互聯(lián)網(wǎng)時代運營商員工“芳華”經(jīng)營之路在何方？

特約撰稿人|周海華 潘竟琨

“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。”用狄更斯所說的話來形容互聯(lián)網(wǎng)+時代運營商的生存業(yè)態(tài)最為貼切不過。

運營商從單一到全程全網(wǎng)、從移動業(yè)務(wù)到全業(yè)務(wù)運營、線上線下一體化、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，機構(gòu)與人員的飽和度已接近制造業(yè)，人浮于事、機構(gòu)臃腫言之不為過，一直重業(yè)務(wù)經(jīng)營、輕人員經(jīng)營，未跟上互聯(lián)網(wǎng)的步伐；用工與分配矛盾日益激烈，員工收入已居處社會中下游，員工獲得感日益下滑……

加速互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，經(jīng)營員工的“芳華”、提升員工獲得感成已成為決定運營商互聯(lián)網(wǎng)時代業(yè)績“防滑”、圖騰的核心之舉。

存量人員結(jié)構(gòu)性短缺與富余矛盾并存

行進(jìn)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路的運營商，人力資源正面臨供給側(cè)難題，存量人員體量大、層級多、分布廣、用工類型復(fù)雜、員工需求和矛盾交錯、人員短缺與人員富余對立并存，結(jié)構(gòu)性矛盾突出。

人力資源結(jié)構(gòu)性調(diào)整正是當(dāng)前運營商必須面對的難關(guān)，面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)化的變革發(fā)展，運營商一方面互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營管理、創(chuàng)新、跨界、融合、創(chuàng)新型業(yè)務(wù)人才的短缺、求賢若渴，但另一方面卻面臨著人才浪費現(xiàn)象嚴(yán)重、冗員過多、人才閑置、人才配置錯位、人才高消費、戰(zhàn)略性人才快速流失的難題。

分析這種現(xiàn)象的原因，一方面是運營商互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型和市場競爭的全業(yè)態(tài)化以及運營商體制機制轉(zhuǎn)型變革需求，決定了運營商對人員素質(zhì)要求越來越高，尤其是對高層次的互聯(lián)網(wǎng)化管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員的素質(zhì)要求越來越高；另一方面，隨著傳統(tǒng)語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)萎縮，營銷渠道轉(zhuǎn)型、經(jīng)營模式“020”化、新零售業(yè)態(tài)，運營商中原來從事渠道、終端、直銷、客服、維護等基礎(chǔ)崗位的大量員工形成了較多冗余。

與此同時，如何保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感、提質(zhì)增效；優(yōu)化存量人員結(jié)構(gòu)，提升員工獲得感；維系互聯(lián)網(wǎng)核心人才、減少成熟人才的流失，已成為困擾運營商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的主要難題。對存量員工的管理和激勵方式，運營商急需市場化和互聯(lián)網(wǎng)化的變革與創(chuàng)新，需著力破解員工期望薪酬水平高與國資委管控工總額增幅低、企業(yè)成本投資多與員工感知增幅低、新業(yè)務(wù)亟需市場化機制與舊機制改革不到位的“一高低、一多一少、一新一舊”三大矛盾。

目前，運營商一方面在尋求體制與機制上的創(chuàng)新變革，一方面在通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型謀求新時代的新出路，在互聯(lián)網(wǎng)式的華麗蝶變過程中，對運營商存量的人員規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)和人才能力、人才經(jīng)營等都提出了新的需求、新的課題、新的要求和新的挑戰(zhàn)。

企業(yè)與員工雙重因素交錯疊加

在面對運營商存量人力資源系列復(fù)雜問題中，員工多元化價值主張、互聯(lián)網(wǎng)時代員工管理新趨勢生態(tài)下，人，成為運營商面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的頭等大事，也是“頭疼大事”。

筆者，曾以訪談、調(diào)查問卷、微信話題等方式，就運營商員工生態(tài)、員工獲得感、員工價值感、員工對運營商期待做過多次數(shù)據(jù)分析和取樣調(diào)研，對當(dāng)前運營商人力資源存量經(jīng)營的痛點、難點、需求點做了歸集。

運營商人力資源存量經(jīng)營的十大痛點：企業(yè)制度跟不上員工生態(tài)變化趨勢；管理層級多，管理手段惟KPI論；工資收入下降明顯，喪失競爭力；管理層更換頻繁，管理文化導(dǎo)向缺失；“培訓(xùn)基地”，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管的主獵場，員工離職或跳槽成常態(tài)；用工復(fù)雜，同工不同酬，激勵單一、分配與價值偏離；企業(yè)的運作方式和固有體制，束縛人才發(fā)展；內(nèi)部管理過渡，各層級疲態(tài)、慵態(tài)現(xiàn)象蔓延；人才過剩，冗員嚴(yán)重，員工思維過時守舊；員工退出成為一大難題。

