企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的分析與選擇

文/黃雪川

一、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的兩大流派

如果在互聯(lián)網(wǎng)上搜索“戰(zhàn)略”一詞，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其在中國(guó)歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指“謀略”、“施詐”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》，被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。

如果再深入探究其現(xiàn)代意義：“戰(zhàn)略”，是一種從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，“戰(zhàn)術(shù)”只為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。有時(shí)往往要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，往往規(guī)劃戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)的時(shí)間是比較長(zhǎng)的?！盃?zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)短”，用戰(zhàn)術(shù)就可以達(dá)到！如果是“爭(zhēng)一世之雌雄”，就需要從全局出發(fā)去規(guī)劃，這就是戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，就是將供應(yīng)鏈管理上升到公司層面，進(jìn)行整體而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃

戰(zhàn)略通常有三個(gè)特點(diǎn)：全局考慮、犧牲局部利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任何事物升級(jí)到戰(zhàn)略層面（在一個(gè)組織中就是頂級(jí)層面）一定有這三個(gè)特征；如公司的人才戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略等等，就是將人才、研發(fā)、采購(gòu)等管理要求上升到全公司層面考慮，各單位都必須在符合戰(zhàn)略要求的條件下，全局考慮，局部要服從整體。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，顧名思義就是將供應(yīng)鏈管理，上升到公司層面，進(jìn)行整體而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。以前很少有公司提到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，隨著全球貿(mào)易深入發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈以及互聯(lián)網(wǎng)興起，越來(lái)越多的公司提出供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的思想。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者認(rèn)為現(xiàn)在大家應(yīng)該不用再懷疑，在中國(guó)甚至已上升到國(guó)家戰(zhàn)略的層面了：2017年10月13日國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見(jiàn)》，這是中國(guó)首次就供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展出臺(tái)指導(dǎo)性文件，將對(duì)提升我國(guó)供應(yīng)鏈發(fā)展水平發(fā)揮重要作用。這份指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)我國(guó)供應(yīng)鏈發(fā)展具有里程碑式的重要意義。

戰(zhàn)略如此重要，作為一個(gè)組織應(yīng)該如何選擇自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？如同供應(yīng)鏈管理一樣，大家認(rèn)為選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可能也很復(fù)雜：推式供應(yīng)鏈或拉式供應(yīng)鏈、以貿(mào)易為核心的供應(yīng)鏈或以制造為核心的供應(yīng)鏈、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈或動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈、效率性供應(yīng)鏈或反應(yīng)性供應(yīng)鏈、集成供應(yīng)鏈或智能供應(yīng)鏈、精益供應(yīng)鏈或敏捷供應(yīng)鏈……或著眼角度繁多，分類(lèi)魚(yú)龍混雜，讓人實(shí)在摸不著頭腦。然而，在筆者看來(lái)，供應(yīng)鏈管理其實(shí)很簡(jiǎn)單：“就是一個(gè)需求的問(wèn)題，如何平衡供需和成本?！?/p>

就目前供應(yīng)鏈領(lǐng)域的情況來(lái)看，大部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都可以歸為兩大門(mén)派：精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈。至于所謂的以貿(mào)易為核心還是以制造為核心的供應(yīng)鏈，其實(shí)只是供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容，談不上供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。而集成供應(yīng)鏈、智慧供應(yīng)等等，最終也還是為了實(shí)現(xiàn)精益或敏捷，都是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)手段，談不上戰(zhàn)略，充其量叫技術(shù)手段戰(zhàn)略。

表1：敏捷供應(yīng)鏈與精益供應(yīng)鏈的差異

圖2：2018年Gartner供應(yīng)鏈大師名單

圖3：一只iPhone的全球之旅

圖4：共享單車(chē)市場(chǎng)打的是“閃電戰(zhàn)”

圖5：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的任務(wù)就是找好精益與敏捷的結(jié)合點(diǎn)

