全球共享成趨勢電信企業(yè)財務如何轉型

中國電信股份有限公司山東分公司|孫秀弘

電信企業(yè)在面臨著嚴峻的市場競爭和社會經濟轉型的情況下，為了更好地促進企業(yè)發(fā)展，必須加強企業(yè)管理，尤其是在財務管理方面，更應該適應市場形勢的變化，實施財務轉型。

隨著中國經濟進入新常態(tài)，中國經濟的發(fā)展動力開始發(fā)生變化。共享經濟時代的到來、國家“一帶一路”倡議的提出，促進各行各業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生改變，有力推進企業(yè)創(chuàng)新與轉型升級，越來越多的中國企業(yè)正在“走出去”，全球共享將成為一個必然趨勢。通信運營商作為央企，率先邁出了轉型的步伐，其中，財務部門作為價值管理和風險管控的部門，在轉型和創(chuàng)新方面發(fā)揮著重要的作用。

市場競爭形勢嚴峻，財務轉型刻不容緩

當前，隨著信息技術日新月異的發(fā)展和“互聯(lián)網+”時代創(chuàng)新商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn)，人們對通信服務的要求正在逐漸提高。同時，技術的變化也促成了人們意識的變化，伴隨著云計算、物聯(lián)網技術的發(fā)展，人們對運營商提供的服務質量和形式都有了新的要求，此時市場上出現(xiàn)了大量新型互聯(lián)網公司，電信企業(yè)面臨著嚴峻的競爭形勢。在這種形勢下，許多企業(yè)都選擇了進行財務集中管理以及建立集中共享式的財務控制管理中心。而電信企業(yè)發(fā)展的時間已經較長，通過不斷的轉型和改革，電信企業(yè)市場規(guī)模不斷壯大。在這一經濟轉型期的重要時期，電信企業(yè)也要抓住機會，繼承財務轉型的任務，更加深入地進行財務集中發(fā)展，為企業(yè)提供更好的財務管理服務，進一步提高企業(yè)管理水平。

觀念轉型。營造以價值為核心的財務文化氛圍，在市值管理時代宣傳和滲透資本市場理念，由以收人和利潤為導向轉向以現(xiàn)金流、企業(yè)價值為導向，對財務管理職能和角色進行重新認識。電信運營企業(yè)需要借助內控和全面風險管理的正式實施，繼續(xù)規(guī)范和加強財務管理基礎工作，使財務管理工作走向規(guī)范化和系統(tǒng)化，為財務轉型的成功實施提供基礎和保障。電信運營企業(yè)還需從培育執(zhí)行文化入手，基于戰(zhàn)略導向提升財務管理運作能力，成功實施“價值引導、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，將財務管理體系從傳統(tǒng)核算型逐步轉變?yōu)闆Q策支持型，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的支撐。

報告轉型。電信運營企業(yè)實施財務轉型需要不斷完善財務信息質量確保機制，提高對外財務報告的信息質量，致力于統(tǒng)一數(shù)據口徑，整合業(yè)務、統(tǒng)計與財務信息，加強財務數(shù)據分析與預審工作，重點關注對資本市場披露、對集團上報的重要數(shù)據，加強數(shù)據預審，保證數(shù)據披露質量。運用報表盈余管理改善外部披露信息，實現(xiàn)自定義管理需求，通過報表系統(tǒng)自動生成標準的定制管理報表，強化預防機制。滿足預算管理、管理報告和成本管理對核算信息的要求，定期生成標準的內部報表。通過不斷完善對外和對內財務報告體系，發(fā)揮信息服務和決策支持作用。

