海工項目設(shè)計的過程管理

朱 蕾 嵇佩華 袁 俊 姚怡芝

（上海船舶研究設(shè)計院，上海 201203）

0 前言

近年來，雖然受到經(jīng)濟放緩、油價低迷等因素的影響，我國海工項目建造總量增速趨緩，但設(shè)計周期卻越來越短。而設(shè)計是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，存在很多不確定因素，因此加強海工項目設(shè)計的過程管理及其必要的調(diào)整、更新已成為必然的要求和趨勢。

1 海工項目設(shè)計的過程管理現(xiàn)狀

一個設(shè)計項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對設(shè)計項目成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結(jié)果是要拿出一份可行性研究報告，并獲得主管部門或投資方批準與支持。在開發(fā)階段，需要有項目計劃書、預算成本以及工作分解計劃。在實施階段，需要對設(shè)計范圍、時間進度、成本預估、質(zhì)量管理、風險預判、人力資源、溝通機制等進行明確與細化。這一階段往往缺乏策劃和控制。在收尾階段，除了總結(jié)每個設(shè)計項目的經(jīng)驗教訓外，對整個項目的文檔管理缺乏梳理與完善，尤其是設(shè)計過程管理中的記錄，更沒有系統(tǒng)地歸納與總結(jié)。加強過程的實時監(jiān)控、及時進行文檔梳理及經(jīng)驗總結(jié)，是提升項目管理急需解決的問題。

海工項目實施階段的過程管理是項目管理的最主要部分。過程管理工作的精細化程度直接決定了整個項目實施的質(zhì)量。本文結(jié)合近幾年海工項目輔助管理的實踐，分析海工項目過程管理的影響因素，總結(jié)幾點過程管理中常被忽視的問題。

2 海工項目設(shè)計組織模式對過程管理的影響

2.1 典型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)

隨著項目管理的理論被越來越多的領(lǐng)域所認知并付諸實踐，近年來船舶設(shè)計部門的組織模式均有不同程度的調(diào)整。尤其是海工項目，在設(shè)計過程中由于受到其復雜性、特殊性、不可復制性的影響，目前大部分設(shè)計部門都采用典型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，見圖1。

圖1 海工設(shè)計典型矩陣式組織結(jié)構(gòu)

2.2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計管理過程中的優(yōu)點與作用

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點顯而易見：項目是工作的焦點，由項目經(jīng)理負責管理整個項目，負責在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求［1］。各個專業(yè)的設(shè)計人員在必要時可以為某個項目的設(shè)計兼職工作一段時間，專業(yè)人員通常會在兩個或更多的海工設(shè)計項目中工作。

海工設(shè)計采取矩陣型組織使項目目標顯而易見。項目責任明確——項目經(jīng)理負全責?？蛻糁苯优c項目經(jīng)理溝通，對客戶要求反映迅速，使得縮短設(shè)計周期成為可能，同時也更有利于過程管理的控制。矩陣式組織使參與設(shè)計項目的人員有專業(yè)技術(shù)支持的組織依托。各個科組的技術(shù)專家能通過不同的項目設(shè)計積累技術(shù)經(jīng)驗，并通過已掌握的技術(shù)技能對年輕的項目成員進行指導。在完成項目的同時也實現(xiàn)了員工培訓，使設(shè)計人員整體的素質(zhì)在項目完成后有一定的提高，為進一步承接更多的技術(shù)難度大的項目做好準備。矩陣型組織在進行項目設(shè)計工作的過程中能有效地得到各個專業(yè)科科長的支持，進而更好地協(xié)調(diào)工作。在部門承擔多項目的情況下，各個科組可最大限度地實現(xiàn)資源共享，從而降低成本，避免了傳統(tǒng)的職能型組織中職能科組不關(guān)心具體項目的弊端，有利于確保項目目標的實現(xiàn)［2］。

3 設(shè)計階段中的過程管理

項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程，包含了范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。