圖6：大眾和豐田分別代表敏捷和精益

首先，我們來(lái)看看這兩大門(mén)派——精益供應(yīng)鏈（LeanSupplyChain）和敏捷供應(yīng)鏈（AgileSupplyChain）的由來(lái)。

精益供應(yīng)鏈管理起源于日本豐田汽車(chē)公司，是從精益生產(chǎn)的理念中蛻變而來(lái)，是精益思想在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。其核心是追求消滅包括庫(kù)存在內(nèi)的一切浪費(fèi)，利用盡可能少的資源創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值。

敏捷供應(yīng)鏈管理在上世紀(jì)90年代末期由美國(guó)提出。隨著計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日漸成熟，在給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)無(wú)限商機(jī)的同時(shí)，也帶來(lái)更多挑戰(zhàn)。信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和先進(jìn)管理模式等綜合技術(shù)支持下的多公司的集成，融合多種管理思想和先進(jìn)技術(shù)而發(fā)展起來(lái)的一套適合多變環(huán)境的全新供應(yīng)鏈管理模式——敏捷供應(yīng)鏈管理，敏捷性是其核心。

談到兩大門(mén)派的區(qū)別，早在2000年，英國(guó)著名物流專(zhuān)家MartinChristopher在他的供應(yīng)鏈管理一書(shū)中就指出：“敏捷供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，以高質(zhì)量的服務(wù)水平制勝，流體大都是需求難以預(yù)測(cè)的創(chuàng)新性產(chǎn)品，例如各種時(shí)尚產(chǎn)品等等，而精益供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)降低消耗，以最低的成本投入制勝，流體往往是需求比較穩(wěn)定的功能性產(chǎn)品，例如各種日用品?！?/p>

而從歷史的角度來(lái)看，精益供應(yīng)鏈歷史更長(zhǎng)，敏捷供應(yīng)鏈則是伴隨很多新的技術(shù)和新的管理思想在近20年才發(fā)展起來(lái)的。但不管是精益也好，敏捷也罷，“公司”這個(gè)詞，從創(chuàng)造以來(lái)就是為盈利而生。只是精益供應(yīng)鏈戰(zhàn)略更看重成本，從降低消耗（或日本公司說(shuō)的“浪費(fèi)”）的角度出發(fā)增加收益；敏捷供應(yīng)鏈戰(zhàn)略更看重服務(wù)水平，從提高市場(chǎng)響應(yīng)（或叫快速滿(mǎn)足消費(fèi)者需求）的角度出發(fā)增加收益。其實(shí)，供應(yīng)鏈的管理無(wú)非也就是在成本和響應(yīng)上做平衡，萬(wàn)變不離其宗。

二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇其實(shí)是合二為一

應(yīng)該說(shuō)精益和敏捷沒(méi)有孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題，甚至很多方面是有共同點(diǎn)或可相互轉(zhuǎn)換。例如，兩者都對(duì)質(zhì)量提出了較高要求，同時(shí)也都期望提前期（LeadTime）的縮短，精益派認(rèn)為節(jié)約時(shí)間是減少浪費(fèi)，敏捷派認(rèn)為節(jié)約時(shí)間是提高其反應(yīng)速度。當(dāng)然，兩者之間也有一些差異，如表1。

(1)斜板濃縮通道的集成模式。每個(gè)沉降通道具有相同的進(jìn)料、分級(jí)濃縮、排砂和溢流功能，結(jié)構(gòu)尺寸相同，保證各分級(jí)濃縮通道作業(yè)的穩(wěn)定性和同一性。

首先，從供應(yīng)鏈價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略取向不同，各公司衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)也不同：“精益”理念下，公司運(yùn)營(yíng)的成本是成功的標(biāo)尺；“敏捷”理念下，成功與否取決客戶(hù)對(duì)服務(wù)的滿(mǎn)意度和對(duì)市場(chǎng)的理解程度。