人才轉型。財務人員將更多從事財務價值創(chuàng)造的工作，運用人工智能技術，解決更多財務分析等問題，通過分析企業(yè)積累的數(shù)據，將對未來經營決策做出更好的評估和預判，同時也可以通過數(shù)據直觀呈現(xiàn)企業(yè)運營狀況和經營成果。財務理念、財務角色及定位的轉變，對于財務人員來說是巨大的挑戰(zhàn)，成為價值創(chuàng)造者對財務人員的要求是能夠為公司提供有價值的貢獻和指導，絕非消極地只關注數(shù)字和控制活動。因此，企業(yè)必須在財務理念轉型的基礎上，對財務團隊建設和財務人才培養(yǎng)體系的構建予以足夠的關注，打造面向國際化的多層次、復合型財務人才體系，這樣才能支撐財務轉型的成功實施。

找準轉型關鍵路徑，推動員工能力轉型

電信企業(yè)財務轉型的基本路徑，是由過去從事簡單性、重復性勞動的機械性財務，向注重價值管理、利用大數(shù)據分析支撐業(yè)務發(fā)展的創(chuàng)新型財務轉變。其關鍵是財務職能的轉型，進而推動財務人員的能力轉型。

發(fā)揮價值引領作用

發(fā)揮預算引導作用。將“規(guī)劃、預算、資源配置和業(yè)績考核”形成四位一體的閉環(huán)管理體系；發(fā)揮預算的引導作用，不斷優(yōu)化資源配置模型，將資源向重點業(yè)務傾斜。強化資源配置管理，實施分類預算。一是省市之間按市場地位、盈利能力等區(qū)分配置；二是區(qū)分重點產品、重點地區(qū)、重點活動等專項配置，促進產品快速發(fā)展，彌補較弱區(qū)域的短板；三是根據基礎網絡的情況進行配置，如安排專項的報廢處置預算，加大運營及新產品研發(fā)等支出。通過分類配置，切實提高資源使用效益及效率。

發(fā)揮資源配置牽引作用。眼光向外，探索資產負債表預算，引入資產投入產出效益系數(shù)差異化配置資源，將EVA和總資產報酬率等資產保值增值指標相互結合，納入考核。探索全視圖資源拓展和激勵，為業(yè)務發(fā)展籌措資源，開展表內、表外資源管理，建立統(tǒng)一的資源評價規(guī)則和數(shù)據口徑，實現(xiàn)全視圖資源管控體系。實現(xiàn)對資源多維度、可穿透的管理與評價，完善業(yè)績考核體系，發(fā)揮資源配置的價值牽引作用。提高全面預算的關聯(lián)性，關聯(lián)價值、關聯(lián)大數(shù)據、關聯(lián)過程，將智慧運營工具內嵌到生產業(yè)務流程，以業(yè)務發(fā)展為驅動分配資源，系統(tǒng)評估資源使用效益，確保資源使用可管、可控、可提升。

調動員工積極性。進一步強化價值導向，提升業(yè)績貢獻在薪酬分配中的比重，堅持薪酬與業(yè)績掛鉤，多勞多得、多貢獻多得益；繼續(xù)以劃小承包為抓手，按照責權利統(tǒng)一的原則，采用收入提成等多種薪酬激勵機制以更好地調動承包人及團隊積極性，新增工資總額要向一線傾斜，激發(fā)一線員工活力。

深化業(yè)務與財務融合

首先，建立業(yè)務導向的財務管理體系。業(yè)務與財務融合，需要財務部門有主動參與項目的意識，并做到事前參與、事中跟蹤、事后評估，需要跨領域、跨業(yè)務數(shù)據運用，財務結果源自于業(yè)務的發(fā)生，業(yè)務規(guī)劃要基于財務效益的評價。建立業(yè)務導向的財務管理體系，就是要堅持問題導向，聚集短板和風險點，有的放矢，從而達到真正的業(yè)財融合，提升企業(yè)價值。

其次，讓財務人員走向前端。通過業(yè)務與財務的融合，發(fā)揮創(chuàng)新性思維，更好地開展財、務價值管理。財務人員要充分結合業(yè)務的特性，協(xié)調業(yè)財關系綜合考慮，看遠一步、多看一步，杜絕“閉門造車”，從后端管理崗位真正“走出去”，走到前端業(yè)務中去，充實業(yè)務方面知識，跟上企業(yè)發(fā)展形勢。

