融創(chuàng)與交匯：江蘇新華報業(yè)集團平臺融合的實踐與思考

文/郭新茹 李書琴

在新舊媒體交互融合的時代背景下，報業(yè)集團亟待改變單一傳播形態(tài)，加快創(chuàng)新融合的進程。以江蘇新華報業(yè)傳媒集團為例，運用案例研究法和文獻研究法，首先在對其融合實踐的戰(zhàn)略布局進行分析的基礎(chǔ)上，指出了其現(xiàn)存問題，其次對其融合的特點進行了歸納總結(jié)，最后，在借鑒江蘇新華報業(yè)集團創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗的同時，為我國其他報業(yè)集團的創(chuàng)新發(fā)展出謀劃策。研究結(jié)果表明：在內(nèi)容生產(chǎn)、平臺融合、業(yè)態(tài)拓展三方面，江蘇新華報業(yè)傳媒集團形成了“六大傳播平臺為點、三大媒體平臺為線、融創(chuàng)實驗區(qū)為面”的全媒體平臺交融網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起了以新聞信息傳播為主，智能服務(wù)、電商運營、藝術(shù)品經(jīng)營等為輔的傳媒產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈；但也存在內(nèi)部管理機制不暢、產(chǎn)業(yè)融合借力不足、復(fù)合型文化管理人才缺乏等問題。其發(fā)展經(jīng)驗特點可概括為內(nèi)容共享與技術(shù)突破互為表里、內(nèi)部融合與外部聯(lián)盟相輔相成、示范引領(lǐng)與傳幫帶并步齊驅(qū)三點。中國其他報業(yè)集團在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，要深化體制機制改革，強調(diào)內(nèi)容為王，注重內(nèi)外部資源整合與優(yōu)化，積極推進文化傳媒的跨界融合。

1.江蘇新華報業(yè)傳媒集團簡介

作為江蘇省直屬五大文化集團之一，江蘇新華報業(yè)集團（以下簡稱“新華報業(yè)集團”）擁有省內(nèi)各地方區(qū)域內(nèi)的14份報紙和7份刊物，其中包括省委機關(guān)報《新華日報》和省內(nèi)發(fā)行量最大都市報《揚子晚報》兩大拳頭報刊；除此之外，直接控股或參股江蘇新華傳媒投資實業(yè)公司、江蘇新華傳媒時代江南有限公司等10家經(jīng)營公司單位。2011年以來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)所帶來的人們閱讀習(xí)慣的變化，紙質(zhì)媒體的市場份額在逐步萎縮，同大部分傳媒集團一樣，以傳媒業(yè)為主要經(jīng)營項目的新華報業(yè)集團迫切需要進行轉(zhuǎn)型升級，特別是在創(chuàng)新融合的時代背景下，如何推動傳統(tǒng)媒體與新興媒體在內(nèi)容、渠道、平臺、經(jīng)營管理等方面進行優(yōu)勢互補、深度融合是亟待解決的問題。為此，新華報業(yè)集團以打造“有強大公信力、創(chuàng)新融合的新型媒體集團”為目標，不斷進行體制機制改革，整合與優(yōu)化集團內(nèi)外部資源，積極構(gòu)建“媒體融創(chuàng)實驗區(qū)”和“交匯”新聞APP等各種新舊媒體交互融合平臺，于2013年入選“2013年世界傳媒500強”，并在全國2015年傳媒集團“兩微一端”融合傳播排行榜中位列第六，旗下的《揚子晚報》是中國發(fā)行量最大的晚報。作為中國最大的傳統(tǒng)主流媒體企業(yè)之一，新華報業(yè)集團在新舊媒體平臺的創(chuàng)新融合和產(chǎn)業(yè)鏈延伸拓展方面走在國內(nèi)前列。在此，本文通過解析其戰(zhàn)略布局，梳理其發(fā)展模式及特點，以期對中國其他報業(yè)集團的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供一定的經(jīng)驗借鑒。

