財務公司的司庫思考

楊易 保利財務有限公司

一、由資金管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗編焓劫Y金資源整合的必要性

利率市場化背景下，在大型集團公司發(fā)展走出去戰(zhàn)略和探究產(chǎn)融結(jié)合的進程中，其面臨著全新的財務管理環(huán)境。股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制關系、母子公司層級較為復雜，使得目前大集團公司在資金管理上存在著職能定位不清晰、權(quán)責關系不明確、資金集中管理松散等問題，集團層面對下屬成員單位的財務活動缺乏有效的監(jiān)管、監(jiān)督和控制，各版塊、平臺公司從自身利益出發(fā)也不愿意從集團的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動。另外，由于集團內(nèi)部沒有一個整體性、強有力的財務信息系統(tǒng)支撐，也使得集團在母公司高度上對成員單位資金監(jiān)管不足，體現(xiàn)為集團公司對下屬成員單位的指導乏力、獲得財務信息不及時不準確、對下屬企業(yè)資金管理的操作風險不能有效控制。具體地，現(xiàn)階段集團資金管理的主要問題以及向司庫轉(zhuǎn)變的必要性，有如下幾點：

（一）資金管理主體多元。一般大型企業(yè)集團采用集團財務部和財務公司雙主體模式進行內(nèi)部資金管理，其運作形式大致如下：集團財務部根據(jù)各子公司的分解資本預算與經(jīng)營預算判斷年內(nèi)各月的現(xiàn)金流量情況，制定整體的投融資計劃，并據(jù)此計算各單位存入財務公司的存款金額的資金歸集度考核指標；同時各資金盈余的子公司也參照財務公司請求計算年度各月存款金額。在存款金額與其它資金來源大體清晰的情況下，財務公司綜合負債總額、利率敞口、盈利目標、經(jīng)濟環(huán)境、監(jiān)管政策等因素，制定信貸、證券投資、貨幣資金等資產(chǎn)項目的配置計劃。

雙主體模式的問題在于集團內(nèi)各子公司的資金情況會因具體的經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營情況、項目進展等諸多年度預算時無法預期的原因發(fā)生大幅度的波動，此時集團財務部或子公司會從保證自身資金流的角度出發(fā)，解除、收回其在財務公司的存款，極端情況下構(gòu)成財務公司的流動性風險。因此，經(jīng)營風險使得雙主體在職能分工、人員配置、積極性調(diào)動等方面都將面臨一定的困難，也必然帶來對資金這種珍貴資源的浪費。這種方式可以進化為以依托財務公司為資金資源整合主體的司庫。

（二）資金管理模式相對松散。由于大集團內(nèi)部成員單位眾多，不同主業(yè)版塊的自身股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營情況和歷史路徑的個性，使得很難短時間內(nèi)思想統(tǒng)一，同時集團本級的管理決策能力、財務公司的平臺支持水平還需要進一步提高，因此，現(xiàn)行的相對集中模式的階段性成果面對收支較大的業(yè)務版塊（比如房地產(chǎn)行業(yè)）以及合資公司尚在執(zhí)行松散管理模式的難題，尚需進一步努力跨越至高度集中的司庫模式。

以實際操作為例，如今的模式下成員單位在財務公司和銀行都開立賬戶，可以選擇一個或多個銀行賬戶與財務公司賬戶建立直聯(lián)，并對該銀行賬戶自行設定留存額度，超額資金日終自動上收至財務公司，實現(xiàn)資金歸集，對于大額付款從財務公司賬戶支出時，由財務公司負責協(xié)助復核付款審批手續(xù)是否齊全，控制資金風險。此種模式的特點在于滿足了不同成員單位的個性需求，利于初步資金歸集的推廣：財務公司在銀行的賬戶、成員單位在銀行的賬戶是各自獨立的，只需通過三方協(xié)議建立直聯(lián)關系即可，基本結(jié)算戶和一般結(jié)算戶都無法限制其收支，對于現(xiàn)今一家成員單位具備數(shù)個銀行賬戶的情況是強有力的支持，同時也可支持其只開一個基本結(jié)算戶的理想狀態(tài)，此時基本結(jié)算賬戶還可以作為成員單位日常開支戶的使用，依托當?shù)劂y行實現(xiàn)取現(xiàn)、多筆小額支付和大額對私支付等財務公司無法實現(xiàn)的結(jié)算功能，用一個賬戶實現(xiàn)了兩種功能。然而這種模式的局限性在于支持成員單位在銀行開設多個賬戶卻并不都與財務公司賬戶建立直聯(lián)關系，這與司庫式資金資源整合中的加強賬戶管理的初衷相違背，且即使直連賬戶也由成員單位自行設定其留存額度，不能實現(xiàn)資金的高度集中，不利于集團對資金資源的監(jiān)控和管理，也不能在金融市場上形成合力，爭取規(guī)模優(yōu)勢。

