“內(nèi)部市場化視角下的‘大項目部人單合一’”管控模式研究

寧方智 鄂托克前旗長城三號礦業(yè)有限公司

牛玉鵬 鄂托克前旗長城三號礦業(yè)有限公司

翟金芝 內(nèi)蒙古福城礦業(yè)有限公司

結(jié)合內(nèi)部市場化要求，推行大項目部管理，讓項目部具有人、財、物自主分配權(quán)利，劃分安全類、采煤類、礦建類、機電類、運輸類、通防類等經(jīng)營單元，將基層單位從純生產(chǎn)單元轉(zhuǎn)換成自主經(jīng)營單元，從而形成“大項目部人單合一”管控模式。

一、內(nèi)容概述

（一）大項目部人單合一簡介

內(nèi)部市場化采取從公司到崗位五級結(jié)算的原則，模擬建立了一個優(yōu)化、調(diào)配、競爭的生產(chǎn)市場，充分依據(jù)“市場規(guī)則、市場價格、市場競爭”，把基層生產(chǎn)單位推向內(nèi)部市場，將傳統(tǒng)的“直線式”管理模式轉(zhuǎn)化為“職能+項目化”管理，賦予項目部用人、用物、分配、創(chuàng)新等權(quán)利。建立在“內(nèi)置自主經(jīng)營平臺”、“項目化管理”、“自我管理”的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)扁平化要求，打破條塊隸屬關(guān)系，不斷釋放基層單位生產(chǎn)潛力，用市場經(jīng)營的理念，創(chuàng)新內(nèi)控機制，激發(fā)內(nèi)在活力，實現(xiàn)崗位創(chuàng)效，達到提升經(jīng)濟運行質(zhì)量和經(jīng)營管理水平的目的。

（二）基本原則

1.堅持市場化結(jié)算原則

將市場化運作機制引入礦井內(nèi)部，將礦井內(nèi)部確立的三級到五級市場主體作為相對獨立的經(jīng)濟實體“人”，通過項目化運營構(gòu)建礦井內(nèi)部各市場主體之間的交易和契約關(guān)系，實行市場化結(jié)算。

2.堅持層級核算原則

依據(jù)公司現(xiàn)行層級管理架構(gòu)為基礎(chǔ)，確立自上而下的五個層級市場主體，每個市場主體按照市場化的原則，實行層級核算。按照易于操作、簡化流程和過程監(jiān)督的要求，實現(xiàn)規(guī)范、公正運作，將“人”的產(chǎn)出通過“單”的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)出為成果。

3.成本控制與收入提高的原則

經(jīng)濟效益好壞的決定因素，一是取決于安全生產(chǎn)，二是成本管理。公司的安全生產(chǎn)、成本管理工作與工資收入的關(guān)系是成正比例的，三者之間有不可分割的關(guān)系，公司成本居高不下，會導(dǎo)致分配利潤空間縮小，將會引發(fā)績效工資總額降低。管理者從“下指令者”變?yōu)椤百Y源提供者”，解決了傳統(tǒng)模式的弊端，提高員工執(zhí)行力，從而降低成本，提高效率，產(chǎn)生實效。

二、重要意義

（一）實現(xiàn)全員參與的目的

煤礦企業(yè)的一大特征就是分工明確、層級清晰，通過扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，管理層次減少，相應(yīng)的管理幅度增大，管理工作不斷擴大和深入，企業(yè)為保持良好的運轉(zhuǎn)，有賴于基層員工的充分配合，通過讓員工積極參與到內(nèi)部人員聘用、材料計劃與使用、質(zhì)量標準化等活動中來，可以促進員工間的思想溝通,這樣更能發(fā)揮員工的創(chuàng)意,也能讓員工獲得成就感,從而更有利于管理控制的開展。

（二）培養(yǎng)復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)者

在“人單合一”的實踐中，項目部負責人在勞動組織安排、材料計劃與使用、安全管理、生產(chǎn)任務(wù)等活動過程中，對企業(yè)的安全生產(chǎn)、人力資源、經(jīng)營管理等業(yè)務(wù)會有清晰明了的安排，有助于提高基層管理者的綜合能力。

（三）不斷釋放基層活力

基層單位成為項目化管理的自主經(jīng)營單元，對產(chǎn)出和成本負責，“人”若要想提高“單”的數(shù)額，必然會加強以下幾項工作：一是在人工成本管控上，各單位從優(yōu)化內(nèi)部勞動組織及降低人工成本、提高人均效率出發(fā)，會建立“四長”人員退出機制，主動清退“四長”人員，減少人工成本支出；二是基層單位成為更靈活的市場主體，任務(wù)指標不斷攀升，自報計劃、自用材料，會提高增盈能力；三是材料成本不斷降低，材料作為生產(chǎn)成本的主要組成部分，項目負責人將材料管控作為日常經(jīng)營的主要內(nèi)容。

