資產(chǎn)、負(fù)債、往來、納稅、收入成本都要知道都要處理，到只負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)的某一個點的工作，面臨著身份的轉(zhuǎn)型，從綜合型向流程中專業(yè)型的轉(zhuǎn)變，如何適應(yīng)好新工作，新流程，新環(huán)境，我們需要從個人發(fā)展上想辦法，一個是輪崗制，另一個是向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，個人績效的提高。個人問題解決后，共享財務(wù)推進(jìn)速度加快。

其次，業(yè)務(wù)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是整個推進(jìn)過程中有一個難題，財務(wù)工作調(diào)整，涉及了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各個部門在線規(guī)范提單，領(lǐng)導(dǎo)線上審批，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)，需要對業(yè)務(wù)部門的提單要求提高了，對業(yè)務(wù)部門也是一個考驗，如何讓業(yè)務(wù)部門清楚流程的變化，標(biāo)準(zhǔn)的提高，需要做大量工作，需要讓他們看到，效率的提高，和因信息的在線化，統(tǒng)計查詢的便捷，和對他們的業(yè)務(wù)支持的改善，讓他們支持共享中心的建設(shè)工作。同時共享中心的建設(shè)需要將財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造，制度調(diào)整，同時要符合業(yè)務(wù)的需要，保證業(yè)務(wù)正常開展，需要對共享中心流程，制度，標(biāo)準(zhǔn)不斷打磨調(diào)整，讓其在最佳狀態(tài)下運行，工作組成員逐個環(huán)節(jié)盯，建立會商機(jī)制，將流程調(diào)整和制度修訂權(quán)下放，讓一線同事隨時根據(jù)工作的變化進(jìn)行應(yīng)對，及對流程、標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，建立工作手冊，提升工作效率。共完成11個大流程，52個二級流程，及若干細(xì)化流程的規(guī)范，建立全流程的工作手冊，已修訂到第11版。這為共享中心工作開展提供共享的操作指南。

再次，是信息系統(tǒng)建設(shè)。共享中心需要借助信息化手段才能實現(xiàn)財務(wù)共享，如果系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，會影響到財務(wù)共享中心的效率，特別是處理的復(fù)雜業(yè)務(wù)和工作量巨大的業(yè)務(wù)時，系統(tǒng)不穩(wěn)定將會影響業(yè)務(wù)的日常需要，另外，共享中心的如資金、納稅、合同臺賬、資產(chǎn)管理和共享中心人員績效和人員管理的信息系統(tǒng)穩(wěn)定性提出高要求，如果系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，將大大影響共享中心的推行，本來人心不夠穩(wěn)定，對共享有抵觸情緒，系統(tǒng)不能滿足工作的需要，將會放低這種情緒，我們通過與項目實施工程師的深入溝通，對各項工作都有預(yù)判，和應(yīng)對措施，確保將非常穩(wěn)定的模塊先上線，對于后開發(fā)模塊，和流程調(diào)整較大模塊，采用部分上線，逐步推廣，穩(wěn)步前進(jìn)，遇到不穩(wěn)定的問題，有工程師及時處理，將系統(tǒng)穩(wěn)定性對工作效率的影響降到最低，同時安排人員隨時監(jiān)控中心系統(tǒng)運行情況，做到發(fā)現(xiàn)問題，有人及時反饋，及時處理，及時調(diào)整，將問題分三類，小問題，現(xiàn)場工程師解決，中等問題后臺工程師解決，重要問題，系統(tǒng)公司后臺專家解決，并承諾解決時間，為公司業(yè)務(wù)開展奠定良好的基礎(chǔ)。

最后，在資金管理上共享中心將銀企直聯(lián)，資金池等銀行的金融服務(wù)工具也引入共享中心建設(shè)中，通過跟銀行的談判，將使用成本確認(rèn)為零成本，讓銀行穩(wěn)定的系統(tǒng)與共享中心系統(tǒng)進(jìn)行了對接，將集團(tuán)資金進(jìn)行規(guī)范管理，通過流程再造，將業(yè)務(wù)資金審批和財務(wù)資金審批全部線上進(jìn)行，各企業(yè)資金的日常管理也實現(xiàn)了線上批準(zhǔn)，包括保證金、借款、授信、備用金業(yè)務(wù)，支付時采用銀企直聯(lián)，轉(zhuǎn)成財務(wù)憑證，便于對賬，在審批過程中，引入預(yù)算管理，和資金計劃管理，使企業(yè)集團(tuán)的資金在共享中心中實現(xiàn)資金計劃與預(yù)算，預(yù)算與核算的全線貫通，實現(xiàn)了集團(tuán)總部統(tǒng)一組織資金監(jiān)控、資金歸集、調(diào)配、結(jié)算、投融資，保證了集團(tuán)公司整體資金使用效率的大幅提升，保證了集團(tuán)總部對各企業(yè)資金進(jìn)行直管的剛性要求。