（三）資金資源動向信息不完全。資金資源動向反映了現(xiàn)金流在某一期間的動態(tài)情況以及各流向之間的內(nèi)部聯(lián)系或各流向與生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在聯(lián)系，是反映生產(chǎn)經(jīng)營所需要的基本資金資源循環(huán)往復周轉(zhuǎn)的資金鏈條，主要由投入、運營和回籠三部分構(gòu)成。具體地，集團內(nèi)部各主業(yè)版塊的資金資源動向或資金鏈條就表現(xiàn)為股東或債權(quán)人投入、企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售或資金增值的循環(huán)往復、環(huán)環(huán)相扣的過程，且這一信息不僅各企業(yè)、各平臺公司需要聊熟于心，集團母公司也需要對整體的資金動向享有及時而準確的掌控，進而帶來決策的時效性和正確性。

（四）資金資源整合意識淡泊、管控松散乏力。作為一個完整的企業(yè)集團，集團母公司與各法人主體、各法人主體之間相互存在著資本關聯(lián)，若能夠在這種關聯(lián)內(nèi)部構(gòu)建有效的資本市場，從效率和成本上均要使內(nèi)部法人主體獲得優(yōu)于外部資本市場的優(yōu)勢，提升集團整體效益。目前的模式下，集團成員單位構(gòu)成復雜，利益相關者眾多，各法人主體的重要財務事項往往缺乏集團層面的指導與統(tǒng)一安排，甚至在戰(zhàn)略層面的投資、籌資活動的整體發(fā)展，不少平臺公司也希望通過自身渠道規(guī)避集團公司的監(jiān)管，對資金資源整合效用的理解不夠深入，自我利益和自由意愿尚需要時間和事件來消化，也由于集團財務部人力物力有限，在缺乏科學有效管理機制和工具的現(xiàn)狀下難以逐一按照制度對各法人主體的重要財務事項進行有效監(jiān)管與審計，尚無法規(guī)避各法人主體多頭資本市場交易帶來的高成本、低效率的問題。

二、引入司庫式資金資源管理的路徑規(guī)劃

（一）財務公司是集團實施司庫的最佳平臺。從實踐中看，集團企業(yè)要實現(xiàn)司庫管理職能，除總部司庫部門外還需要有一些實施或操作的平臺，集中模式的司庫管理一共有五種平臺形式：現(xiàn)金池管理、支付/歸集工廠模式、共享服務中心、國際司庫中心和內(nèi)部銀行。其中，“內(nèi)部銀行”平臺因其具有一般銀行的金融屬性，其司庫管理功能更為強大，幾乎可以說是上述幾類平臺的綜合體，對信息系統(tǒng)和標準化的要求更高，在削減成本、整合銀行關系、提高資金控制力和管理運營效率以及強化現(xiàn)金及流動性管理等方面都有很強的優(yōu)勢。內(nèi)部銀行持有金融牌照，受當?shù)亟鹑诒O(jiān)管部門監(jiān)管，主要職責包括發(fā)放集團成員單位貸款、支付結(jié)算、流動性管理和投融資以及集團內(nèi)部頭寸管理、外匯及風險管理、提供財務顧問服務等等。央企財務公司的這種“內(nèi)部銀行”先天優(yōu)勢，理所應當?shù)厥蛊涑蔀榧瘓F實現(xiàn)司庫管理目標的最佳平臺。

（二）立足財務公司現(xiàn)狀，步入司庫之路。資金管理是一種狹義的企業(yè)司庫管理概念，是傳統(tǒng)的財務管理職能，目標是滿足企業(yè)流動性需求，尤其是避免逾期償還債務的財務風險，更多地發(fā)揮后臺支持的部門角色；而司庫管理是廣義的資金管理概念，它更加具有戰(zhàn)略導向，強調(diào)創(chuàng)造價值的理念，目標是為管理層實現(xiàn)整體財務目標而提供必要的資金和信息支持，并財務和運營中識別風險，以全局乃至全球的視野管理企業(yè)、監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流。