其次，從對(duì)上游原材料采購(gòu)的策略來(lái)看。敏捷供應(yīng)鏈更看重對(duì)整個(gè)鏈條產(chǎn)能的把控，要求能根據(jù)市場(chǎng)變化快速地調(diào)整產(chǎn)能分配。精益供應(yīng)鏈則講究預(yù)測(cè)和需求的準(zhǔn)確及相對(duì)穩(wěn)定，以謀求供應(yīng)鏈的成本最優(yōu)。

最后，對(duì)信息技術(shù)的要求也有差異。敏捷供應(yīng)鏈沒(méi)有信息系統(tǒng)的支持是玩不轉(zhuǎn)的，消費(fèi)終端的各種變化，不及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到上游，上游產(chǎn)能得不到合理的滿(mǎn)足，牛鞭效應(yīng)將變得明顯，從供應(yīng)鏈末端向上游的供應(yīng)鏈越透明，敏捷性就越好。精益供應(yīng)鏈上下游按既定的計(jì)劃運(yùn)作，同時(shí)對(duì)系統(tǒng)投資和對(duì)精益模式下產(chǎn)生的收益進(jìn)行對(duì)比，對(duì)于信息系統(tǒng)的要求就顯得不是那么必須了。

那么，作為一個(gè)公司，如何選擇自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？

首先，分析外部環(huán)境：根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)目前所在市場(chǎng)需求的特點(diǎn)，確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主調(diào)。

需要判斷所提供的服務(wù)或產(chǎn)品，所面對(duì)的市場(chǎng)（消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）是速度優(yōu)先，還是成本為王。通常情況下，壟斷或民生相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)通常都是價(jià)格敏感度高的，如石油、水電氣、通訊、農(nóng)產(chǎn)品等。因此，這些行業(yè)應(yīng)該研究如何做好精益供應(yīng)鏈，把價(jià)格做下來(lái)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。而另一些，通常為滿(mǎn)足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的、多樣化的物質(zhì)文化需求的產(chǎn)品或服務(wù)，就更講究敏捷性了。比較典型的就是服裝、智能手機(jī)等各類(lèi)時(shí)尚產(chǎn)品。沒(méi)有快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力就是等死。但從設(shè)計(jì)到原材料采購(gòu)，再到生產(chǎn)、配送需要時(shí)間，永遠(yuǎn)都趕不上消費(fèi)者的想法多變。這一變就造成了公司大量的呆滯物料或產(chǎn)品，最終被積壓庫(kù)存拖死的也不在少數(shù)，例如N年前的李寧、長(zhǎng)虹都差點(diǎn)兒被庫(kù)存壓死，最后搞得重傷至今都還留有后遺癥。而比較成功的例子有蘋(píng)果、共享單車(chē)等等。

圖7：通過(guò)P鏈實(shí)現(xiàn)外物流的精益和內(nèi)物流的敏捷有效結(jié)合

蘋(píng)果公司，大家通常贊許的是其產(chǎn)品設(shè)計(jì)是如何的棒，喬布斯對(duì)產(chǎn)品的要求如何苛刻。殊不知，蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈能力在全球也是首屈一指的。在Gartner每年發(fā)布的年度世界供應(yīng)鏈25強(qiáng)榜單中，人們并沒(méi)見(jiàn)到過(guò)蘋(píng)果公司，但在此榜單基礎(chǔ)上還有一個(gè)供應(yīng)鏈大師榜單，其入選標(biāo)準(zhǔn)是過(guò)去10年中至少有7次評(píng)選結(jié)果位列前五。蘋(píng)果公司過(guò)去十年中十次評(píng)選結(jié)果都位列前茅，已經(jīng)到了孤獨(dú)求敗的境地。圖1和圖2分別是2018年Gartner全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)和供應(yīng)鏈大師名單。