三、運作流程

按照市場化五級主體劃分原則，將單價的確定作為整個管控模式運行的核心，過建立內(nèi)部各市場主體之間交易的價格體系、結(jié)算體系、組織管理體系以及制度保障體系，公司搭建全新的勞動收入分配機制，將三級崗位、四級班組、五級基層單位作為“人”，將完成的生產(chǎn)任務(wù)及工作量作為一個“單”；通過項目化運營，各經(jīng)營單元可以自主進行項目決策和管理，最后公司根據(jù)項目目標和考核標準，將“人”的產(chǎn)出最終體現(xiàn)在“單”上，從而將項目化運營的基層單位充分打造成自我經(jīng)營的內(nèi)部市場主體。

（一）從用人方面來看

公司只考察任命區(qū)長、書記、技術(shù)負責人等職務(wù)，跟班人員、班組長等重要崗位和人員交由項目部結(jié)合實際內(nèi)聘，賦予基層單位用人權(quán)，公司負責選拔流程的監(jiān)督、相關(guān)標準的確定、信息資料的備案、職數(shù)的設(shè)置等職能，對這些崗位的人員安排，公司不予干預(yù)；將用人權(quán)力下放，用人自主權(quán)的“歸位”，將有利于改變過去主管部門“統(tǒng)得太緊，管得過多”的局面，進一步發(fā)揮用人自主權(quán)在安全生產(chǎn)中的積極作用，同時將有助于根據(jù)實際情況加強基層單位的隊伍建設(shè)。

（二）從分配方面來看

公司只管控計資的準確性及各類人員比例符合要求，職工的收入更多取決于當月收入和內(nèi)部分配制度，充分賦予基層單位的分配權(quán)；通過成立職工服務(wù)中心，區(qū)務(wù)大廳履行基層崗位文、材、核工作職責，集中辦理各區(qū)隊日常區(qū)務(wù)工作，發(fā)揮監(jiān)督、約束、服務(wù)職能，對于各環(huán)節(jié)工作的銜接、考核實行閉合管理，為區(qū)隊提供一站式服務(wù)。區(qū)務(wù)大廳起上承下達作用，不斷完善登記、反饋制度，為區(qū)隊安全生產(chǎn)提供便利和保證。

（三）從分權(quán)方面來看

項目部負責人及管理團隊可以自主制訂和實施經(jīng)營計劃，自主組織勞動力分配、現(xiàn)場生產(chǎn)指揮、材料計劃與使用等項目運營工作；把公司“給”工資變?yōu)榛鶎訂挝弧皰辍惫べY，勞動組織安排越精細、生產(chǎn)產(chǎn)出越多、工作質(zhì)量越高、材料使用越少，項目部收入越高，作為公司給其結(jié)算的“單”數(shù)額越大，相應(yīng)的工資總額就越多。

（四）從精細管理來看

公司作為一級市場主體，負責宏觀管理，如制定公司級的安全生產(chǎn)標準、符合要求的工作流程等；各專業(yè)負責二級市場主體，負責進程主導(dǎo)，組織召開生產(chǎn)會、專業(yè)會、經(jīng)營分析會等會議，不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，推動項目部業(yè)績呈螺旋式循環(huán)改善，使項目質(zhì)量和標準不斷提高，從而建立起一套符合邏輯的工作程序。

四、實施步驟

（一）全面市場化管理推廣

確定五級市場及價格體系，“一級”市場的結(jié)算價格隨公司全面市場化考核辦法發(fā)布實施，“二級”市場的回采工作面和掘進迎頭預(yù)算指導(dǎo)價格由職能部門負責月底前下達到區(qū)隊，“三、四”內(nèi)部市場結(jié)算價格由項目部自行制定后報職能部門，形成價格目錄，無結(jié)算價格的不予結(jié)算，不按結(jié)算價格結(jié)算的對驗收員進行處罰；施工地點、施工條件發(fā)生變化時，要及時進行調(diào)整。

（二）重新優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

將企業(yè)各基層單位劃定為獨立核算單元，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少內(nèi)部損耗，提高溝通效率。主要從兩個維度劃分生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元和服務(wù)業(yè)務(wù)單元：針對井上下安全生產(chǎn)人員進行劃分，按照主要的生產(chǎn)職能分為采煤、掘進、機電、運輸、通防、安全六類項目部；從提供資源和服務(wù)方面進行劃分，按照主要的管理職能氛圍生產(chǎn)、黨群、經(jīng)營、物業(yè)四類服務(wù)單位。

每一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)有基礎(chǔ)任務(wù)目標、超額任務(wù)目標。如果業(yè)務(wù)單元完成基礎(chǔ)任務(wù)目標，可以獲得全額基礎(chǔ)工資；如果業(yè)務(wù)單元完成超額任務(wù)目標，除獲得相應(yīng)的基礎(chǔ)工資外，還可以獲得浮動效益工資。業(yè)務(wù)單元的任務(wù)由項目部負責人自行申報認領(lǐng)。