目前模式下，財務公司協(xié)助集團財務部承擔了一部分傳統(tǒng)的資金管理職能，但其角色特點僅是充當了操作層面的職能，解決了信息孤島、投融資約束存貸雙高的部分問題，但其缺乏人力、組織、控制、績效等方面的管理職能，更缺乏戰(zhàn)略高度，容易造成監(jiān)控乏力、各自為戰(zhàn)、大量而不增值的現(xiàn)象，因此其運作還很不成熟。司庫基于現(xiàn)有財務公司業(yè)務操作職能與基礎服務職能，并不否定原有的資金集中管理模式，但它從更高的戰(zhàn)略決策層面為集團全面管控金融資源、優(yōu)化金融資源配置、防范資金集中管理的風險提供支持，它改變了原有資金管理組織架構(gòu)，是與完善的會計信息系統(tǒng)相匹配的資金管理體系：戰(zhàn)略與決策支持層、業(yè)務操作層、基礎服務層。這種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金集中管理模式顯然與目前分權(quán)為主的財務公司模式存在較大差別。借鑒中石油集團的先進經(jīng)驗，在建立司庫的道路上，立足財務公司平臺，還需要從以下幾個維度付之努力：

1.理念創(chuàng)新。最基本的司庫管理目標：保證集團總部與價值鏈上的分子公司戰(zhàn)略達成共識；使集團在全球合理配置資源；使集團在幻變的國際金融環(huán)境下有效控制風險；使集團可對分布于全球的金融資產(chǎn)進行實時監(jiān)控。其具體管理內(nèi)容有：流動性管理；融資管理；投資管理與風險管理。2.以內(nèi)部資本市場的建立為例，從制度設計、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)三方面描述資金管理模式的進化過程。3.建立司庫的必要保障因素。最后，想在這里強調(diào)一下司庫建設的推動與最終成功，需要這樣幾點必要的保障措施：

集團決策層與管理層的支持。一般而言，集團決策層是實施司庫式資金資源管理的保障，而管理層是實施本項重大管理模式變革的智囊團。集團領導要從戰(zhàn)略角度看待司庫式資金資源管理的建立與實施，這是伴隨走出去戰(zhàn)略的國際化發(fā)展道路上的必行之路，要深入領會其資金資源整合思想，充分調(diào)動各種資源力量，悉心培養(yǎng)人才，為切實提高集團資金資源整合能力付出辛苦。

強大的信息系統(tǒng)支持。司庫式資金資源管理模式對內(nèi)面向集團總部、財務公司和全部成員企業(yè)，對外涉及各個銀行、證券公司等多類金融機構(gòu)，業(yè)務功能涵蓋結(jié)算集中、資金集中、籌融資與投資理財，管理范圍涉及資金監(jiān)控、風險管理、預算管理、定價管理等，在縱橫交互復雜的龐大管理體系內(nèi)，必然需要強大的信息系統(tǒng)支持其有效運轉(zhuǎn)。

管理制度的支持。如果說信息系統(tǒng)是硬件支持，那么一套科學、高效的管理制度就是強有力的軟件支持，能夠保證各項工作高效、協(xié)同開展。制度保障有以下必要點：統(tǒng)一銀行關系管理，安排統(tǒng)一融資和結(jié)算事項，以提高集團整體資金議價能力；統(tǒng)一支付共享服務平臺，為有效降低成員單位運作成本，各成員單位費用支付業(yè)務均由該平臺統(tǒng)一支付結(jié)算。

相關人員的培訓。司庫還要求人員的專業(yè)化素質(zhì)，其所涉及的資金監(jiān)控、風險管理與投融資領域，因涉及到大量的分析與專業(yè)判斷，需要專業(yè)化、素質(zhì)高的人才，而實時更新知識和銳化管理思路的需要，也要求相關人員不斷提升，保障司庫工作的有序推進。

長遠規(guī)劃與動態(tài)管理。資金資源的整合是一個動態(tài)的過程，由于經(jīng)濟環(huán)境的改變、集團自身戰(zhàn)略的調(diào)整都會使資金資源整合思路出現(xiàn)變化，而司庫本身也會隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和科學技術的進步而與時俱進，所以在實施過程中要做到動態(tài)控制、適時調(diào)整，這樣才能保持集團資金資源整合的先進性。