可見(jiàn)，喬布斯解決的是產(chǎn)品0到1的問(wèn)題，而庫(kù)克幫助喬布斯解決的1到100的問(wèn)題，這是供應(yīng)鏈的魅力?？梢灶A(yù)見(jiàn)的未來(lái)，現(xiàn)在勢(shì)頭正火的電動(dòng)車(chē)以及互聯(lián)網(wǎng)造車(chē)勢(shì)力，不關(guān)注1到100的問(wèn)題，立馬會(huì)遇到交付和產(chǎn)能問(wèn)題，并將為此痛苦不堪。很多文章大贊蘋(píng)果的供應(yīng)鏈能力，甚至還有本流行了一段時(shí)間的書(shū)：《一只iPhone的全球之旅》，也是蘋(píng)果公司全球供應(yīng)鏈的寫(xiě)照。

蘋(píng)果的供應(yīng)鏈?zhǔn)敲艚莸模看涡缕飞鲜卸紝?duì)上游工廠有極高的產(chǎn)能要求，在上市后要快速的提升產(chǎn)能，產(chǎn)品出來(lái)以后基本都是FedEx、UPS（國(guó)內(nèi)用EMS）24小時(shí)全球空運(yùn)到店。

這不是消費(fèi)者需求多變，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太快，更可怕的還不講成本，俗稱(chēng)“燒錢(qián)”。如果企業(yè)不快速地讓上游公司加班生產(chǎn)，快速地向更大范圍投放足夠多的單車(chē)，企業(yè)就是死；即使企業(yè)更關(guān)注成本和盈利，但最終的結(jié)果是關(guān)注盈利的公司死掉了，而使勁燒錢(qián)的卻活著。

共享經(jīng)濟(jì)還有一個(gè)顛覆之處就是，讓供應(yīng)鏈主易主。共享單車(chē)就成功地將整個(gè)供應(yīng)鏈的鏈主從制造業(yè)手中奪了過(guò)來(lái)，很多自行車(chē)制造公司，不管是曾經(jīng)多么優(yōu)秀的永久、鳳凰、飛鴿，還是捷安特，最終生產(chǎn)出來(lái)的只是摩拜、ofo、青桔、哈羅……傳統(tǒng)的品牌消失了，而且生產(chǎn)廠都在為共享單車(chē)企業(yè)打工。

我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)市場(chǎng)的重要性，已為公司供應(yīng)鏈指明了方向。對(duì)于企業(yè)而言，是否只能要么是精益供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，要么就是敏捷供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？

世界是矛盾的、辯證的，凡事不可絕對(duì)，具體操作時(shí)還是有一些技術(shù)性的問(wèn)題要處理。有人說(shuō)，如果同時(shí)將敏捷和精益做到極致，不就天下無(wú)敵了嗎？邏輯上是成立的，但實(shí)際中找不到。傻瓜都知道，無(wú)論什么都做成完美和極致就是最厲害的了，但往往什么都想要的，最后什么都不是。價(jià)格過(guò)高的問(wèn)題不影響蘋(píng)果成為蘋(píng)果，沒(méi)有質(zhì)感也不影響五菱成為神車(chē)；太多的人沉迷游戲的輿論壓力也不影響王者榮耀繼續(xù)榮耀……太多的例子證明，要成功必須有專(zhuān)攻、長(zhǎng)處和特點(diǎn)，別的都顯得不那么重要。雖然缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)同樣突出，但看在優(yōu)點(diǎn)的面子上，消費(fèi)者接受了缺點(diǎn)。

因此，我們需要分析公司內(nèi)部環(huán)境，根據(jù)公司情況（管理優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈特點(diǎn)）找好精益和敏捷的結(jié)合點(diǎn)，也就是合二為一的結(jié)合點(diǎn)。這應(yīng)該是未來(lái)的趨勢(shì)，只是不同公司偏向精益或敏捷的程度不一樣而已，各家有各家的情況，也沒(méi)必要千篇一律，在不違背大趨勢(shì)的情況下，適合自己的度就是最好的選擇。