雖然設(shè)計項目組的成員是經(jīng)過挑選的、具有專業(yè)基礎(chǔ)的人員，但每一類型的海工項目都有區(qū)別其他類型項目的特點，加上不可預料事件的影響，設(shè)計項目在計劃、實施、執(zhí)行過程中需要不斷地調(diào)整、變更［3］。這使過程管理的作用就顯得尤為重要。過程管理包括：設(shè)計范圍調(diào)整與變更、設(shè)計時間變更、人力資源變更、設(shè)計溝通機制變更等，確定變更是否發(fā)生，當變更發(fā)生時，對實際變更進行管理，對引起調(diào)整、變更的各種因素施加影響，以確保這些變更是經(jīng)過許可，并已實施與執(zhí)行。

3.1 設(shè)計范圍調(diào)整、變更管理

建造合同簽訂后，各專業(yè)科主管/主辦在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，根據(jù)船舶建造說明書及相應(yīng)的技術(shù)文件、與船東協(xié)商的相關(guān)條款、以往的設(shè)計經(jīng)驗和慣例及各專業(yè)科組間的分工，列出將來要提交的圖紙/文件目錄、需要進行技術(shù)談判的項目列表。這實際上就確定了設(shè)計工作的范圍。

為提高工作效率，減少不必要的變更，項目經(jīng)理應(yīng)特別注意各專業(yè)之間分工界線的確認，以免遺漏或重復。

在設(shè)計過程中，由于某些制約條件及假設(shè)條件的變化，如規(guī)范規(guī)則的變更、設(shè)備的更換、其他專業(yè)的修改等，應(yīng)對工作范圍進行合理的變更，并及時列出相關(guān)圖紙變更清單。項目經(jīng)理依此為基礎(chǔ)，按質(zhì)量管理文件中的項目策劃書進行范圍驗證和核實，以確保對追加或變更的項目進行有效的管理。

設(shè)計范圍及其變更管理的主要內(nèi)容見圖2。

圖2 設(shè)計范圍及其變更管理流程圖

3.2 設(shè)計時間變更管理

由于項目的計劃管理由各個項目組分別管理，因此項目組要對各設(shè)計圖紙的出圖時間進行排序，并繪制項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖。因受多種不確定因素的影響，很少有項目能精確地按照預定計劃進行，項目經(jīng)理和項目主管應(yīng)定期對計劃完成情況進行檢查，及時將項目進展情況與項目進度計劃相比較。當由于設(shè)備資料未到、船東意見未回復、節(jié)點歷時估算不準、項目組設(shè)計人員的能力或生產(chǎn)設(shè)計不確定等因素的影響造成某些項目的進度計劃需要變更時，項目組成員應(yīng)及時核對項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖，與相關(guān)專業(yè)科組的人員一起分析相應(yīng)的項目進度變化以及由此而產(chǎn)生的其他影響。

當某些進度的變化有可能導致關(guān)鍵路徑上的節(jié)點時要立即糾正；非關(guān)鍵路徑上的節(jié)點則可通過實施規(guī)定的審批步驟，批準更新計劃。因項目的范圍出現(xiàn)變化而導致項目中某些進度可能拖期時，也要依據(jù)規(guī)定的程序編制補充的進度計劃。

設(shè)計時間管理及其變更管理的主要內(nèi)容見圖3。

圖3 設(shè)計時間及其變更

以圖4中的船型為例，圖4中的輪機說明書按原計劃2月底出圖，受到退審延遲的影響，圖紙出圖計劃發(fā)生變更，項目主管及時提出調(diào)整計劃的申請，項目經(jīng)理判斷其為非關(guān)鍵路徑上的節(jié)點，將輪機說明書延期至3月份出圖，并在3月份的進度計劃表中得以調(diào)整。

圖4 項目進度計劃表及其變更

3.3 設(shè)計人力資源變更管理

在設(shè)計過程中，由于設(shè)計范圍和進度管理計劃的變化，使相關(guān)人員的角色和職責分配也會隨之變化，人員管理計劃也應(yīng)隨之變化。專業(yè)科組中人員調(diào)入和調(diào)出、項目組的某些人員承接新的項目和接受新的任務(wù)等均會對人員管理計劃產(chǎn)生變更的影響。這需要項目經(jīng)理和各專業(yè)的職能科組進行溝通，共同商定合理的解決方案。

