淺析采購組織形式在企業(yè)中應(yīng)用現(xiàn)狀

陳雯雯 衡陽技師學(xué)院

企業(yè)的成本由多重因素構(gòu)成，其中采購是作為成本中心的存在，以制度來進行管理將會使企業(yè)的運作效率和效果大幅度提高。采購不僅需要考慮達成戰(zhàn)略合作目標的企業(yè)外部合作者各方面的需求資源采購，還要考慮企業(yè)本身的部門內(nèi)部需求。因此完整的并具有可行性的采購管理制度是進行行之有效的采購管理的必然手段。

一、采購管理組織概述

為完成采購，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，根據(jù)企業(yè)的需求將采購專業(yè)人員按照一定的規(guī)則，組建成一種采購團隊就是指采購管理組織。采購組織的基本類型有集權(quán)式采購管理、分權(quán)式采購管理、混合式采購管理和跨職能式采購小組[1]。

（一）集權(quán)式采購組織。集中采購是指由一個部門統(tǒng)一組織本部門、本系統(tǒng)采購活動的采購實施模式[2]。集中采購的實施主體既可以是代理機構(gòu)，也可以是一個采購部門，將企業(yè)內(nèi)部的采購人員與相關(guān)采購資料設(shè)備交由這個部門全權(quán)負責統(tǒng)一管理，除此之外的其他企業(yè)內(nèi)部部門（包括隸屬子公司、下屬分廠）均無采購職權(quán)。一般來說集中化采購組織是在企業(yè)職能能實現(xiàn)內(nèi)部政策一體化基礎(chǔ)上建立起來的，這種的采購部門一般直接隸屬于公司總部，并且其采購本門為一個獨立其他部門的整體。這種結(jié)構(gòu)適用于公司的幾個部門都使用同樣的物料，并且較于商品質(zhì)量和企業(yè)的采購效率，更注重采購成本的節(jié)約。

集中化采購的主要優(yōu)勢有：協(xié)調(diào)數(shù)量，降低資金花費；減少重復(fù)的采購努力；將采購計劃、策略和采購系統(tǒng)按照一個既定的程序進行；讓采購技能的發(fā)展。

（二）分權(quán)式采購組織。分權(quán)式采購組織是指在企業(yè)中，每個部門的采購都由部門自行展開，采購預(yù)算自行把握，不進行統(tǒng)一管理。企業(yè)中各部門自行對自己財物后果負責是分權(quán)式采購的一個重要特點，這種采購模式使得被服務(wù)的客戶的滿意度得到不斷提高。

這種組織結(jié)構(gòu)能在跨行業(yè)的企業(yè)中得到重視重用，是因為這每一個部門采購的產(chǎn)品都是唯一的，并能與其他部門的采購產(chǎn)品進行區(qū)分。

這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢有：采購速度快、靈活機動；能進行滿足特殊的采購需求；促使產(chǎn)品開發(fā)。其主要缺點有：造成供應(yīng)商分散和混亂、重復(fù)采購、分支機構(gòu)間缺乏溝通、缺乏財務(wù)控制、無法統(tǒng)一執(zhí)行企業(yè)的采購戰(zhàn)略、采購成本較高。

（三）混合式采購組織。統(tǒng)計表明，嚴格集中采購的企業(yè)不到三分之ー，嚴格分散采購的比例更小，大型組織趨于聯(lián)合使用集權(quán)采購和分權(quán)采購，這樣也更有效的利用兩種采購組織優(yōu)點。尤其是大型企業(yè)，由于企業(yè)組織的地理分布分散，常擁有更多的運營單位和部門，因此些采購權(quán)力必須分散，同時有要保證對一些采購流程集中控制，因此就出現(xiàn)了混合型的采購組織模式。

二、集權(quán)式采購在海爾集團中的應(yīng)用

海爾集團是采取的全球化網(wǎng)絡(luò)和集中購買的采購組織模式，這種采購模式能使集團有效的適應(yīng)當?shù)氐氖袌銮闆r和地域性特點。利用企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，并在降低成本的同時精選供應(yīng)商。

對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)[3]。就是利用供應(yīng)商將海爾的產(chǎn)品設(shè)計方案制作成產(chǎn)品再進行售賣，以形成廠商直接訂制，達到提高海爾集團的生產(chǎn)效益降低自身生產(chǎn)工廠的壓力。在這樣的管理模式下，海爾能夠很好的根據(jù)供應(yīng)商提供的今后兩個月的零部件需求和產(chǎn)品開發(fā)的預(yù)測報告進行及時的采購調(diào)整。這樣一來，不僅使供應(yīng)商成為海爾的設(shè)計部和工廠，同時還給海爾自身的工廠減輕負擔，加快產(chǎn)品開發(fā)和制作速度，迅速占據(jù)市場節(jié)約時間。許多海爾的倉庫就設(shè)立在供應(yīng)商的廠房的旁邊，不需要汽車運輸緊緊依靠普通的倉儲設(shè)備就可以直接到海爾的倉庫，大大節(jié)約了運輸成本。這種采購管理結(jié)構(gòu)使得海爾從繁重的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)公司變成只需側(cè)重核心產(chǎn)品的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。

海爾集團利用SBD模式成功的將傳統(tǒng)買賣關(guān)系轉(zhuǎn)型，將企業(yè)和供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為一種全新的關(guān)系—戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這是一種將博弈轉(zhuǎn)化為雙贏的策略。

但是像這種國際化的大型集團的采購模式一直都是適用于集權(quán)式的采購模式，在這種采購模式背景下的海爾集團在進行模式革新時，必然會沖破傳統(tǒng)采購觀念的束縛以及改變在之前的背景下既得利益的分配問題。

一是使企業(yè)CEO改變傳統(tǒng)的采購觀念，接受現(xiàn)在全新的現(xiàn)代化采購概念，并對這種新觀念進行行之有效的推廣；二是在企業(yè)CEO接受和推行的基礎(chǔ)上，建立示范模式，并通過示范將新的的采購觀念和采購政策逐層下達執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。

三、采購組織形式在企業(yè)中應(yīng)用現(xiàn)狀

在面對不同采購模式背景下，企業(yè)變革需要面對的一些傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代化觀念發(fā)生沖擊的現(xiàn)實問題。但換個角度看，采購重要性的地位同時也從側(cè)面表現(xiàn)出。越來越多的生產(chǎn)企業(yè)開始將自己本公司的采購業(yè)務(wù)（包括采購物流）承包給第三方或者是之前企業(yè)信任的供應(yīng)商，只專注于開發(fā)研究本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，例如產(chǎn)品的買賣與結(jié)算業(yè)務(wù)。

從海爾企業(yè)采購模式下，我們可以預(yù)測到現(xiàn)代化的采購模式在中國將會遇到的一些問題。中國有一些國有控股的企業(yè)（國企）到目前還在使用傳統(tǒng)采購方法，這個問題的存在不僅僅取決于企業(yè)高層對這種先進采購思維觀念的接受和執(zhí)行程度，更重要的是在這種先進的采購模式能否被目前的政治體制和傳統(tǒng)的人文文化所接受。因此要落實這種全新的采購模式將采購?fù)獍仨氁镄轮袊鴤鹘y(tǒng)的企業(yè)文化，同時企業(yè)必須具備獨立的發(fā)現(xiàn)問題、正確理解問題和解決問題的能力。讓“以人為本”的采購模式進駐中國市場與中國企業(yè)。