2.江蘇新華報業(yè)傳媒集團平臺融合實踐

“十二五”以來，面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，新華報業(yè)集團以“融創(chuàng)與交匯”為理念，以“文化+”為發(fā)力點，以多樣化、立體化的平臺融合工程為支撐，在集團內(nèi)部與外部進行資源整合、橫向聯(lián)盟的同時，不斷推進各項經(jīng)營業(yè)務(wù)向縱深方向發(fā)展。一方面，充分展現(xiàn)傳統(tǒng)主流媒體的調(diào)控運作能力，聯(lián)合新媒體共同打造出“點線面”縱橫交錯的全媒體平臺交融網(wǎng)絡(luò)；另一方面，在貫通各媒體平臺的基礎(chǔ)上，不斷拓展業(yè)態(tài)范圍，擴大經(jīng)營規(guī)模，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步構(gòu)建起以新聞信息傳播為主，智能服務(wù)、電商運營、藝術(shù)品經(jīng)營等為輔的傳媒產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

2.1 融創(chuàng)：全媒體融合的創(chuàng)新之圖

新華報業(yè)集團以融合創(chuàng)新為基點，整合現(xiàn)有媒體平臺資源，新增新媒體傳播渠道，綜合利用各媒體平臺的內(nèi)容資源和渠道優(yōu)勢，形成“點線面”縱橫交錯、立體化的全媒體平臺融合網(wǎng)絡(luò)（見圖1）。

圖1 新華報業(yè)集團平臺融合“點線面”布局簡圖（作者繪制）

2.1.1 平臺融合之“點”

平臺融合之“點”體現(xiàn)在整合各分散媒體平臺，架構(gòu)出合理的平臺分布序列。新華報業(yè)集團整合現(xiàn)有的21份報刊資源，利用互聯(lián)網(wǎng)+，形成包括紙質(zhì)媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、手機新聞報、移動APP、微博與微信、戶外屏在內(nèi)的六大傳播平臺。其中，以《新華日報》、《揚州晚報》為主的紙質(zhì)媒體是根基，中國江蘇網(wǎng)、江蘇手機報等網(wǎng)絡(luò)媒體是主干，各官方微博、微信公眾號、戶外屏等新媒體平臺是分支。在此基礎(chǔ)上，以內(nèi)容為核心，根據(jù)各平臺品牌影響力的大小，制定不同的平臺資源整合與運營策略。如對于發(fā)行量最大的地方性報紙——《揚子晚報》，在繼續(xù)專注于紙質(zhì)報刊發(fā)行的同時，還開設(shè)新浪微博官方賬號、微信公眾號和揚子晚報網(wǎng)，并與人民網(wǎng)、網(wǎng)易、新浪網(wǎng)等全國多家重點網(wǎng)站建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)新聞資源的多平臺傳播共享。而其他市區(qū)級報刊則專注微博微信等新媒體平臺建設(shè)，如培訓(xùn)雜志、幼教三六五、宿遷日報社、揚州廣場、今徐州、新華蘇中發(fā)現(xiàn)、微播泰州和微播鹽城等平臺。

2.1.2 平臺融合之“線”

平臺融合之“線”體現(xiàn)在對集團內(nèi)部小而散的各種媒體平臺進行資源整合，串珠連線，使其各擔(dān)其職、各分其工，目前以形成了以“交匯點”新聞APP為主的移動平臺、以中國江蘇網(wǎng)、視覺江蘇網(wǎng)為主的PC平臺和以《新華日報》為主的紙媒平臺，三足鼎立的發(fā)展局面。其中，“交匯點”新聞APP秉承“用戶至上”的運營理念，整合了《新華日報》和各地方報刊在內(nèi)的新聞資源和人才資源，定位為新聞發(fā)布平臺、新聞社交平臺和民生政務(wù)服務(wù)平臺。中國江蘇網(wǎng)以頻道與欄目為運營單位，綜合江蘇地方政治、經(jīng)濟、社會、文化發(fā)展，集合傳播新聞資訊、文化娛樂、商業(yè)經(jīng)營、公共服務(wù)等方面的信息。視覺江蘇網(wǎng)與新華報業(yè)集團旗下報刊、網(wǎng)站等平臺分工合作，致力于發(fā)布豐富新聞圖片信息，構(gòu)建專業(yè)的新聞攝影隊伍，打造現(xiàn)代化視覺產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫與開放式圖像采集傳播體系。

2.1.3 平臺融合之“面”