持續(xù)改善企業(yè)效益

加快低效、無效資產清理。制定低效資產判別實施細則，完成低效資產判別系統(tǒng)上線；制定年度盤活目標、報廢計劃、低效固定資產清單及退出滾動規(guī)劃，采取歸并、云化、翻新、調撥、置換等方式重點盤活網絡類資產包括TDM傳統(tǒng)交換設備、DSLAM寬帶接入設備、SDH老舊傳輸設備、800MHz重耕基站和天線等，以及房屋類資產包括自有機房、閑置土地和租入房屋等。

提高資產使用率。通過資源利用的價值管理，激勵資產盤活。針對龐大的網絡資源，要想利用好現(xiàn)有的每一臺設備，節(jié)約投資，有賴于縣分、地市技術維護人員的及時清理和跟進，要想激發(fā)維護人員價值管理的積極性，資產管理人員必須將價值管理概論嵌入網絡運營的各個環(huán)節(jié)，落實網元價值管理。

實施智慧核算

推廣財務機器人。智慧核算，實現(xiàn)會計核算和稽核自動化、智能化，加快推廣財務機器人最佳實踐模式。要深入推進財務智慧運營，以流程優(yōu)化為基礎、數(shù)據驅動為核心、智能IT系統(tǒng)為載體推進財務管理重構，通過系統(tǒng)加載嵌入業(yè)務流程，整合業(yè)財數(shù)據開展跨域分析，通過財務與業(yè)務流程的有機融合，實現(xiàn)財務對業(yè)務的實時管控和反饋。具體應用范圍包括將常用經濟事項和業(yè)務場景的報賬單實現(xiàn)自動稽核校驗、銀行對賬、稅務申報、審核制證等，從而推進會計核算的自動化和智能化，提高效率和準確率。

提高數(shù)據分析應用能力

第一，提升數(shù)據共享水平。構建以IT系統(tǒng)為基礎，以數(shù)據應用分析為統(tǒng)領的財務基礎能力平臺，持續(xù)提升數(shù)據展示和實時共享水平，支撐管理決策。構建支撐企業(yè)轉型升級的綜合平臺和財務集市，實現(xiàn)數(shù)據和模型共享，集約管理，提升企業(yè)的財務管理效率和管控水平。打造企業(yè)中臺，讓中臺成為智慧運營的大腦和中樞，用來管理、開發(fā)企業(yè)核心資產等數(shù)據，建立從數(shù)據到智慧的DIKW體系，通過大數(shù)據注智、流程優(yōu)化和重構、嵌入生產閉環(huán)管控等，實現(xiàn)具備面向全國開放的大數(shù)據能力。

第二，打造大數(shù)據平臺架構體系。著眼一體化智慧運營體系和數(shù)據運營思路，采用“平臺+應用“的模式建設集中、云化、開放的企業(yè)級大數(shù)據平臺，打造面向未來的、高性能、可擴展的互聯(lián)網化的大數(shù)據平臺架構體系；建立大數(shù)據能力開放體系，采用平臺統(tǒng)一建設，數(shù)據集中匯聚，能力分級開放，應用百花齊放的部署模式；建立一體化的數(shù)據管控和安全運營管理體系，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據的有效治理，著力提升數(shù)據采集匯聚、關聯(lián)處理、挖掘建模、數(shù)據安全、數(shù)據管理、能力開放六大基礎能力。

第三，提高財務人員知識賦能。轉型中的企業(yè)更要努力建設高素質專業(yè)化財務隊伍，要注重培養(yǎng)財務人員的專業(yè)能力和專業(yè)精神，引導財務人員在做好財務本職工作的同時，運用專業(yè)知識，向業(yè)務學習推動能力方面進行轉型，把關注點從事后轉移到事前和事中，嵌入生產和經營過程中，運用財務管理知識，參與業(yè)務方案的制定、效益預測和風險評估，從根本把控企業(yè)經營風險。