漸進(jìn)式人才梯隊(duì)建設(shè)操作實(shí)務(wù)探討

胡海春

摘要： 現(xiàn)本文作者提出了建立以內(nèi)部人力資源庫(kù)為基礎(chǔ)的漸進(jìn)式人才培養(yǎng)梯隊(duì)體系，最大程度對(duì)內(nèi)部人力資源進(jìn)行挖潛和優(yōu)化，具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

Abstract： The author of this paper proposes to establish a progressive talent cultivation echelon system based on the internal human resources database. It maximizes the exploration and optimization of internal human resources and has a strong practical significance.

關(guān)鍵詞： 內(nèi)部人力資源庫(kù)；漸進(jìn)式人才梯隊(duì)；建設(shè)

Key words： internal human resources database；progressive talent echelon；construction

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）17-0063-02

0 引言

如今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)去30多年的高速發(fā)展，得益于國(guó)家實(shí)施的九年義務(wù)教育和高校擴(kuò)招政策帶來(lái)的整體人口素質(zhì)的快速、大幅提高，簡(jiǎn)單的數(shù)量上的擴(kuò)招良好地適應(yīng)了過(guò)去粗放式的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)人才的需求，但也導(dǎo)致大學(xué)生就業(yè)難和企業(yè)招才難的“兩難人才困境”。

1 不得不說(shuō)的三個(gè)人才困境

①寬進(jìn)寬出的大學(xué)招生政策造成了普通大學(xué)生就業(yè)難。根據(jù)教育部數(shù)據(jù)，2001年至2011年間，中國(guó)高等教育學(xué)府?dāng)?shù)量從1022所增加到了2263所，年均大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)從100余萬(wàn)飆升至600余萬(wàn)人，2015年更是創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到749萬(wàn)人。普通高校的一次性畢業(yè)率達(dá)到93%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)不到60%的畢業(yè)率。粗放、快速增長(zhǎng)的大學(xué)生們面臨就業(yè)難問(wèn)題。

②高級(jí)管理人員、優(yōu)秀營(yíng)銷人員和中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重匱乏。人社部公布的《2014年第一季度部分城市公共就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)供求狀況分析》報(bào)告指出：技師、高級(jí)技師、高級(jí)工程師、高級(jí)技能人員的缺口最大，技師、高級(jí)技師、高級(jí)工程師、高級(jí)技能人員的崗位空缺與求職人數(shù)的比率較大，分別為2.01、1.91、1.81、1.8。中國(guó)勞動(dòng)科學(xué)研究所《2010-2020年我國(guó)技能勞動(dòng)者需求預(yù)測(cè)研究報(bào)告》也指出，目前全國(guó)技能勞動(dòng)者短缺927.4萬(wàn)人；高技能人才短缺105.8萬(wàn)人。

③高校的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)缺乏靈活性與應(yīng)變性，拿來(lái)容易用來(lái)難。高校專業(yè)設(shè)置幾十年不變、專業(yè)設(shè)置高度類似、熱門專業(yè)扎堆設(shè)置和重復(fù)建設(shè)等情況，使得大部分畢業(yè)生的能力要素和知識(shí)結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)外部市場(chǎng)需求培養(yǎng)成本高、缺乏職業(yè)生涯意識(shí)、眼高手低、理論聯(lián)系實(shí)際的動(dòng)手能力弱等常常成為企業(yè)對(duì)當(dāng)下畢業(yè)生的詬病。

2 轉(zhuǎn)型升級(jí)中面臨的普遍性人才難題

①自身人才隊(duì)伍很難適應(yīng)與轉(zhuǎn)型升級(jí)配套的硬件的自動(dòng)化、智能化要求。這不僅僅表現(xiàn)在軟件、機(jī)電、精益管理等中高級(jí)技術(shù)、管理人才隊(duì)伍的緊缺上，即使是一線生產(chǎn)人員，如何更正確地操作、維護(hù)保養(yǎng)和更高效率低利用自動(dòng)化、智能化設(shè)備也是一個(gè)應(yīng)當(dāng)被重視和及時(shí)解決的問(wèn)題。