平臺融合之“面”體現(xiàn)在融合各平臺功能，形成一組全媒體融合的平臺方陣。新華報業(yè)集團的“媒體融創(chuàng)實驗區(qū)”,作為全媒體平臺融合方針的大本營和指揮部，根據(jù)中央信息廚房的運行機制，實現(xiàn)新聞資源的一次采集、全面共享、集中編輯、多端發(fā)布。媒體融創(chuàng)實驗區(qū)實行部門中心制管理模式，運用項目管理方式綜合運營六大傳播平臺。實驗區(qū)設(shè)置七個部門中心（如表1所示），充分利用集團優(yōu)秀的記者隊伍資源，鼓勵記者根據(jù)自身興趣和能力，以兼職方式參與項目運營，實現(xiàn)扁平化管理和人才的有效配置。

表1 新華報業(yè)集團媒體融創(chuàng)實驗區(qū)部門設(shè)置及作用（作者繪制）

2.2 交匯：大數(shù)據(jù)匯聚的延伸之鏈

新華報業(yè)集團利用平臺融合所形成的內(nèi)容資源與大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，依托互聯(lián)網(wǎng)、新媒體技術(shù)，在加強各平臺間的資源共享、交互融合的同時，不斷延伸和拓寬產(chǎn)業(yè)鏈，目前已逐步構(gòu)建起以新聞傳播服務(wù)為核心，多元智能服務(wù)、電商運營、藝術(shù)品經(jīng)營等“文化+”、“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺為支撐的媒體產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

2.2.1 主題活動立體化報道

2014年全國“兩會”期間，新華報業(yè)集團根據(jù)各媒體平臺特點和內(nèi)容報道要求，實現(xiàn)了報道的全媒體融合與全天候傳播。一方面，依托中央信息廚房機制，利用六大傳播平臺，實現(xiàn)新聞稿件的內(nèi)容共享，如針對同一事件議題，在網(wǎng)媒、官方微博賬號和微信公眾號、戶外屏等數(shù)字媒體平臺進行實時簡要報道，在新華日報、揚子晚報、南京晨報等平臺進行及時詳細報道。另一方面，依托某一新聞主題，創(chuàng)新與豐富新聞報道形式，衍生出多種關(guān)聯(lián)欄目，實現(xiàn)新聞傳播的立體化、多元化同步報道，如打造 “今天我主持”、“圖說兩會”、“兩會微視頻”、“兩會微電臺”和“影像兩會”五個全媒體創(chuàng)新欄目，并在集團各媒體同步刊播。

2.2.2 多元智能新聞服務(wù)

在媒體融合的時代要求下，2015年11月，新華報業(yè)集團打造戰(zhàn)略性產(chǎn)品“交匯點”新聞APP。APP平臺建設(shè)匯聚了新聞傳媒、政務(wù)服務(wù)、民生服務(wù)、公共服務(wù)、智慧城市等方面功能；APP平臺運營采取互聯(lián)網(wǎng)思維，倡導(dǎo)用戶為主、內(nèi)容為王、渠道致勝。其中，用戶運營方面秉承用戶至上的服務(wù)原則，以增加用戶黏性與活躍度為目標，不斷探索如何根據(jù)用戶行為的偏好進行新聞推送和定制，實現(xiàn)新聞服務(wù)的個性化與特色化；內(nèi)容運營方面以新聞資訊服務(wù)、新聞社交互動和智慧生活服務(wù)為主，用戶生活、規(guī)范市民管理、傳播核心價值三大功能為一體，涵蓋中央與本地新聞服務(wù)、民生政務(wù)服務(wù)、生活智能服務(wù)、公共智慧服務(wù)等各領(lǐng)域；渠道融合方面集合了《新華日報》和各地方報刊在內(nèi)的新聞鏈接入口，實現(xiàn)多端內(nèi)容的融合與統(tǒng)一。

2.2.3 藝術(shù)品展覽與經(jīng)營

在產(chǎn)業(yè)融合的背景下，新華報業(yè)集團找準市場定位，抓住市場機遇，發(fā)揮其在媒體營銷宣傳方面的比較優(yōu)勢，聯(lián)合藝術(shù)家打造新華全媒體藝術(shù)館和全媒體畫廊。2015年1月舉辦了“新華報業(yè)集團第六屆藝術(shù)展暨紀念新華日報創(chuàng)刊77周年書畫精品展”，除進行傳統(tǒng)的展廳式作品真跡展覽外，還利用多層級網(wǎng)絡(luò)新聞報道、多終端的信息服務(wù)、觸摸大屏數(shù)字交互設(shè)備等，帶來展覽作品的實時視頻傳播和藝壇史料的移動瀏覽，實現(xiàn)藝術(shù)作品展覽的全媒體傳播和全方位解讀。同時以新華日報藝壇為平臺、新華全媒體藝術(shù)館和全媒體畫廊為依托，打造 “江蘇新華藝術(shù)”微信公眾號，提供學(xué)術(shù)信息、藝術(shù)展覽咨詢、藝術(shù)鑒賞與收藏交流、名家藝術(shù)作品拍賣等服務(wù)；此外，將公眾號與“新藝文創(chuàng)”淘寶店鋪進行鏈接嵌入，銷售名家精品復(fù)制品與本地大師真跡作品。