（三）建立內(nèi)部的分配機制

業(yè)務(wù)單元劃分后，重點要解決的問題就是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元怎樣劃分員工的分配，其實就是劃定獨立核算單元后，如何確定職工薪酬。

獨立核算單元的首要目的是使項目部自主經(jīng)營、更為靈活，員工的發(fā)揮空間更大，提高工作效率。薪酬設(shè)計從三個方面考慮，一是生產(chǎn)人員薪酬構(gòu)成，即以計件工資為基礎(chǔ)，結(jié)合多種工資模式的復(fù)合結(jié)構(gòu)工資制，包括基本工資、效益工資、安全工資、各類津補貼等；二是生產(chǎn)人員提成方式，即在完成既定工作量的條件下，提薪的數(shù)額和比例是如何確定的?？梢詤⒄栈竟べY+提成工資+超額獎金的方式，基本工資由基本工作決定，體現(xiàn)為崗位的價值，按月進行發(fā)放；提成工資根據(jù)每月任務(wù)量完成情況，進行提??；超額獎金根據(jù)業(yè)務(wù)員年底任務(wù)完成情況，完成超額目標后，發(fā)放額外獎勵獎金。

（四）建立配套考核體系

劃分獨立核算單元后，項目負責人的權(quán)限更大，承擔的管理職責更多，公司只對項目部進行任務(wù)完成、安全生產(chǎn)、材料支出等事項進行考核，各項目部自組織、自運營、自負盈虧。對業(yè)務(wù)單元的考核需要更加靈活與簡便，指標設(shè)置上基于實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元成功路徑的角度進行考核指標抽取。

（五）創(chuàng)新內(nèi)部單價

對內(nèi)部單價實行動態(tài)管理，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際和勞動組織變動情況可以對結(jié)算價格進行增減或調(diào)整，從目前的運行情況來看，暫時確定結(jié)算單價2130個，分別為采煤項目部原煤產(chǎn)量結(jié)算單價（360個）、礦建項目部掘進進尺結(jié)算單價（144個）、各類零星工程結(jié)算單價（433個）、機電設(shè)備、電纜、管路安裝撤除結(jié)算單價（475個）等，這些結(jié)算單價就構(gòu)成了“人單合一”的核心機制。

五、成果分析

自推行內(nèi)部市場化以來，“大項目部人單合一”模式穩(wěn)步有序發(fā)展，從人員配置、材料使用、生產(chǎn)任務(wù)等方面取得良好成績。

（一）科學用人方面

在采煤項目部、綜掘隊、快十隊等基層單位分別開展了內(nèi)部跟班人員選聘工作，公司組織、人事、紀檢等部門負責現(xiàn)場的組織及流程監(jiān)督等工作，自我介紹、投票選舉等活動交由項目部自行組織，通過自主用人的方式，一大批被職工信得過、業(yè)務(wù)過硬的跟班人員脫穎而出，用最少的配置取得了最優(yōu)的效果。

（二）“四長”人員清退方面

各項目部紛紛建立“四長”人員退出機制，在長曠人員方面，近一年來累計清退近百人，降低人工成本近百萬元；在長傷人員方面，準確定位工傷醫(yī)療期，嚴格按照政策標準支付醫(yī)療期待遇。因為與自身利益切身相關(guān)，項目部負責人及經(jīng)辦人員嚴控時間節(jié)點支付待遇，人人成為人力資源方面能手。

（三）材料使用方面

牢固了各項目部“拿著材料當錢花”的理念，從計劃到使用再到回收利用形成了完整的閉環(huán)，項目負責人親自抓材料計劃和使用，提高了材料計劃的準確率，材料成本不斷降低，有效的避免了材料浪費、閑置等現(xiàn)象；項目負責人將材料管控作為日常經(jīng)營的主要內(nèi)容，用多了工資就會減少，所以無形之中管理意識就會增強，精打細算、修舊利廢、回收復(fù)用、杜絕浪費就會成為員工的自覺行為，達到控制消耗、降低成本的目的，使生產(chǎn)物資管理更加集中規(guī)范，儲備資金與過去相比減少了50 %，有效降低了生產(chǎn)成本。

六、結(jié)語

“大項目部人單合一”是在國家去產(chǎn)能政策大環(huán)境下，遭遇行業(yè)寒冬情況沖擊，為降本增效、破繭重生所推出的商業(yè)模式，通過不斷的時間和摸索，理論知識不斷充實，極大的提高和豐富了該管控模式的基本原理和基本方案，本模式涵蓋了市場化管理、項目化運營等最新前沿知識，同時符合了扁平化管理、建設(shè)輕型高效礦井的要求，一定程度上適應(yīng)了當下經(jīng)濟形勢的要求。