②企業(yè)缺乏合理的人才晉升通道和培養(yǎng)體系，特別是中小制造業(yè)。如何讓資歷較老、歷史貢獻(xiàn)較大的創(chuàng)業(yè)元老在不能很好低適應(yīng)當(dāng)下轉(zhuǎn)型升級(jí)的情況下，有序地退出；如何為年輕人創(chuàng)造多層次的從職務(wù)到技能的晉升通道。

③觀念轉(zhuǎn)型落后于硬件設(shè)備的轉(zhuǎn)型升級(jí)。很多時(shí)候，我們企業(yè)有足夠的轉(zhuǎn)型決心和轉(zhuǎn)型動(dòng)力，但往往從上到下，很難實(shí)現(xiàn)整體的管理理念的轉(zhuǎn)型升級(jí)。有些觀念的轉(zhuǎn)變，必然導(dǎo)致人員，甚至是核心人員的調(diào)整，這考驗(yàn)企業(yè)高層的智慧和辨識(shí)力。

④中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員稀缺。隨著第三產(chǎn)業(yè)的興起，無(wú)論是工作環(huán)境、薪酬福利，還是較為廣闊的晉升空間和就業(yè)的靈活性，都使得中高級(jí)管理、營(yíng)銷、技術(shù)人員向第三產(chǎn)業(yè)聚集，讓本就人才不足的制造業(yè)面臨更為嚴(yán)重的失血，中小企業(yè)和中小城市尤為明顯。

3 以內(nèi)部人力資源庫(kù)為基礎(chǔ)的漸進(jìn)式人才梯隊(duì)建設(shè)操作實(shí)務(wù)

什么是內(nèi)部人力資源庫(kù)為基礎(chǔ)的漸進(jìn)式人才梯隊(duì)建設(shè)，筆者向從兩個(gè)方面來(lái)解讀：①首先要有內(nèi)部人力資源庫(kù)，要有服務(wù)于人才梯隊(duì)建設(shè)的常備基礎(chǔ)人力資源庫(kù)；②漸進(jìn)式人才梯隊(duì)，人才梯隊(duì)是重要崗位人才層次結(jié)構(gòu)，和接班的含義類似，而漸進(jìn)式，則強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)的規(guī)劃性、淘汰性和評(píng)價(jià)。

3.1 實(shí)施準(zhǔn)備（重要核心崗位的識(shí)別）

①依據(jù)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略以及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)等識(shí)別重要核心崗位。所謂重要核心崗位，一般是指中高層管理崗位、中高級(jí)技術(shù)崗位（如果沒(méi)有內(nèi)外部職稱依據(jù)，可以按新人培養(yǎng)上崗的平均年限來(lái)界定，如一個(gè)崗位相對(duì)優(yōu)秀的初學(xué)者培養(yǎng)年限或者已有的優(yōu)秀的在崗人員的培養(yǎng)出師年限）、營(yíng)銷崗位等。筆者構(gòu)建了一個(gè)簡(jiǎn)單的重要核心崗位識(shí)別模型，僅供方向性參考。另外要說(shuō)的是，崗位識(shí)別與評(píng)估一定要在公司中高層中有合理的參與度（避免拍腦袋決策），要有成果（即重要核心崗位清單，甚至可以再次進(jìn)行分等級(jí)），還要配套性地評(píng)估包括崗位薪酬在內(nèi)的配套性。（圖1）

②建立分工科學(xué)合理、崗位職責(zé)與任職要求明確的內(nèi)部管理架構(gòu)?？茖W(xué)合理、結(jié)合企業(yè)實(shí)際的分工，明確的崗位職責(zé)和任職要求，是開(kāi)展人才梯隊(duì)建設(shè)必不可少的前提。但很多時(shí)候，我們企業(yè)在人才工作過(guò)程中往往只有基于成本較為粗糙的定崗定編，在崗位分析方面所做很少，并基于崗位分析而產(chǎn)生的崗位職責(zé)和任職要求相對(duì)粗糙，為后續(xù)人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)、評(píng)價(jià)和淘汰帶來(lái)了隱患。

③根據(jù)前款規(guī)定，鑒別重要核心崗位現(xiàn)有人力資源狀況。根據(jù)前面分析模型所示，我們識(shí)別出的核心崗位清單，對(duì)于必須建立人才梯隊(duì)的和可以建立人才梯隊(duì)的相對(duì)核心崗位，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況，整理出第一梯隊(duì)名單和可能的儲(chǔ)備梯隊(duì)名單（可以有第二第三梯隊(duì)，視企業(yè)情況而定）。