2.2.4 電商購物運營服務(wù)

新華報業(yè)集團利用新聞傳播業(yè)務(wù)所積累的內(nèi)容和用戶數(shù)據(jù)，立足于長三角地域的市場需求，逐步探索電子商務(wù)購物的運營模式。如《揚子晚報》旗下的媒體購物平臺“揚子壹購”定位為B2C的綜合性百貨網(wǎng)購商城，輻射江浙滬等周邊地區(qū)的消費群體?！稉P子晚報》還控股第三方裝修服務(wù)平臺“揚家網(wǎng)”，提供專業(yè)的裝修競標、審核報價、資金托管、全程監(jiān)理、建材選購、媒體投訴等一站式家裝便捷服務(wù)。目前江蘇新華傳媒投資實業(yè)有限公司正打造海外購物平臺“新華GO”、《江蘇經(jīng)濟報》開設(shè)微信公眾號“新華報業(yè)集團電商服務(wù)中心”、江蘇新華智旅文化傳媒有限公司打造“江蘇有禮”公眾號。

3.江蘇新華報業(yè)傳媒集團平臺融合現(xiàn)存問題

新華報業(yè)集團在媒體平臺融合上雙管齊下，布局全媒體平臺交融網(wǎng)絡(luò)和傳媒產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。雖然戰(zhàn)略規(guī)劃順時而為，但囿于時間和資源的缺少，現(xiàn)有布局尚未完全實施，部分項目還在想法構(gòu)思階段，沒有形成系統(tǒng)的媒體生態(tài)體系；同時，舊有體制機制下帶來的協(xié)調(diào)溝通不暢，影響著平臺深度融合發(fā)展的長遠之路。目前來說，新華報業(yè)集團存在內(nèi)部管理機制不暢、產(chǎn)業(yè)融合借力不足、復(fù)合型文化管理人才缺乏這三大問題。

3.1 內(nèi)部管理機制不暢

在管理機制轉(zhuǎn)型的過程中，新華報業(yè)集團內(nèi)部仍留有舊有體制機制的痕跡。例如，由于《新華日報》與中國江蘇網(wǎng)兩單位間關(guān)于內(nèi)容合作、結(jié)果考核等制度的空白，導(dǎo)致“交匯點”APP欄目之一“昆蟲記”的深度開發(fā)延緩，此類體制機制壁壘會打擊投身于新媒體平臺者的熱情，降低工作效率。此外，因部門制固化和屬地管理而導(dǎo)致的集團媒體各自為陣、統(tǒng)而不合的問題還未根除，由此影響到項目團隊合作的協(xié)調(diào)性；長久以來形成的組織間壁壘和員工間的非正式關(guān)系很難在體制改革的號令下迅速轉(zhuǎn)好。因此，保證集團內(nèi)部管理機制的通暢，需要兼顧正式組織管理和非正式組織管理兩方面，進一步改善集團的組織管理機制，使管理結(jié)構(gòu)朝扁平化發(fā)展，創(chuàng)新分配和激勵制度，使用人與育人相結(jié)合，激發(fā)員工的市場競爭意識和合作創(chuàng)新精神。

