論我國人力資源管理模塊的不足之處

一、培訓(xùn)機(jī)制尚不健全

對于我國的企業(yè)而言，其所需要的是實(shí)踐型人才，也就是員工在招聘之后馬上就能夠?yàn)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)。所以很多企業(yè)都不愿意員工的培訓(xùn)上下功夫，之所以會出現(xiàn)這種情況主要有兩個原因：一個是企業(yè)認(rèn)為這在無形中增加了企業(yè)的成本；另外一個原因就是擔(dān)心員工被自己培養(yǎng)之后另謀高就，不再為企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。在很多企業(yè)當(dāng)中，尤其是一些民營企業(yè)，培訓(xùn)往往都是老板說了算，因而計(jì)劃性不強(qiáng)，只有用的時候才進(jìn)行考慮，這種培訓(xùn)機(jī)制是不可能讓企業(yè)或者真正優(yōu)秀的人才的。

鑒于目前人力資源的現(xiàn)狀， 公司也要實(shí)施“素質(zhì)教育”工程， 編制各類人員技能開發(fā)規(guī)劃， 對全體員工進(jìn)行系統(tǒng)教育培訓(xùn)， 對不同層次員工確定不同的培養(yǎng)方式、方法、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。特別是對各級管理人員要優(yōu)先培訓(xùn)， 公司高級管理人員都要經(jīng)過工商管理知識培訓(xùn)， 中層和技術(shù)人員、普通員工都要接受本專業(yè)及相關(guān)專業(yè)的知識更新、工作技巧和方法的提高培訓(xùn)，要加強(qiáng)職業(yè)道德和勞動技能培訓(xùn)。

二、薪酬管理存在問題

在我國的很多企業(yè)之中，“發(fā)放高工資便一定能夠留住人才”是一種共性的看法，而且有的企業(yè)則是由企業(yè)家來決定企業(yè)的薪酬制度。這種薪酬制度只不過是憑借著經(jīng)驗(yàn)而并非從科學(xué)角度來研究并且制定，違背了公平性原則。而且這種薪酬制度適用于規(guī)模不大的企業(yè)，如果企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大則變得不合時宜。

在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，績效考核在企業(yè)業(yè)績提升中占據(jù)著重要的地位，因此，公司對于績效考核制度的制定一定要高度重視，并且根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況要進(jìn)行不斷地完善和修訂。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)該逐步形成一套統(tǒng)一的制度，內(nèi)容包括：考核原則、對象、指標(biāo)、方法以及各類的獎懲措施等。這套管理辦法要分別對不同的管理部門、不同層次的員工進(jìn)行不同的考核，從而極大限度地調(diào)動廣大員工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

在企業(yè)當(dāng)中，量化考核的作用是不容忽視的，公司要對各類人員進(jìn)一步量化和細(xì)化考核，包括營銷團(tuán)隊(duì)、各級管理部門、非營銷類人員等等，按照公司指定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的加分和減分，根據(jù)具體的得分情況來進(jìn)行績效獎金的發(fā)放。

企業(yè)對員工的考核結(jié)果不僅僅用在獎金的發(fā)放上，更重要的是通過績效考核最終的結(jié)果能夠?qū)T工的工作業(yè)績以及工作技能的提高起到必要的指導(dǎo)作用。例如，通過考核可以讓管理者發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難以及其在工作能力方面與他人的差距，管理者可以根據(jù)這些具體的情況制定出具有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃或者方案，以此來提高員工的工作能力。另外，績效考核的結(jié)果也能夠較為公平地顯示員工對企業(yè)所做貢獻(xiàn)的大小，可以根據(jù)這個考核結(jié)果來制定對員工工資的調(diào)整以及獎懲的措施。第三點(diǎn)，及時可以根據(jù)績效考核的結(jié)果來對公司的人員進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使得人盡其事，讓每個人都能夠找到最適合自己的崗位。

三、沒有先進(jìn)的管理理念

在我國的很多企業(yè)當(dāng)中，在進(jìn)行人力資源管理時過分強(qiáng)調(diào)對員工的控制以及服從，而從根本上忽視了員工才能的發(fā)揮。他們認(rèn)為員工就是為企業(yè)創(chuàng)造利潤的機(jī)器，缺少對員工最基本的尊重。對于公司的人力資源管理，一般員工都認(rèn)為這是上層領(lǐng)導(dǎo)階層的事情，而上層的管理層也覺得人力資源管理似乎與自己的關(guān)系不大，擺出一幅聽之任之的態(tài)度。對于全體員工來說，分配管理制度的不合理使得員工的季節(jié)性不能夠被有效地調(diào)動起來，尤其是高層管理人員和普通員工的絕大差異，極大地挫傷了員工的積極性。另外，公司對于員工的精神激勵方面措施還不夠得力，高層管理者對精神激勵的重要性不夠重視，雖然有相關(guān)規(guī)定，但是形同虛設(shè)。

通過公司存在的這些問題我們可以看到，公司對人力資源規(guī)劃管理重視程度還不夠，對人力資源規(guī)劃管理的認(rèn)識還比較片面，只是將其看成是人力資源部的事情。這就造成了員工對個人的發(fā)展以及職責(zé)不清晰，使得很多員工的潛力不能夠充分挖掘，因而不能為企業(yè)產(chǎn)生效益。這種情況下就使得公司人力資源觀念比較淡薄，很多管理者或者員工總想坐享其成，公司難以繼續(xù)向前發(fā)展。

四、激勵手段不夠豐富

在中國的很多企業(yè)當(dāng)中，對于管理制度以及秩序的制定是強(qiáng)調(diào)的比較多的，而對于激勵機(jī)制的建立則不夠重視，有的甚至是忽視。這種單一個激勵手段是不能夠有效調(diào)動廣大員工工作積極性的，也不能夠讓員工滿意。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，激勵問題隨著勞動分工與交易的出現(xiàn)而出現(xiàn)。激勵理論在行為科學(xué)中一直處于核心的地位，它主要是對人的需要、目標(biāo)、動機(jī)以及行為這四者管理的一種處理。人們平常運(yùn)用激勵原則的一個最主要的目的就是通過激勵來最大限度地激發(fā)人的正確行為，從而最大限度地調(diào)動其積極性以及創(chuàng)造性，從而能夠讓人的智力得到最大地發(fā)揮。在西方發(fā)達(dá)國家之中，最早提出激勵理論的是馬斯洛的需求層次理論。此理論自從提出，在20世紀(jì)的40年代收到了人們的廣泛關(guān)注以及高度重視。從上世紀(jì)50年代開始，激勵理論的發(fā)展迎來了最為輝煌的時代，最為著名的有美國管理學(xué)家E.洛克、休斯提出的目標(biāo)設(shè)置理論。到了80年代后期，對于激勵理論的研究更多，取得了更大的發(fā)展，很多心理學(xué)、管理學(xué)方面的專家都從現(xiàn)代管理的實(shí)踐出發(fā)，極大地豐富了激勵理論方面的研究。按照這些激勵理論的研究重點(diǎn)以及形成的實(shí)踐大致可以分成三大流派，分別是認(rèn)知派激勵理論、行為主義激勵理論以及綜合型激勵理論。在隨后的進(jìn)一步研究中，激勵理論逐漸形成自己的理論體系，并且廣泛地應(yīng)用到了社會經(jīng)濟(jì)的各個領(lǐng)域之中。

作者簡介：

邵洋洋（1986-），男，民族：漢，籍貫（精確到市）：江蘇省徐州市豐縣，學(xué)歷：本科，研究方向：人力資源管理。