兩大門(mén)派就如杠桿上的兩端，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的任務(wù)就是找好支點(diǎn)（精益和敏捷的結(jié)合點(diǎn)或叫轉(zhuǎn)換點(diǎn)）。

公司的不同發(fā)展時(shí)期，這個(gè)支點(diǎn)的位置也是不同的。起步和成長(zhǎng)期敏捷需要多些，更多考慮擴(kuò)大市場(chǎng)；精益需要少些，別太看重成本；到了成熟穩(wěn)定期、衰退期，就需要精益多些，敏捷少些，競(jìng)爭(zhēng)壓力大了，盈利的壓力也大一些。

不同的公司管理背景，這個(gè)支點(diǎn)的位置理所當(dāng)然的不同。例如，在精益思想為主流的日本，就很難出現(xiàn)京東、摩拜、滴滴、餓了么這樣的公司，因?yàn)椴恢v成本的燒錢(qián)，在講成本的公司很難得到認(rèn)同，這也是公司價(jià)值觀的問(wèn)題，價(jià)值觀很重要，不要做違背價(jià)值觀的事，因?yàn)槭〉膸茁史浅８?。所以，在互?lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)有更多的公司成功地超越了日本。當(dāng)然，兩者也在相互學(xué)習(xí)（這點(diǎn)中國(guó)千萬(wàn)不要對(duì)日本掉以輕心），逐步將這個(gè)支點(diǎn)往中間移。比較典型的就是國(guó)內(nèi)的汽車(chē)業(yè)：大眾和豐田，分別代表了敏捷和精益。

大眾應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化快，車(chē)也賣(mài)得多，但利潤(rùn)不如豐田。豐田生產(chǎn)計(jì)劃制定后就很難根據(jù)市場(chǎng)變化去調(diào)整，車(chē)比大眾賣(mài)得少很多，但利潤(rùn)可觀。但這些年，豐田在保持精益優(yōu)勢(shì)的前提下，在小心翼翼地學(xué)習(xí)大眾，逐步提高對(duì)市場(chǎng)的敏捷性。而大眾呢，保證對(duì)市場(chǎng)變化積極應(yīng)對(duì)的同時(shí)，也在摸索豐田精益供應(yīng)鏈模式。雖然都在融合，但在可以預(yù)見(jiàn)的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，豐田終究是豐田、大眾還是大眾。豐田的歸豐田，大眾的歸大眾，這是公司價(jià)值觀使然，要?dú)v史悠久的大體量公司改變價(jià)值觀是一個(gè)長(zhǎng)期和艱難的過(guò)程。

微觀上看，同一公司，不同的產(chǎn)品和物料也有不同的支點(diǎn)。這里筆者舉自己工作中的例子來(lái)說(shuō)明，為了快速應(yīng)對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)變化，我們?cè)?015年就開(kāi)始琢磨將物料需求的凍結(jié)期從12周縮短到2周?？s短的幅度如此之大，一臺(tái)汽車(chē)上成千上萬(wàn)種物料，也很難做到上游所有的供應(yīng)商Leadtime都縮短到要求的范圍，即使能做到的，也有部分付出代價(jià)太大而不能實(shí)施。這種情況下，要么縮短所有環(huán)節(jié)Leadtime，要么建庫(kù)存，下一步就看庫(kù)存如何建（成品還是半成品或直接建原材料）、建在什么地方（主機(jī)廠、VMI庫(kù)、在途還是次級(jí)供應(yīng)商，或原材料供應(yīng)商）。最后我們分析了所有的零件和供應(yīng)商，制定了三大策略：

（一）整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)周期在2周內(nèi)的，在不明顯增加供應(yīng)鏈成本的情況下，這樣的供應(yīng)商就直接按需生產(chǎn)，不用建立庫(kù)存。