運營商人力資源存量經(jīng)營十大難點：企業(yè)依然以傳統(tǒng)語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心，前景不被看好；企業(yè)自身業(yè)務(wù)增長乏力，競爭中處于劣勢；企業(yè)機制體制變革頻繁，無法估計今后的影響；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)根本性的失誤，預(yù)計今后失??；企業(yè)面對強大的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手，處處受其壓制；企業(yè)領(lǐng)管理層紛頻離職或變化，給團隊帶來的負(fù)面效應(yīng)大；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和管理體制缺乏凝聚力，員工對所從事的工作沒有積極投入的認(rèn)同感、價值感、獲得感；企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新人員配備方面的不合理，導(dǎo)致人才資源的浪費，不具備人盡其才的要求；企業(yè)的組織層級架構(gòu)復(fù)雜，運作方式和固有體制存在深層次問題，執(zhí)行力層層走形變樣；企業(yè)無力提供相當(dāng)水平的收入和福利待遇，激勵體系與分配機制未聚焦核心人才和核心價值組織。

員工對運營商人力資源存量經(jīng)營十大需求點。開放，你的人力資源管理政策必須開放，我可以看到每一條和我有關(guān)的條款，如果我覺得某條政策不合理，我還可以投訴。透明，你在做人力資源管理政策的討論、決策、實施的各個過程中必須保持透明，我可以看到政策是否是為某些員工量身定制的還是面向全體員工的。暗箱操作的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。參與，你應(yīng)該提供條件讓我參與各項人力資源管理政策的制定與實施過程，除非我不想?yún)⑴c。平等，請你從主席臺下來，和我隨時隨地在網(wǎng)絡(luò)里對話，用我能聽懂的語言交流；你原來是我的上級，現(xiàn)在我們是工作伙伴、任務(wù)合作者。沒有誰離不開誰。人性，不要用虛假的面孔對待我，就用你最真實的一面來和我交流。撕掉你那件做“領(lǐng)導(dǎo)”的外衣。領(lǐng)導(dǎo)，我們追隨的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是你；請你放棄控制力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。福利，你給的不是福利，我要的才是福利。績效，績效考核？你知道我的一個創(chuàng)意可以給公司帶來什么嗎？培訓(xùn)，你以為我們在聊天？其實我們在交流更好的工作方式。薪酬，沒有最多，只有更多。

運營商存量人力資源經(jīng)營沒有“速效藥”，惟有從企業(yè)與員工需求的出發(fā)，聚焦存量人力資源問題導(dǎo)向，以互聯(lián)網(wǎng)思維架構(gòu)存量人力資源的經(jīng)營思路，以市場化管理為手段，基于互聯(lián)網(wǎng)方式使用人才，基于實際能力發(fā)現(xiàn)人才，基于使用效能激勵人才，對人才實行全生命周期閉環(huán)管理，激活激發(fā)存量力資源的活力和內(nèi)生動力，推動存量人力資源結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，提質(zhì)增效，提升員工獲得感，加快運營商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的鏗鏘步伐。

運營商存量人力資源經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)三大思維

在人力資源的經(jīng)營模式上，運營商受制于企業(yè)的傳統(tǒng)運營模式，一直重業(yè)務(wù)經(jīng)營，而輕“人”的資源，不關(guān)注員工的“芳華”經(jīng)營，只關(guān)注企業(yè)的kpi“防滑”。從集團、省級、市級三級架構(gòu)下的人力資源管理部門思維未“以人為本”為服務(wù)中心，而“以事為本”為管理中心。

運營商首先要變革人力資源管理思維，要樹立以員工為內(nèi)部客戶的用戶思維，關(guān)注“人”，人力資源部要轉(zhuǎn)型成為運營商的戰(zhàn)略合作伙伴、政策的設(shè)計師、產(chǎn)品的營銷師、員工的客戶經(jīng)理；要建立“立體化”的用戶思維，即管理服務(wù)的范圍要寬，是“大”人力管理服務(wù)的概念，除了基本的人力資源管理職能外，還要包括組織架構(gòu)及流程動態(tài)優(yōu)化等；服務(wù)管理的“顆粒度”要細(xì)，有可量化的人力資源管控服務(wù)指標(biāo)；管理服務(wù)于的深度要厚，人力資源管理服務(wù)要考慮到當(dāng)前員工的主要矛盾是對美好生活的向往與發(fā)展不平衡不充分的主要問題，要讓員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略、價值觀和行為準(zhǔn)則。