3.2 產(chǎn)業(yè)融合借力不足

在傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)拓展方面，新華報業(yè)集團雖然做出了有益探索，取得了一些成就，但目前在產(chǎn)業(yè)融合方面，借力仍顯不足，部分項目實施進度緩慢或取得效果較差。例如立足于海外購物的電商平臺“新華GO”尚處于網(wǎng)站搭建階段，消費者對其的認知了解幾乎為零。“揚子壹購”平臺的市場覆蓋較小，再加同區(qū)域內(nèi)又有較大的競爭者蘇寧易購平臺及其線下體驗店，使其購物平臺集聚的粉絲數(shù)與成交量相對較低；“交互點”新聞APP的盈利較單一，以廣告為主，與“今日頭條”本地新聞欄等相比，產(chǎn)品競爭力與用戶活躍度都很低。可見，新華報業(yè)集團的經(jīng)營還只是依靠其新聞傳媒業(yè)的優(yōu)勢，與其他產(chǎn)業(yè)的融合程度不深，產(chǎn)業(yè)體系尚不完整，多種產(chǎn)業(yè)類型無法協(xié)同互補，最終將導(dǎo)致各平臺自我造血能力不強，不利于傳媒產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的良性循環(huán)。因此，新華報業(yè)集團充分發(fā)揮其比較優(yōu)勢，抓住文化+、互聯(lián)網(wǎng)+的戰(zhàn)略機遇，以開放包容的姿態(tài)接納社會資本、技術(shù)、人才等資源，通過借力、用力、發(fā)力實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間的拓展融合。

3.3 復(fù)合型文化管理人才缺乏

在復(fù)合型文化管理人才方面，新華報業(yè)傳媒集團的現(xiàn)有人才儲備不足，缺乏培育和激勵人才的長效機制。目前，集團內(nèi)部員工以傳統(tǒng)媒體單位的文字工作者居多，既懂技術(shù)、又懂文化還擅長管理的復(fù)合型產(chǎn)業(yè)人才偏少。同時，新媒體人才培養(yǎng)從內(nèi)部抽調(diào)居多，雖然能最大限度開發(fā)人才，但在造成集團內(nèi)部缺乏新鮮血液的同時，也容易導(dǎo)致內(nèi)部關(guān)系更加錯綜復(fù)雜，反而不利于內(nèi)部組織管理的改革。因此，如何通過內(nèi)部人員的“選、訓(xùn)、用、管”與外部人員招聘選拔，網(wǎng)絡(luò)全球優(yōu)秀的文化管理人才的加盟新華報業(yè)集團，形成“引得進、用得好、留得住、能出彩”的人才使用機制，是新華報業(yè)集團在發(fā)展過程中亟待解決的問題。

4.江蘇新華報業(yè)傳媒集團平臺融合特點

新華報業(yè)集團的平臺融合模式主要是以內(nèi)容生產(chǎn)為根基、平臺融合為推力、業(yè)態(tài)拓展為主力，三者聯(lián)動、交相互補，最終打造出全媒體平臺交融網(wǎng)絡(luò)與傳媒產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。其融合模式的特點具體表現(xiàn)為以下方面。

4.1 內(nèi)容共享與技術(shù)突破互為表里

新華報業(yè)集團平臺融合實踐堅持內(nèi)容共享與技術(shù)突破互為表里，一方面建立新聞資源共享平臺，實現(xiàn)內(nèi)容的全媒體傳播；另一方面,突破升級采編與報道技術(shù)，利用無人機航拍技術(shù)、H5+VR場景報道等技術(shù)拓寬內(nèi)容傳播的深度和廣度。例如視覺江蘇網(wǎng)開辟航拍頻道，集內(nèi)容采集、發(fā)布、共享于一體，同時還提供技術(shù)咨詢、圖片授權(quán)、航拍業(yè)務(wù)培訓(xùn)等服務(wù)。此外，升級采編報道技術(shù)，成功實現(xiàn)多場重大活動的創(chuàng)新報道，如2014年國家公祭日集團策劃“國家公祭·南京1213”全媒體活動中通過公祭虛擬城墻發(fā)動社會捐款活動；在2015年中國人民抗日戰(zhàn)爭暨世界反法西斯戰(zhàn)爭勝利70周年專題報道中，聯(lián)合六大傳播平臺發(fā)布抗戰(zhàn)主題相關(guān)地七組移動場景（H5）文件。

4.2 內(nèi)部融合與外部聯(lián)盟相輔相成

新華報業(yè)集團平臺融合實現(xiàn)了內(nèi)部融合與外部聯(lián)盟的相輔相成。內(nèi)部融合突破傳統(tǒng)組織壁壘，以員工創(chuàng)業(yè)與兼職的形式開展新媒體的運營；外部聯(lián)盟方面借助全國與國際的媒體隊伍力量共同完成重大事件報道，同時，還嘗試跨界融合，加快外部合作以對接社會需求，提高集團整體競爭力。