3.2 構(gòu)建內(nèi)部人力資源庫(kù)，推動(dòng)漸進(jìn)式人才梯隊(duì)步驟與要點(diǎn)：

①評(píng)估現(xiàn)有核心崗位的梯隊(duì)情況。在準(zhǔn)備工作階段，基于我們產(chǎn)生的三個(gè)成果：核心崗位清單、清晰科學(xué)的崗位分工職責(zé)和任職要求、現(xiàn)有的第一第二梯隊(duì)人才清單。在三個(gè)成果的基礎(chǔ)上，我們需要對(duì)第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)（如果后需要的話）人才的儲(chǔ)備的充分性進(jìn)行評(píng)估和對(duì)儲(chǔ)備人才的匹配性進(jìn)行評(píng)價(jià)。充分性是數(shù)量上的充分性，重要核心崗位應(yīng)該1：1配備，相對(duì)重要核心崗位，可以按崗位數(shù)和儲(chǔ)備人才數(shù)N：1配備。而匹配性則是儲(chǔ)備人選在任職資格、能力、經(jīng)驗(yàn)、意識(shí)和品德方面與對(duì)應(yīng)梯隊(duì)目標(biāo)崗位的匹配性，這種匹配性不是數(shù)量上的匹配性，不要求馬上達(dá)到梯隊(duì)目標(biāo)崗位的任職資格，而是具備相關(guān)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)學(xué)歷和專業(yè)等。數(shù)量上的充分性評(píng)價(jià)較為簡(jiǎn)單，但是匹配性評(píng)價(jià)較為專業(yè)，相關(guān)工具也較多，較為常用的有素質(zhì)冰山模型、行為特征分析等，技術(shù)類崗位也有基于技術(shù)層面的國(guó)家職業(yè)技能等級(jí)體系，在此筆者不一一舉例和說(shuō)明。

②內(nèi)部選拔和外部招聘相結(jié)合完善核心崗位兩層次梯隊(duì)建設(shè)。在完成對(duì)重要核心崗位和少數(shù)相對(duì)重要核心崗位的人力資源現(xiàn)狀和梯隊(duì)人才現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)后，對(duì)于數(shù)量上不足或匹配性不高的，我們要及時(shí)剔除出梯隊(duì)隊(duì)伍，取消培養(yǎng)資格導(dǎo)致數(shù)量上不足的，要及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充。數(shù)量上的補(bǔ)充，要內(nèi)外并舉，這不僅是有利于我們多維度發(fā)現(xiàn)人才，更有利于為員工營(yíng)造一種職業(yè)晉升通道，這點(diǎn)非常重要。內(nèi)部選拔的形式有競(jìng)聘上崗、主管推薦、走訪調(diào)查等多重形式。

不管是內(nèi)部選拔，還是外部招聘，對(duì)于梯隊(duì)人才對(duì)象不能簡(jiǎn)單地湊人數(shù)，也不能簡(jiǎn)單地用學(xué)歷或年限等死杠杠簡(jiǎn)單篩選，而要結(jié)合企業(yè)實(shí)際和相關(guān)崗位的基礎(chǔ)任職要求等，著眼于發(fā)現(xiàn)潛力地開(kāi)展評(píng)價(jià)。特別是內(nèi)部選拔，選拔前的考核評(píng)價(jià)非常重要。此類的評(píng)價(jià)和面試工具也非常多。筆者認(rèn)為對(duì)于梯隊(duì)人才的選拔及后期跟蹤，應(yīng)注意著重對(duì)這些方面的考量：對(duì)公司文化和理念的認(rèn)同度；專業(yè)或經(jīng)驗(yàn)的匹配度；上進(jìn)心與責(zé)任心；穩(wěn)定性。

