CEO更該當(dāng)好“首席激勵官”

南非酒業(yè)巨頭Distell（迪斯特集團）CEO Richard Rushton認(rèn)為，CEO需要縱覽全局、親力親為的時代已經(jīng)過去了。領(lǐng)導(dǎo)力的主要作用變成了激勵下屬、賦能員工，而不是“單純”地發(fā)布命令。

CEO化身“使能管理者”

現(xiàn)在，CEO已經(jīng)很難在對工作的了解程度、接觸到的資源與信息或是目光更長遠(yuǎn)等方面，完全領(lǐng)先于企業(yè)內(nèi)的其他員工。智力工作者們在技術(shù)與技能方面的專業(yè)優(yōu)勢比CEO更強，技術(shù)的發(fā)展使得任何人都能接觸到各類信息。在管理領(lǐng)域，合作已經(jīng)取代傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，老舊的決策戰(zhàn)略將會帶來低效、低能的結(jié)果。與之相應(yīng)，CEO這一角色已經(jīng)從“命令指揮部”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)使能管理中心”，他們的主要職責(zé)是確保企業(yè)員工努力高效地工作。

使能信奉者認(rèn)為，公司員工無需細(xì)致入微地引導(dǎo)規(guī)范、命令機制來指導(dǎo)其工作，員工們是他們各自領(lǐng)域的專家，他們比管理者更明白自己在做什么、怎么做以及如何不斷提升自我等。他們需要的不是被指導(dǎo)，而是被引導(dǎo)從而以最好的工作狀態(tài)開展工作。

舉個例子來說，這就和職業(yè)運動員與教練的關(guān)系類似，前者的職業(yè)素養(yǎng)足夠豐富，并不特別需要教練教他如何達(dá)到目標(biāo)，取得更好成績，而是更需要在日常訓(xùn)練與心理建設(shè)等方面獲得支持鼓勵。CEO等領(lǐng)導(dǎo)們目前正逐漸成為教練一樣的角色。

如何激勵與賦能員工？

一項長達(dá)五年的研究對G20國家中經(jīng)篩選的20名跨國公司CEO進行了細(xì)致調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了CEO從事使能管理，積極發(fā)揮激勵與賦能作用的特定實踐方式：

一是降低不確定。這是使能領(lǐng)導(dǎo)力實踐形式的核心之一。在當(dāng)前環(huán)境復(fù)雜性不斷提高的情況下，可能導(dǎo)致員工承受額外負(fù)擔(dān)，并引發(fā)工作壓力、效率降低等問題。如何降低外部不確定性的干擾？建議如下：

1.減少所謂重點項目，細(xì)化分工，用相對簡單、高效的方式進行項目描述，增加員工信心。

2.增加領(lǐng)導(dǎo)層次，實現(xiàn)上行下效的效果；嘗試輪流領(lǐng)導(dǎo)的方式，減少下屬員工的不確定。

3.盡可能減少企業(yè)規(guī)定，精簡企業(yè)結(jié)構(gòu)與管理。這從另一個角度意味著，除非萬不得已，需要盡可能避免提出新政策、新程序與新指導(dǎo)。及時、定期舍棄老舊規(guī)定、章程與程序同樣必要。

4.提高企業(yè)組織各層面的透明度與清晰度。前健樂士（Geox）CEO Diego Bolzonello說，“透明度于我而言非常重要，這讓我能不斷接收到員工的意見建議?！睘榇耍梢越o予公司員工自由接觸有助改進業(yè)務(wù)的有效信息和數(shù)據(jù)。

二是鼓勵合作，消除組織內(nèi)障礙。高效合作是當(dāng)今所有公司能取得耀眼業(yè)績的基石。成績斐然的CEO們都在公司內(nèi)部設(shè)定預(yù)期、分配時間、建立平臺以及規(guī)定方式等，切實推動員工之間或橫向、或縱向以及各類靈活形式的合作。