（二）整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)周期在2周內(nèi)的，但供應(yīng)鏈成本較高的情況，我們考慮根據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)建立部分安全庫(kù)存，如無(wú)法覆蓋需求波動(dòng)的情況下，供應(yīng)鏈快速補(bǔ)充。

（三）供應(yīng)鏈反應(yīng)周期大于2周的，只能通過(guò)庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足。不同的物料和供應(yīng)商，從全供應(yīng)鏈角度考慮，將庫(kù)存建立在變化最小，成本最低的環(huán)節(jié)。

其實(shí)，這就是以敏捷供應(yīng)鏈為主的合二為一。庫(kù)存的建立點(diǎn)就是敏捷和精益的支點(diǎn)。

同樣，現(xiàn)在的豐田汽車(chē)公司，物流設(shè)計(jì)中的P鏈，其實(shí)也是一個(gè)合二為一的例子。

外物流盡可能高的滿(mǎn)載率做定時(shí)定量（實(shí)際通常為定時(shí)不定量）運(yùn)輸?shù)絇鏈入口，經(jīng)P鏈區(qū)均衡后，內(nèi)物流按車(chē)序定量不定時(shí)的送往生產(chǎn)線(xiàn)。其實(shí)外物流就是一個(gè)以成本優(yōu)先的精益考慮，內(nèi)物流是以實(shí)際需求（生產(chǎn)線(xiàn)上實(shí)際車(chē)序和消耗）為優(yōu)先的敏捷考慮，P鏈區(qū)就是二者的支點(diǎn)，把兩者合二為一。

總結(jié)精益供應(yīng)鏈為代表的日本和敏捷供應(yīng)鏈為代表的美國(guó)其公司所呈現(xiàn)出的一些不同特征：

1.精益供應(yīng)鏈?zhǔn)欠e極防守，敏捷供應(yīng)鏈更像主動(dòng)進(jìn)攻。

2.敏捷供應(yīng)鏈思想指導(dǎo)下的美國(guó)公司發(fā)展更快也更有創(chuàng)新，精益供應(yīng)鏈思想指導(dǎo)下的日本公司存活得更久也更具工匠精神。日本NHK紀(jì)錄片《日本公司長(zhǎng)盛不衰的奧秘》里揭露了一組驚人的數(shù)字：日本創(chuàng)業(yè)100年以上的公司多達(dá)50000家，創(chuàng)業(yè)200年以上的公司總數(shù)多達(dá)3000家。世界最古老的公司也在日本。它們?cè)谑澜缟隙际浊恢浮?/p>

3.由于供應(yīng)鏈的敏捷要求，美系的公司在對(duì)供應(yīng)商選擇上也“敏捷”得多，他們更傾向于外包，讓專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事。不符合要求就更換供應(yīng)商，所以不會(huì)過(guò)多介入供應(yīng)商內(nèi)部管理，更傾向于使用很多完善的、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或體系去評(píng)價(jià)、要求供應(yīng)商。而日系的公司更換供應(yīng)商的頻率要低得多，他們更傾向于將精益的思想擴(kuò)展至供應(yīng)商，重視人才育成和培養(yǎng)供應(yīng)商。因此，外包在日本遠(yuǎn)沒(méi)有美國(guó)那么發(fā)達(dá)，同時(shí)也很少像美國(guó)公司那樣對(duì)供應(yīng)商每年有很多各種各樣的審核。（大眾有VDA審核、福特有Q1、通用有分層審核等等，但豐田很少聽(tīng)說(shuō)有類(lèi)似的審核）

因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇，不是簡(jiǎn)單的非黑即白，而是把握一個(gè)度和找好支點(diǎn)的問(wèn)題。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)角度都是很考量管理智慧的，并非一成不變的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，戰(zhàn)略使會(huì)隨之調(diào)整。敏捷和精益結(jié)合是為讓公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略攻防兼?zhèn)?，這與中國(guó)太極的理念極為相似，希望此文能幫助大家好好把握。