③構(gòu)建公司內(nèi)部常用人力資源基礎(chǔ)庫(kù)。應(yīng)該說(shuō)這是公司級(jí)別的第三人力資源基礎(chǔ)庫(kù)。如同筆者在第四節(jié)所講，常用基礎(chǔ)型人才（可能具備一定的理論基礎(chǔ)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較少，比如剛畢業(yè)不久的大學(xué)生）招聘工作難度相對(duì)較小，大多數(shù)企業(yè)都能自主完成，而且挑選的空間較大。在構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)庫(kù)時(shí)，必須關(guān)注：學(xué)歷與專業(yè)與公司重要核心崗位和相對(duì)核心崗位相匹配，具有與目標(biāo)梯隊(duì)崗位相匹配的個(gè)人能力，具有較好的潛力。當(dāng)然，這些因素是需要在后續(xù)持續(xù)的培養(yǎng)、評(píng)價(jià)中去繼續(xù)甄別。人力資源基礎(chǔ)庫(kù)的構(gòu)建，還有兩點(diǎn)值得注意：所儲(chǔ)備的人才必須有一定的淘汰率；儲(chǔ)備的人才規(guī)模應(yīng)和重要核心崗位人員現(xiàn)值和近五年內(nèi)增長(zhǎng)值相匹配。筆者認(rèn)為，成長(zhǎng)性不高的企業(yè)，應(yīng)控制在重要核心崗位人數(shù)20%以內(nèi)，以最大限度控制成本。人力資源基礎(chǔ)庫(kù)的管理應(yīng)該直屬人事部門，大的集團(tuán)公司也可歸入到集團(tuán)公司層面，但是其崗位可以放到各部門相關(guān)崗位上進(jìn)行補(bǔ)員和輪換，不額外占據(jù)編織。但對(duì)于其的培訓(xùn)、考核、跟蹤、評(píng)價(jià)和相關(guān)管理有人事部門進(jìn)行跟蹤，并持續(xù)到其進(jìn)入人才梯隊(duì)體系。必須建立與集團(tuán)人力資源庫(kù)相匹配的薪酬體系、考核評(píng)價(jià)體系。

④建立第二層次梯隊(duì)人才的5年職業(yè)規(guī)劃，并建立短期與年度績(jī)效評(píng)價(jià)體系。進(jìn)入人才培養(yǎng)考核體系，應(yīng)該配套建立相應(yīng)的在公司內(nèi)部的中期職業(yè)生涯規(guī)劃，在薪酬福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)、輪崗機(jī)會(huì)、參與公司中高層次決策的建議機(jī)會(huì)等方面進(jìn)行制度傾斜。進(jìn)入梯隊(duì)人才并不意味著按步接班，應(yīng)該在目標(biāo)明確的前提下，建立定期的、短期和年度相結(jié)合的考核評(píng)價(jià)體系，及時(shí)進(jìn)行糾偏和淘汰?！熬⑹翘蕴鰜?lái)的”，筆者深感認(rèn)同，沒(méi)有淘汰的培養(yǎng)是沒(méi)有效率的培養(yǎng)。

⑤搞好現(xiàn)有在職的重要核心崗位人員的素質(zhì)能力提升和對(duì)其他梯隊(duì)的傳幫帶?，F(xiàn)有的重要核心崗位人員的高度不僅僅影響公司決策的效率，而且還會(huì)影響第二梯隊(duì)第三梯隊(duì)的人才培養(yǎng)高度。正所謂榜樣的力量是無(wú)窮的，現(xiàn)有在職的重要核心崗位人員不僅是后續(xù)梯隊(duì)人員的師傅，更應(yīng)該是他們的榜樣和學(xué)習(xí)對(duì)象，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有在職重要核心崗位人員的素質(zhì)能力提升也非常重要。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是很好的提高途徑。而對(duì)于梯隊(duì)人員，建立較為牢固的傳幫帶關(guān)系能夠?yàn)樘蓐?duì)人員指明方向，同時(shí)也加強(qiáng)現(xiàn)有在職重要核心技術(shù)人員的責(zé)任心和使命感。也有部分在崗人員存在較強(qiáng)的抵觸情緒，害怕?lián)屃孙埻?，?duì)于這種情況，就要求企業(yè)從制度、意識(shí)層面去解決，比如合理和較為平和的退出機(jī)制等。有個(gè)別臨安企業(yè)讓符合年齡的中高層、核心技術(shù)人員退職不退休、離崗不大幅降薪、轉(zhuǎn)為資深顧問(wèn)等形式，效果明顯。

當(dāng)然，不同企業(yè)、行業(yè)和地域，情況也不相同，我們?cè)诰唧w實(shí)施過(guò)程中要面對(duì)不同問(wèn)題和挑戰(zhàn)，要有足夠靈活性和一定程度的制度創(chuàng)新性。

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