4.2.1 內(nèi)部融合

在內(nèi)部融合方面，不僅實現(xiàn)了全媒體平臺的融合，成功報道全國兩會等重大新聞，而且實現(xiàn)內(nèi)部人員管理的融合，通過分包欄目來鼓勵員工創(chuàng)業(yè)與兼職，激勵傳統(tǒng)媒體部門的員工轉(zhuǎn)向新媒體部門。新華報業(yè)集團出臺《集團創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)扶持辦法》以及“交匯點”新聞APP相關(guān)的《客戶端分包欄目扶持辦法》，鼓勵員工參與“交匯點”的內(nèi)容生產(chǎn)與商業(yè)運營，采取員工持股的形式，深度孵化“錢眼”微信公眾號。以欄目之一“昆蟲記”為例，主要的運營團隊仍是新華報業(yè)集團內(nèi)部記者，但其團隊的組建以個人興趣與能力為依據(jù)，通過自發(fā)報名參與、自主定位運營實現(xiàn)欄目內(nèi)部的自由，最終做成以戲曲文化為主，傳播傳統(tǒng)經(jīng)典的欄目；同時，集團的系列考核制度刺激著欄目團隊的做強意識，經(jīng)過不斷探索，最終將其打造成集聚江蘇乃至全國眾多文化戲劇活動的自媒體平臺。

4.2.2 外部聯(lián)盟

在外部聯(lián)盟方面，不僅形成了媒體聯(lián)盟，如2014年南京青奧會期間新華報業(yè)集團聚合七大媒體聯(lián)盟和境內(nèi)外217家媒體，新聞信息資源共享，共同報道青奧盛會；而且嘗試文化傳媒的跨界融合，分別與高校、自媒體和企業(yè)合作，對接社會人才、資本。如與南京財經(jīng)大學(xué)進行產(chǎn)學(xué)研的模式合作，建設(shè)江蘇傳媒產(chǎn)業(yè)研究院，集合高層次人才探索媒體融合模式；與自媒體團隊合作，探索UGC模式與傳統(tǒng)主流媒體的融合方式；與豐盛集團合作拍攝與世界非物質(zhì)文化遺產(chǎn)二十四節(jié)氣主題相關(guān)的紀錄片《時節(jié)》，并計劃開展后續(xù)關(guān)于非遺的傳播教育活動；“交匯點”新聞APP的二期工程也采取向社會公開招標形式。

4.3 示范引領(lǐng)與傳幫帶并步齊驅(qū)

新華報業(yè)集團平臺融合的過程中實現(xiàn)了示范引領(lǐng)與傳幫帶并步齊驅(qū)，以龍頭平臺的示范帶動其他平臺逐步融合。主要表現(xiàn)在機關(guān)報《新華日報》的主流媒體轉(zhuǎn)型和都市報《揚子晚報》的新媒體融合兩方面。其中，《新華日報》在堅持主流媒體的責(zé)任與傳播核心價值觀的基礎(chǔ)之上，新增新媒體平臺，開設(shè)《新華日報》的官方微博，并與中國江蘇網(wǎng)深度融合；同時以績效考核手段激發(fā)員工的新媒體融合意識，實行微博值班制度，規(guī)定向新媒體平臺發(fā)稿的硬性指標和考核標準，同時也以額外報酬激勵員工踴躍發(fā)稿。另外，《揚子晚報》與新媒體平臺融合中，在新聞服務(wù)和經(jīng)營業(yè)態(tài)拓展方面起到示范作用，形成自身品牌效應(yīng)，同時旗下待轉(zhuǎn)型刊物《精品閱讀》和《精品健康》也被納入《揚子晚報》媒體平臺體系重新運營。

5. 新華報業(yè)集團平臺融合的啟示

新華報業(yè)集團新舊媒體平臺融合取得了一定成績，其戰(zhàn)略布局和經(jīng)驗?zāi)Ｊ揭矊χ袊渌鼒髽I(yè)集團在內(nèi)容生產(chǎn)傳播、平臺資源整合、媒體體制轉(zhuǎn)型、傳媒產(chǎn)業(yè)跨界融合等方面有一定的啟示。

