淺談建筑業(yè)成本控制

摘 要：目前由于市場競爭激烈，導(dǎo)致中標價格偏低，造成建筑業(yè)的成本管控難度很大，需要我們實際操作中，在保證質(zhì)量和工期的前提下，集思廣益，改革創(chuàng)新，本文就是對自己在管理過程中的一些思路和見解，供各相關(guān)業(yè)務(wù)人員參考。

關(guān)鍵詞：合約規(guī)劃；契約管理；對標

一、成本管控目的為了增強成本管控力度，提高市場競爭力，滿足產(chǎn)品需求度，以成本核算與分析為基礎(chǔ)，以目標管理為準則，以責任考核為手段，在確保工程質(zhì)量、開發(fā)周期的前提下，按照確定的經(jīng)營目標，以合理的最佳成本完成預(yù)期的利潤指標。

二、目前成本管理現(xiàn)狀

（一）人工費存在超預(yù)算的現(xiàn)象：在工程施工過程中，基礎(chǔ)、主體及裝修部分普遍存在人工單價偏高，造成合同平米單價高于預(yù)算平米單價現(xiàn)象，至今沒有解決。

（二）部分材料費用簽訂合同價超預(yù)算，后續(xù)無法確定偏高的原因。

（三）數(shù)據(jù)庫的不成熟導(dǎo)致投資估算及投標預(yù)算值無法詳細規(guī)劃，計劃利潤值或高或低。

（四）在契約化承包制的推行過程中發(fā)現(xiàn)，想要控制好成本，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)必須加強。

三、成本管控

（一）參與工程投標前，要借鑒以往同類工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，結(jié)合目前施工項目現(xiàn)場的實際情況及預(yù)計要簽訂的合同金額進行合約規(guī)劃，預(yù)測目標利潤，做到投標心中有數(shù)。在項目開工前以中標預(yù)算及進度計劃為依據(jù)，編制合約規(guī)劃，再編制成本年計劃、月計劃、材料計劃及資金計劃。確定總控制目標，一旦確定后不得隨意更改。合同簽訂嚴格執(zhí)行合約規(guī)劃，無合約規(guī)劃或超合約規(guī)劃的項目，合同不予會簽。

（二）每月對所用的材料和庫存進行檢查盤點進行核算；租賃費用按進度核實，每月的管理費用對比月度計劃月度管理費用進行月度考核。

（三）對已完未報工程必須經(jīng)甲方簽字認可，由公司工程技術(shù)部和經(jīng)營部簽字審批后方可掛賬。

（四）按照合同結(jié)算方式結(jié)算當月與收入匹配的人工費和預(yù)提成本，進行庫存盤點、按照工程完成進度核對成本計劃，使成本落在實處。

（五）為了降低采購成本，對大宗的物資實行集中采購（主要鋼筋、混凝土及地材等），通過前期質(zhì)量、單價的比較，在同等條件下，招標優(yōu)先選用質(zhì)量好單價低的供應(yīng)商，對項目實際采購數(shù)量進行材料統(tǒng)一管理。對不具備招標條件的材料采購，必須進行詢質(zhì)比價議標采購；建立完善的監(jiān)督機制控制材料價格，對供貨商的選擇嚴格按照招投標管理辦法選擇，采購價格、貨款結(jié)算等全方位、全過程的監(jiān)督，以保證采購行為的規(guī)范性。實行“量價分離”原則，即采購環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格實行招投標制，使用環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度；對于沒有消耗定額的材料應(yīng)實行計劃管理，按指標進行控制；對零星材料的采購應(yīng)實行貨比三家；應(yīng)盡量減少材料采進場二次搬運與損耗。另外，現(xiàn)場材料應(yīng)有收、發(fā)、存等記錄，并定期盤點、核對。

（六）施工隊伍按照招投標管理辦法要求準入，嚴禁出現(xiàn)施工隊伍未招標提前進場的現(xiàn)象。

（七）全面推行契約化承包制管理模式，加強業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提升；利用表格按層、部位分解，落實到人逐層承包，控制現(xiàn)場材料用量；加強招投標采用集采的方式控制價格；加強現(xiàn)場技術(shù)創(chuàng)新。

（八）推進安全文明生產(chǎn)標準化管理，負責監(jiān)督施工現(xiàn)場安全文明標準化制度的制定及實施情況，對項目的實施情況進行綜合評定。

（九）降低施工管理費用，減少人員編制，對項目預(yù)算人員進行集中管理，以便時時掌握項目運行的實際成本情況。

（十）加強對標管理進行成本管控。采用全生命周期對標，從收入、利潤、人工效率和工期等方面，與已完工程進行對標評價，通過“對照標桿找差距，精細分析定措施”和后評價，及時發(fā)現(xiàn)對標管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和差距，從而達到查錯糾弊、持續(xù)改進的目的；同時重點將各單位工程進行合約規(guī)劃，按直接費、間接費，價值量和實物量、合約規(guī)劃金額與實際結(jié)算額等多方面進行橫向與縱向?qū)巳鎸?，尋找差距、提前預(yù)知項目的盈利能力。

（十一）人工費偏高現(xiàn)象，從預(yù)算角度通過對標方式尋求定額人工費與實際人工費的偏差，通過各區(qū)域各業(yè)態(tài)基礎(chǔ)、主體及裝修工程的市場價格鎖定人工費平米單價，加強合同管理，實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，簽訂合同價格；從技術(shù)角度要嚴格控制施工進度，能否通過技術(shù)革新提高勞動生產(chǎn)率，降低工程人工消耗量。

（十二）引入信息化管理系統(tǒng)。為提高工作效率，及時準確地掌握開發(fā)項目經(jīng)營管理動態(tài)，擴充明源軟件核算范圍，通過信息化，提升項目精細化管理水平。

（十三）對已完的施工項目按住宅（高層、中高層、底層）、廠房、構(gòu)筑物等不同類型進行數(shù)據(jù)整理，并落實到個人，盡早完善大數(shù)據(jù)庫的建立，這樣有利于在利潤的前提下選擇性投標，提高投標中標率。成本數(shù)據(jù)庫半年梳理，年度更新。

（十四）定期組織成本系統(tǒng)進行信息交流活動，通過培訓(xùn)、雙向交流等方式，增進全員的成本管理意識，學(xué)習(xí)外部市場成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進成本管理水平的提高。

（十五）每月召開一次經(jīng)營分析會，成本分析應(yīng)按照“量價分離”的原則，采用對比分析等方法，對實際消耗量與目標消耗量、實際采購價格與目標價格、各種費用實際發(fā)生額與目標發(fā)生額等進行對比分析；應(yīng)分別對人工費、材料費、機械使用費等量差節(jié)約、價差節(jié)約及其原因情況進行詳細分析，編制成本分析資料；對發(fā)現(xiàn)不合理的攤銷及擴大成本范圍現(xiàn)象，要查明原因及時提出糾正和處理意見，保證成本真實、準確、完整，逐漸完善對成本的全過程管控。

（十六）要定期或不定期地組織有關(guān)人員對成本分析資料進行學(xué)習(xí)，并將成本分析資料進行保存，為今后成本的糾偏與預(yù)防、方法的改進、控制對策與措施以及成本考核等提供依據(jù)。

作者簡介：

來文琴，陽泉煤業(yè)太行地產(chǎn)投資管理有限公司。