設(shè)計人力資源管理的主要內(nèi)容見圖5。

圖5 設(shè)計人力資源管理流程圖

在海工項目設(shè)計中，專業(yè)科組中人員調(diào)入和調(diào)出是人力資源變更中最常見的一種情況。相關(guān)人員的角色和職責分配的變更，需要項目經(jīng)理及時與專業(yè)科組進行溝通協(xié)調(diào)，確定合理的解決方案，而新人加入項目組后，也需要對其進行培訓、考核、評估，同時，適時采取增加技術(shù)顧問等措施，對項目組技術(shù)能力方面進行把控。這都是設(shè)計人力資源變更管理的一部分。

項目組成員內(nèi)部調(diào)動，人員的變更，項目經(jīng)理適時補充技術(shù)骨干來擔任技術(shù)顧問，以此來提升項目組內(nèi)專業(yè)的技術(shù)能力。

3.4 設(shè)計溝通及其變更管理

在設(shè)計過程中，及時準確地收集、發(fā)布、儲存和處理相關(guān)信息可加強項目成員之間的聯(lián)系，為項目的如期進行提供必要的保證。在項目啟動后要根據(jù)船東及相關(guān)專業(yè)的要求、設(shè)備廠家的信息要求、自身的信息要求等編制溝通管理計劃及各種溝通信息的管理辦法，如：船東和船級社往來信件管理辦法、設(shè)備資料催交及其退審管理操作細則、圖紙發(fā)放和圖紙曬印等管理規(guī)定、與船東和船級社定期溝通討論的問題內(nèi)容及其時間節(jié)點等。因設(shè)計過程中的一些修改會影響相關(guān)專業(yè)的設(shè)計時，要在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下及時溝通信息，一般的設(shè)計部門均有專門的溝通信息的模板，并應(yīng)在項目組相關(guān)人員的監(jiān)督下形成閉環(huán)，保證其信息得到接受和處理。

在項目的進行過程中還要根據(jù)自身情況對項目溝通管理計劃進行定期審查、及時修正以確保其適用性。對于原管理計劃中的一些規(guī)定，例如何時采用書面、口頭、郵件、正式、非正式的溝通方式等根據(jù)實際情況進行適時調(diào)整。對項目過程中的記錄如信函、傳真、備忘錄等文檔要及時保存、定期歸檔，以備對項目溝通過程中的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)。

設(shè)計溝通及其變更管理的主要內(nèi)容見圖6。

圖6 設(shè)計溝通及其變更管理流程圖

在海工項目設(shè)計中，由于船舶功能的特殊性，需要設(shè)計、安裝、調(diào)試許多特種裝備及系統(tǒng)，而這些對設(shè)計過程中的溝通協(xié)調(diào)提出了較高的要求，因此定期的溝通協(xié)調(diào)機制就顯得必不可少。在海工項目中，常用的溝通機制包括定期例會制度、定期協(xié)調(diào)會制度、多方集中審圖會制度等。如某勘察船項目，在項目初期，就通過五方集中審圖及協(xié)調(diào)會的形式，對船東、船廠、設(shè)計方、CCS、DNV五方的溝通機制達成書面共識，見圖7。

圖7 海工項目中的溝通機制

當設(shè)計過程中遇到設(shè)備資料影響設(shè)計的進程等問題時，項目經(jīng)理就應(yīng)通過溝通機制及時協(xié)調(diào)、調(diào)整、變更，并對設(shè)計進度提出預警，見圖8。

圖8 海工項目設(shè)計進度計劃表及進度預警

4 結(jié)語

在以矩陣式組織開展海工設(shè)計項目的過程中，項目管理各個知識領(lǐng)域均發(fā)揮其獨特的作用，為進行過程管理提供良好的條件。在項目的實施階段，需要對范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理進行掌控，并及時調(diào)整與變更。質(zhì)量程序文件已對質(zhì)量、成本、風險控制進行了詳盡地說明，而對設(shè)計范圍變更管理、時間進度變更管理、人力資源變更管理、溝通變更管理暫時未出臺相關(guān)指導性文件。建議項目經(jīng)理在編寫項目策劃書時可以考慮以上四個方面，使項目在實施過程中，以此開展過程管理，適應(yīng)矩陣式組織模式的特點，達到實現(xiàn)縮短船舶設(shè)計周期的目標。