5.1 深化體制機制改革

我國大部分報業(yè)集團主要為轉(zhuǎn)企改制老企業(yè)，面臨著人員老化、管理弱等問題，這就要求報業(yè)集團積極貫徹響應(yīng)中央《深化文化體制改革實施方案》的要求，進行媒體體制的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。一方面應(yīng)推進媒體單位的轉(zhuǎn)企改制，在強調(diào)社會效益的同時，根據(jù)市場機制運營，真正服務(wù)于社會與人民，同時按照現(xiàn)代公司制度運營，積極推進企業(yè)上市，提高市場競爭力；另一方面應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨兄茷橹黧w，多種所有制混合經(jīng)營的制度，嘗試以員工入股的方式鼓勵和吸引復(fù)合型傳媒管理與經(jīng)營人才，同時也適度吸納社會民營資本入股，通過“抓人才、促創(chuàng)新、強機制”打造“最合適的人在合適的機制下做最擅長的事”的良性發(fā)展生態(tài)圈。

組織管理方面應(yīng)當(dāng)打破原有的行政管理導(dǎo)致的各地區(qū)媒體單位分離局面，建立統(tǒng)一而又靈活的組織結(jié)構(gòu)體系。用人管理方面采取類似于矩陣式的人員組織結(jié)構(gòu)，以部門為主線，以項目工作為調(diào)動方向，根據(jù)項目內(nèi)容和員工能力特點設(shè)立項目小組，實現(xiàn)各單位分而不散、信息交流通暢、責(zé)任分工明確；分配與激勵制度方面采取固定工資加額外報酬相結(jié)合的形式，嘗試股份激勵模式；考核制度方面采取媒體自評和用戶評價相結(jié)合的模式，以用戶的評價作為主要考核標準。

5.2 強調(diào)內(nèi)容為王

新聞傳播的核心在內(nèi)容，因此，這就要求在內(nèi)容生產(chǎn)傳播模式方面應(yīng)強調(diào)內(nèi)容為王，堅持內(nèi)容是源頭水，技術(shù)是助推器，用戶是考核者的思想。一方面在完善優(yōu)化好內(nèi)容的基礎(chǔ)上，立足于新媒體傳播特點，以接地氣的傳播風(fēng)格、全媒體融合的傳播方式、用戶至上的服務(wù)意識打造自身品牌；另一方面，強調(diào)內(nèi)容的表現(xiàn)方式的個性化與多樣化，注重培育用戶群體，提高用戶的參與度和互動率，鼓勵用戶原創(chuàng)新聞內(nèi)容，開啟新聞社交新時代。

5.3 注重內(nèi)外部資源整合與優(yōu)化

在內(nèi)部資源整合方面，整理分散、同質(zhì)的媒體平臺資源，以龍頭平臺為示范，聚合集團核心媒體資源，強調(diào)其他各分支平臺專注細分市場，實現(xiàn)大而全的綜合性媒體平臺與小而精的本地媒體平臺相互融合、相互補充的局面。在外部資源優(yōu)化方面，應(yīng)加強外部合作，培育人才，拓寬業(yè)態(tài)。一方面應(yīng)與高校、研究院等合作，建立產(chǎn)學(xué)研合作模式，為媒體平臺融合提供智庫保障，也為新媒體人才缺口提供支援，為建立傳媒產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)融合勾畫藍圖、制定方陣。另一方面應(yīng)與社會民營企業(yè)合作，采取戰(zhàn)略合作等形式共同合作，深度開發(fā)項目內(nèi)容，升級和再造平臺功能。

5.4 積極推進文化傳媒的跨界融合

在打造媒體平臺融合標桿，塑造集團品牌的同時，現(xiàn)代傳媒集團還應(yīng)注重傳媒產(chǎn)業(yè)的跨界融合。一方面，要樹立文化市場意識，秉承開放包容的形態(tài)，利用自身內(nèi)容數(shù)據(jù)與平臺渠道優(yōu)勢，建立內(nèi)容大數(shù)據(jù)平臺，深度開發(fā)內(nèi)容，建設(shè)以新聞服務(wù)為核心的傳媒+文化+旅游+生活+金融等多元化業(yè)態(tài)融合的傳媒生態(tài)服務(wù)圈，拓寬盈利模式，提高平臺自身造血水平。另一方面，在內(nèi)容跨界的同時做到地域跨境，要采取扎根本地、布局全國、走向國際的市場戰(zhàn)略，形成集團的整體品牌競爭力，提升整個集團在國際上的知名度與美譽度。