CEO們意識到，合作并非員工自然發(fā)生的行為，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部存在大量的主客觀障礙，阻礙大家的合作，包括知識結(jié)構(gòu)不對稱、實際距離、公司等級結(jié)構(gòu)甚至是辦公室設(shè)計。CEO不斷察覺到這些因素并消除它們是一項很重要的工作。最重要的是，CEO們要主動設(shè)計一些開放案例，鼓勵合作。

三是為員工提供自主權(quán)?！艾F(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得？德魯克指出，智力工作者們需要自由與空間來保證高效。聰明的CEO會給予員工自由選擇工作方式的權(quán)利，讓他們創(chuàng)造喜歡的自主環(huán)境。正如Bolzonello所說，“我認(rèn)為在企業(yè)中實行‘這樣工作的固定模式是絕對錯誤的。我們需要鼓勵員工自由地通過任意方式實現(xiàn)目標(biāo)。”

專家認(rèn)為，高效CEO應(yīng)當(dāng)盡可能減少做出決定的次數(shù)，將這一權(quán)力下放給企業(yè)中的其他員工?！癈EO需要把控公司關(guān)鍵節(jié)點，但絕不要事無巨細(xì)?！狈▏松梗ˋxens）CEO 解釋說，在做決策前，應(yīng)該想一想是不是有其他人或者團隊可以做出決定呢？除非真的沒有人能擔(dān)負(fù)起這一任務(wù)，CEO才應(yīng)該去做決定。

四是給予支持的同時施加壓力。CEO鼓勵和支持員工的目的是讓他們好好表現(xiàn)，因此必須杜絕懈怠和草草了事的可能性，確保員工不斷努力，更加效率、更有創(chuàng)造力、更加高產(chǎn)。只要員工能證明自己的才能，CEO就應(yīng)該全力支持他們。同時，CEO也要適當(dāng)給予員工壓力，如合理地質(zhì)疑員工的猜想、鼓勵他們轉(zhuǎn)變看問題的角度，提出更高目標(biāo)以激發(fā)員工的潛能等。優(yōu)秀的CEO往往會有技巧地設(shè)立宏偉目標(biāo)、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，樹立優(yōu)秀工作者范例等，來達(dá)到目的。

五是完善教育培訓(xùn)。使能管理者通常會給予員工們接受教育培訓(xùn)的機會，并將其成果轉(zhuǎn)換為公司的價值。具體辦法包括將教育培訓(xùn)機制納入所有崗位的設(shè)定當(dāng)中，制定培訓(xùn)項目或是與高校開展合作，輪換員工崗位提高員工眼界。CEO將自覺承擔(dān)起“教育家、導(dǎo)師和教練”的角色，并帶動其他管理層也這樣做。“現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)路未來領(lǐng)導(dǎo)層”成為企業(yè)的常態(tài)模式，并激發(fā)出員工更多活力。

六是始終保持對企業(yè)內(nèi)外部的全局掌控。使能管理CEO們看似對公司采用放養(yǎng)模式，但他們對公司內(nèi)外部的各類事宜非常明了，通過訪問公司后臺管理系統(tǒng)，查看工作現(xiàn)場，與消費者和公司不同階層員工進行交談等，達(dá)到了解全局的目的。他們會與企業(yè)相關(guān)的外部群體進行定期交流，往往聽多過說（按俄羅斯SUEK 公司CEO Vladimir Rashevsky的說法，這一比例大概是2比1左右）。此外，這些聰明的管理者們還會不斷審查公司績效指標(biāo)來掌控“大局”，并與員工、顧問、專家、分析人士、投資者以及學(xué)者或是政治家保持對話，不斷增強全局掌控。

有能力的CEO會以盡量簡單的方式治理公司，應(yīng)對企業(yè)發(fā)展中的各種復(fù)雜問題；他們盡可能少地參與決定，不參與辦公室政治與權(quán)力斗爭；他們設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，并用難題來對員工施加壓力。這些使能管理型CEO們更注重為員工提供資源、關(guān)注以及指導(dǎo)，并切實激勵整個公司。

來源：歐洲工商管理學(xué)院