在人力資源產(chǎn)品上，運營商一直是自上而下、“一廂情愿”地圍繞管理需要設(shè)計各類人力資源政策產(chǎn)品，其核心是“管制”員工，而非“激發(fā)、激活”員工；或一個人力資源政策包攬全員的管理。

在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的新時期及當(dāng)下，運營商要變革人力資源產(chǎn)品設(shè)計導(dǎo)向，要自下而上、提高員工參與或半?yún)⑴c度，采用C2B模式，建立健全職代會審議程序，建立人力資源大數(shù)據(jù)分析體系和數(shù)據(jù)庫，根據(jù)運營商的組織運營模式、專業(yè)模式、人員結(jié)構(gòu)、價值貢獻(xiàn)屬性，設(shè)計“標(biāo)準(zhǔn)+差異+特色”“私人定制”“組合套餐化”的人力資源產(chǎn)品，貼近企業(yè)管理中心工作、貼近伙伴需求、貼近員工訴求、貼近人力資源專業(yè)要求。

在人力資源產(chǎn)品的服務(wù)上，運營商傳統(tǒng)上均以“老板”為核心的管理模式。酒香也怕巷子深，運營商在人力資源產(chǎn)品的營銷上，單一、缺失，未發(fā)揮直線經(jīng)理的“渠道”價值貢獻(xiàn)。運營商要巧借其業(yè)務(wù)營銷的創(chuàng)新方式和手段，要建立健全人力資源的“立體營銷渠道”，即高管、直線經(jīng)理、HR、員工四級渠道，通過B2C、020、C2C營銷模式，建立運營商人力資源“營運服”一體化的營銷服務(wù)新機制，提升人力資源產(chǎn)品的知曉度、知名度、美譽度。

運營商存量人力資源全生命周期的市場化經(jīng)營六大機制

新時代，新機制。在與BATJ等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同業(yè)態(tài)、跨業(yè)態(tài)競爭下，運營商在人力資源存量經(jīng)營上，急需在開放、共享的市場中，要以員工需求為導(dǎo)向，在以市場化管理為手段，基于互聯(lián)網(wǎng)方式使用人才，基于實際能力發(fā)現(xiàn)人才，基于使用效能激勵人才，對人才實行“匯+選+育+用+留+裁”全生命周期閉環(huán)管理，以競爭的優(yōu)勝劣汰為手段，以提質(zhì)增效為基點，“去產(chǎn)能化”、推動存量人力資源的“供給側(cè)”改革，實現(xiàn)效率最大化為目標(biāo)，干部能上能下、人才能進(jìn)能出，激發(fā)存量人力資源的活力和內(nèi)生動力，加快人力資源市場化經(jīng)營之路。

“效能化”正成為當(dāng)前的新趨勢。運營商關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠為業(yè)務(wù)提供支持，更應(yīng)要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結(jié)果”！

資源配置以市場化配置為模型。受制國有企業(yè)特性，在人工成本與用工、高管配置、績效考核與分配等人力資源上，運營商一直以來以“切蛋糕式”和基于業(yè)務(wù)規(guī)?！爱嬶炇健迸渲?，突出“管控”，效率和效能被“忽視”。勞動生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比、人工成本百元創(chuàng)收創(chuàng)利等人力資源效能指標(biāo)，未與人力資源管理戰(zhàn)略地圖(價值傳導(dǎo)機制)、人力資源效能儀表盤進(jìn)行戰(zhàn)略契合。運營商在存量人力資源的配置上，要盡快建立起市場化效能配置模型，建立起省、市、縣“效能化”動態(tài)人力資源配置和自約束機制；對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及行業(yè)、地區(qū)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并堅持人工成本總量與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤的基本原則，按照經(jīng)濟效益和人均創(chuàng)收、人均創(chuàng)利水平配置人工成本的市場化原則，人工成本增量向經(jīng)營管理團隊和市場化人才傾斜。

激勵以市場化目標(biāo)為核心。運營商要圍繞“提高感知、精準(zhǔn)激勵、塑造優(yōu)勢”三大目標(biāo)，建立員工共享企業(yè)發(fā)展成果市場化長效機制，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部分配機制結(jié)構(gòu)，加大有限資源聚焦到關(guān)鍵群體的力度；要構(gòu)建高管任期考核與“雙目標(biāo)”考核相結(jié)合市場化聘任模式、建立市場化業(yè)績和政績對賭、認(rèn)購的激勵體系；建立以劃小單元自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營的市場化增量收益分享激勵機制；建立市場化人才差異化考核激勵體系，項目管理人才按項目規(guī)模和效益考核，采取項目獎金等激勵方式；市場營銷人才按拿單能力和業(yè)務(wù)規(guī)模考核，采取銷售提成等激勵方式；專業(yè)技術(shù)人才按產(chǎn)品市場價值及效益考核，采取專項獎勵等激勵方式；專業(yè)管理人才按KPI進(jìn)行考核，采取掛鉤績效工資等激勵方式。

