任天堂的賺錢門徑

從紙牌玩具到電視游戲

任天堂的創(chuàng)始人山內(nèi)溥青年時代正是日本戰(zhàn)后的大蕭條時期，入贅京都山內(nèi)家承繼家業(yè)的父親因酗酒而離奇失蹤，祖父山內(nèi)積良被迫以老殘之軀勉力維持著制造花札、撲克的家業(yè)——任天堂。戰(zhàn)后的百廢待興使得傳統(tǒng)娛樂產(chǎn)品的消費者急劇減少，當(dāng)山內(nèi)溥從早稻田大學(xué)法律系畢業(yè)時任天堂已經(jīng)處于瀕臨破產(chǎn)的階段，了解到祖父良苦用心的他毅然放棄了自己進入政界的愿望接管了祖業(yè)。

王新業(yè) 資深媒體人

當(dāng)時的任天堂是日本家族企業(yè)的典型范例，管理層都由親族和一些數(shù)代以來服務(wù)于山內(nèi)家的老臣組成。山內(nèi)溥經(jīng)過調(diào)研后做出的第一個驚人舉措就是勒令所有高層退休，因為他認為那些人陳腐的經(jīng)營理念正是企業(yè)衰敗的根源。隨后大膽啟用了一批新人，山內(nèi)溥還主動與美國沃爾特迪斯尼公司合作生產(chǎn)米老鼠等卡通形象的紙牌，并逐步取得日本第一位的市場份額。但他并不滿足于現(xiàn)狀，決定赴美考察當(dāng)時行業(yè)中最大的企業(yè)美國聯(lián)合撲克制造公司，尋求合作。然而，只有幾間普通合金結(jié)構(gòu)建筑的美國聯(lián)合撲克制造公司卻讓他大失所望，山內(nèi)溥不僅慨嘆：“如果一味局限于紙牌行業(yè)的話，即使是世界第一名的公司也不過如此。”正是憑這一理念引領(lǐng)著任天堂走向了嶄新的領(lǐng)域。

1977年，任天堂推出了首個自行設(shè)計的電視游戲TVGAME-6，這也是該公司唯一一款沒有在自家主機上發(fā)行的電視游戲。雖然這款游戲現(xiàn)在看來似乎不值一提，但這畢竟是未來電視游戲業(yè)界霸主的初試啼聲。不過真正讓任天堂為各家所識的產(chǎn)品應(yīng)該是在1980年推出的攜帶式游戲機GameWatch。這款產(chǎn)品獲得了巨大的成功，它令當(dāng)年任天堂的業(yè)績暴漲數(shù)十倍。

顧客導(dǎo)向決定利潤流向

任天堂的設(shè)計思想是一切從用戶出發(fā)，山內(nèi)溥認為企業(yè)的活力就在于得到用戶的支持，失去用戶的支持也就意味著失去了其存在的價值。因為能夠從“顧客需要的是好玩的游戲”這樣的角度思考問題，任天堂最早認識到游戲軟件的決定性地位。為制造出受人歡迎的游戲軟件，任天堂集中了許多優(yōu)秀人才進行開發(fā)。

無論是硬件還是軟件，任天堂都不規(guī)定開發(fā)完成的時間。山內(nèi)溥曾經(jīng)列出制作用戶所接受的軟件的三個必要條件：首先是開發(fā)隊伍的才能，其次是開發(fā)隊伍的工作質(zhì)量，而絕對必要的則是時間。一般來講，在游戲軟件市場上如果在預(yù)告之日拿不出新產(chǎn)品來，這意味著要失去流通、金融機構(gòu)和消費者的信任。因此，期限臨近之時，開發(fā)團隊夜以繼日，無論如何都要如期完成預(yù)期的任務(wù)。

而任天堂這種“開發(fā)不定期限”的做法是由于游戲軟件的特性所決定的。在非投機的正常貿(mào)易中，沒有什么商品會像游戲軟件這樣強烈地依存于市場。順利的時候兩三百萬部的銷量并非癡人說夢，不順利時也許1萬部的成績也很難達到。這完全取決于能否滿足用戶的需要。游戲軟件的用戶絕大多數(shù)是孩子，他們的好惡決定著軟件的命運。孩子們是好奇的，用老套的手法制作的游戲，就算好的情況下最多也只不過售出10萬部左右。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶爆發(fā)性支持的軟件，就可能在短期內(nèi)得到巨大利益，這是其他商品所無法比擬的。因此，與其限定時間每年推出10萬部銷售級別的游戲，不如花二三年時間制作一部百萬部級別的游戲。在這一思想指導(dǎo)下，任天堂成功地售出大量的游戲機和游戲軟件。