四、存在問題及改善

（一）存在問題

共享中心的建立，實現(xiàn)了平穩(wěn)運行，在二期建設(shè)中，還要解決憑證生成中操作較為繁瑣，返工概率較高的問題，同時對接金稅系統(tǒng)也在二期規(guī)劃內(nèi)。

人員管理還要提升，共享中心建立對人員管理，包括培訓(xùn)、績效、薪酬、升遷上都提出新的要求，存在人員不穩(wěn)定調(diào)度頻繁的情況，下一步將根據(jù)績效方案及培訓(xùn)計劃，讓更多人有更好的發(fā)展。

（二）實現(xiàn)效果及建設(shè)啟示

1.實現(xiàn)效果

共享中心初步達(dá)到設(shè)計初衷，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)共享，業(yè)務(wù)報銷通過電子掃描傳遞到共享中心進(jìn)行處理，批準(zhǔn)后共享中心支付款項，各項工作在新環(huán)境、新系統(tǒng)、新流程、新制度下實現(xiàn)了平穩(wěn)運行。

共享系統(tǒng)可以實現(xiàn)遠(yuǎn)程信息查詢和處理，成員聯(lián)系通過系統(tǒng)實現(xiàn)即時溝通，系統(tǒng)穩(wěn)定性得到認(rèn)可。在公司業(yè)務(wù)部門使用上，在線申請、審批，大大提升了處理效率，業(yè)務(wù)到財務(wù)辦理業(yè)務(wù)的效率大幅度提升，一個月的審批手續(xù)，現(xiàn)在只用一天就完成了。

在增值服務(wù)方面，共享中心通過系統(tǒng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)急需的成本預(yù)測、營業(yè)數(shù)據(jù)分析，并且各級業(yè)務(wù)人員根據(jù)各自權(quán)限，隨時查詢所要的財務(wù)信息，大大提高了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持效率，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化初步實現(xiàn)。

2.建設(shè)啟示

在共享中心建設(shè)中，是需要財務(wù)專業(yè)人員，通過深入了解業(yè)務(wù)，和內(nèi)控管理要求，將這三者不斷結(jié)合，產(chǎn)生出最適合企業(yè)的系統(tǒng)平臺。所以精通項目管理、流程設(shè)計、熟悉系統(tǒng)能力的人員在建設(shè)過程中得到了充分的鍛煉，為公司和財務(wù)專業(yè)培養(yǎng)了一批懂業(yè)務(wù)、懂管理的業(yè)務(wù)骨干。他們的價值得到提升。

財務(wù)共享中心的建立，也為業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)了一批懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，這些人員從繁重的財務(wù)核算處理中解放出來，他們本來在大學(xué)中學(xué)過管理、學(xué)過金融，學(xué)過統(tǒng)計，學(xué)過市場營銷，學(xué)過法律，熟悉稅務(wù)要求，懂得成本管理，他們最有實力的是財務(wù)專業(yè)技能，讓他們更多的融入業(yè)務(wù)中，在市場開發(fā)、成本管理、采購商務(wù)等企業(yè)各類經(jīng)營中發(fā)揮更大作用，讓他們更多從事高附加值的工作，這些財務(wù)人員更多在決策支持層面參與各級部門的決策，提供財務(wù)支持，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)的轉(zhuǎn)型。

通過一個共享中心，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)支持，總部戰(zhàn)略管理，財務(wù)核算的各類需求，實現(xiàn)了共贏，在企業(yè)經(jīng)營商從深度，高度，廣度，各個方面提高了管理服務(wù)的水平，帶動全局優(yōu)質(zhì)高效的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李鶴.國電科環(huán)集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)及啟示[J].北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院學(xué)報，2017（3）.

[2]陳虎.財務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財務(wù)經(jīng)濟(jì)出版社，2014.

[3]李聞一.大土木行業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新與案例研討——中交二航局財務(wù)共享中心服務(wù)的實踐[J].財會月刊，2015（4）.