同是積極探索豐富激勵模式，要建立完善非物質(zhì)激勵之外的榮譽、認(rèn)可、培訓(xùn)、專項、個性化、定制化等激勵方式和內(nèi)容，提升市場化激勵成效。

薪酬以市場化為標(biāo)桿。薪酬一直是運營商近年來的軟肋，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，馬云說，員工離開企業(yè)有兩種原因，一是錢沒有給夠，二是心受委屈了。薪酬的競爭性、吸引性和創(chuàng)造性是企業(yè)人才經(jīng)營的核心之本。

運營商應(yīng)創(chuàng)新機制，構(gòu)建市場化、差異化的薪酬體系，提升員工獲得感。針對不同群體建立市場化、差異化的薪酬體系。省、市、縣三級經(jīng)營管理團隊薪酬與公司業(yè)績掛鉤，主要采用績效工資、任期激勵、奮斗目標(biāo)激勵和股票增值權(quán)、限制性股票的組合激勵方式；市場化人才薪酬與個人貢獻(xiàn)掛鉤，主要采用協(xié)議工資、項目激勵、銷售提成和員工虛擬持股計劃的組合激勵方式，建立項目成果或增量收益分享機制；基層業(yè)務(wù)生產(chǎn)單元或群體，注重個人收入與市場薪酬水平接軌，根據(jù)其業(yè)績積分或業(yè)績結(jié)果，薪酬水平能升能降。

管理以市場化為手段。面對種種的內(nèi)外部約束，運營商人力資源市場化管理處處掣肘，無法落地，要實現(xiàn)管理目的，必須有四兩撥千斤的輕靈模式，更需要那種占用資源少、對于系統(tǒng)改動小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。要減少管理層級、提高人力資源政策效應(yīng)和支持效率和速度。

運營商內(nèi)部權(quán)力文化、圈子文化、好人主義、平均主義的文化傾向明顯，與市場化人力資源管理體系相矛盾，運營商應(yīng)跳出國有企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管控模式，應(yīng)以開放、授權(quán)、靈活、共享的市場化管理手段，在省市縣三級人力資源管理權(quán)限上，實行信控授權(quán)的市場化靈活管控機制，在存量人力資源的各大模塊管理上探索一條市場化道路。

機制以市場化為活力。在人力資源經(jīng)營機制上，運營商要實行“倒立模式”，變企業(yè)要建立什么機制為員工需要什么機制，深入分析員工多樣化需求的實質(zhì)，進(jìn)一步拓展?jié)M足回應(yīng)員工需求的方式，全面重視過程公平與結(jié)果公平，重點達(dá)成回應(yīng)員工多樣化需求、加強規(guī)則、結(jié)果透明化兩大效果，實行人力資源經(jīng)營機制市場化建立模式，提高機制的認(rèn)可度和實施的成效度。

因運營商人員結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重不平衡性，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，人力資源繼續(xù)建立市場化人員剛性退出機制、能上能下機制，加大不適應(yīng)企業(yè)變革與發(fā)展要求的人員退出，促使人員結(jié)構(gòu)趨近合理水平；要以新零售、新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為契機，建立人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整新機制，出臺內(nèi)部供需結(jié)構(gòu)對接機制，加快運營商內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)性調(diào)整市場化步伐。

人才以市場化為戰(zhàn)略。在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上，運營商蝸居大量人才，運營商應(yīng)在“選”“育”“用”“留”4個方面進(jìn)行系統(tǒng)化的市場化戰(zhàn)略布局，建立起運營商略人才隊伍體系和內(nèi)部人才市場，要基于互聯(lián)網(wǎng)方式使用人才，基于實際能力發(fā)現(xiàn)人才，基于使用效能激勵人才，在人才的遴選、培養(yǎng)、使用、激勵、退出等方式，建立一套全生命周期的戰(zhàn)略地圖，滿足并支撐運營商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的市場化人才內(nèi)部供給。

通過與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交互式、開放式人才交流培養(yǎng)，提升員工面向互聯(lián)轉(zhuǎn)型的“芳華顏值”，加速互聯(lián)網(wǎng)化人才的建設(shè)，以適應(yīng)市場化人才的流動。

上兵伐謀。運營商存量人力資源已進(jìn)入“中年危機”，外部正加速淪為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管道運營商，面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“攻城掠地”，內(nèi)部正面臨著機制和體制眾多深層次問題的涌現(xiàn)，運營商惟有以“互聯(lián)網(wǎng)化”眼光，以“市場化”為抓手，聚焦員工需求，順勢而為，善謀善行，探索員工“芳華”經(jīng)營之路。