游戲業(yè)的飛速發(fā)展同時也吸引了大批希望加入這個新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，由于任天堂取得的巨大成功，每個企圖分一杯羹的廠商都不得不與任天堂合作，于是任天堂很快使自己的標(biāo)準(zhǔn)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并因此大獲其利。簽約軟件公司在開發(fā)游戲軟件的同時，必須委托任天堂進行評價以確定是否符合標(biāo)準(zhǔn)，并由任天堂的工廠加工成游戲卡。任天堂不僅從游戲軟件中獲取利潤，而且不承擔(dān)存貨、開發(fā)等風(fēng)險。而簽約廠商互為競爭對手，因此無不竭力增加產(chǎn)品的趣味性并提高產(chǎn)品的質(zhì)量，全力以赴開發(fā)暢銷產(chǎn)品。

任天堂還把這種策略性聯(lián)盟的范圍積極擴展到其他領(lǐng)域。比如以“超級瑪利”為中心，大量雜志、書籍、音像制品，乃至筆記本、茶杯、拼圖玩具、洋娃娃等周邊產(chǎn)品都打上了任天堂的旗號。在美國的兒童電視節(jié)目中，根據(jù)任天堂的游戲規(guī)則或以它的主角為背景的動畫片數(shù)量遠遠超過其他任何一個兒童電視節(jié)目。有些深受歡迎的兒童節(jié)目，如《辛普森家族》《唐老鴨》《忍者龜》，到最后不是內(nèi)容與情節(jié)充斥著任天堂比賽，就是該節(jié)目干脆被任天堂游戲所取代。

完善市場和顧客的黏合劑

曾幾何時，任天堂毫無疑問是電視游戲機的鼻祖，那時在攜帶游戲機市場無人能撼動任天堂，但無疑索尼PS2和微軟的成功也令任天堂的霸主地位有所顧忌。在這種情況下，任天堂把目光投向了中國，任天堂也確實在不斷充實著中國的研發(fā)基地，擴充技術(shù)人員，主要從事游戲軟件的漢化工作，在中國出售的游戲都將有中文配音，而任天堂總部已經(jīng)在公司內(nèi)部表示，任天堂今后在中國市場的投資將相當(dāng)于北美市場投資的總和。

那時候，任天堂在中國構(gòu)建過一個龐大的電子流通系統(tǒng)——“神游加油站”，用戶可以通過這種終端機實現(xiàn)游戲的購買和更新，而不是像索尼那樣直接以光盤的形式出售游戲。從渠道來看，任天堂采取了IT市場、商場、電玩市場三者結(jié)合的方式，其中以商場為主。從推進方式來看，任天堂采取的是地域推進原則，從華東市場啟動，依次為華南、西南、華北，最終覆蓋中國全境。

同時，任天堂結(jié)合自己發(fā)行的刊物——《任天堂的力量》建立了“輔導(dǎo)員制度”，通過電話對顧客實行單獨輔導(dǎo)，幫助顧客掌握游戲的竅門，提高技巧和趣味，大大提高了顧客的忠誠感。而《任天堂的力量》與“輔導(dǎo)員制度”也成為了結(jié)合消費者與任天堂公司的兩大黏和劑，是任天堂用來把握顧客脈搏的主要方法。它們提供給任天堂許多有價值的市場研究和分析資料，而且是免費的。從顧客寄給雜志的信函和打給輔導(dǎo)員的電話中，任天堂可以輕而易舉地統(tǒng)計出什么游戲最受歡迎以及如何才能使這些游戲變得更好，這種珍貴的第一手資料并不是其他公司花大錢聘請顧問公司做市場調(diào)查所能得到的。開發(fā)游戲時，許多創(chuàng)意都來自于顧客，而且他們?yōu)槟芴峁┻@些信息而自豪。增強了用戶參與感的同時，任天堂也以此為依據(jù)，制定著高可行性的產(chǎn)品開發(fā)計劃以及行銷策略。

無論游戲業(yè)界如何變革，任天堂始終能夠以自己的獨到戰(zhàn)略從容應(yīng)對，經(jīng)歷輝煌與失誤后不斷完善著自己。面對互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，任天堂勢必創(chuàng)新求變，用自己的方式，努力讓自己立于不敗之地。