SINOMA:見證中國從高速到高質(zhì)的發(fā)展

本刊特約記者 王法艇

2017年12月18日，埃及，尼羅河畔。被當(dāng)?shù)厝藗兎Q為“金字塔第二”——GOE Beni Suef 6×6000 TPD的標志性項目四號線竣工。參加點火儀式的埃及國防部官員Mr.KAMAL將軍連連表示震撼和不可思議?！爸袊送瓿闪瞬豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)，這是中國人給埃及的最好禮物?！冗^尼羅河水的人會再回來的’，我相信我們合作的機會越來越大，也會越來越順利。請轉(zhuǎn)達我對全體中國員工、中國工人的謝意”。

權(quán)威數(shù)據(jù)顯示：GOE Beni Suef 6×6000 TPD項目是世界水泥行業(yè)迄今為止在同一地點、同一時間、同步建設(shè)的最大規(guī)模的水泥生產(chǎn)線項目。

故事還要從2016年說起，當(dāng)年6月1日，中材國際成都水泥院與埃及國防部簽約總承包GOE Beni Suef 6×6000TPD熟料水泥生產(chǎn)線項目，是世界水泥工業(yè)裝備制造與供貨、工程建設(shè)行業(yè)歷史上單筆金額最大的項目，也是中國工程業(yè)在海外取得的最大的工程總承包項目之一。

中材國際最終以優(yōu)質(zhì)的項目質(zhì)量，順利地完成了這一備受國際行業(yè)矚目的工程。今天，隨著中材國際邁向全球市場步伐的加快，翻開中材國際業(yè)務(wù)全球分布圖，可以發(fā)現(xiàn)，這樣的項目已經(jīng)在全球各地遍地開花。特別值得一提的是，分布在全球各地的萬噸水泥生產(chǎn)線共17條，其中有14條生產(chǎn)線為中材國際設(shè)計和承建。

目前海外業(yè)務(wù)占到中材國際業(yè)務(wù)量的85%以上。中材國際已完成和正在建設(shè)的國外水泥生產(chǎn)線214條，56個大型粉磨站，累計涉及美國、西班牙、意大利、俄羅斯、法國、沙特、巴西、南非、埃及、阿聯(lián)酋、印度、尼日利亞、多米尼加、厄瓜多爾等近73個國家和地區(qū)，基本完成全球化市場分布，成為國際水泥技術(shù)裝備、工程市場的主要服務(wù)商。

憑借完整的水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈以及穩(wěn)定運行的全過程系統(tǒng)集成服務(wù)能力，中材國際工程總承包業(yè)務(wù)一直保持著強勁的增長勢頭，連續(xù)10年水泥工程主業(yè)保持世界第一的市場份額。2017年新簽合同359億元，新增29%；營業(yè)收入196億元，增收2.88%；利潤總額達12億元，增幅84%；主營業(yè)務(wù)毛利率較2016年同期新增4.6個百分點，創(chuàng)上市以來最好成績。

2017年中材國際優(yōu)化并細分了國際水泥技術(shù)裝備工程市場的整體布局。同時，以工程為載體，帶動了公司自有知識產(chǎn)權(quán)成套技術(shù)裝備的出口以及我國水泥裝備業(yè)的整體發(fā)展。中國水泥工藝生產(chǎn)裝備參與國際水泥市場的競爭，促使新建水泥生產(chǎn)線成本大幅度下降，基建時間也明顯縮短，體現(xiàn)了中國企業(yè)參與國際競爭帶給世界人民的貢獻，這其中，中材國際發(fā)揮了積極推進的作用。

體現(xiàn)中國競爭力

讓中材國際在全球市場所向披靡的制勝法寶，就是工程總承包業(yè)務(wù)模式，即所謂的交鑰匙工程，根據(jù)業(yè)務(wù)特點，靈活地分為不同的類型：

一是設(shè)計——采購——施工(EPC)工程總承包。負責(zé)水泥生產(chǎn)線的工程設(shè)計、土建工程、設(shè)備制造與供貨、機電設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試及考核驗收的系統(tǒng)性服務(wù)，對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

二是設(shè)計——采購(EP)工程總承包。負責(zé)水泥生產(chǎn)線的工程設(shè)計和采購工作，在施工、安裝及調(diào)試階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，工程施工部分(C)由其他承包商承包。

這種高度系統(tǒng)性資源整合及創(chuàng)新能力，成為中材國際引以為傲的核心競爭力之一?，F(xiàn)在中材國際的海外合同，80%以上來自于這種極具市場思維的 EPC模式，在取得巨大成就的同時，中材國際的產(chǎn)品和服務(wù)，順理成章地走向了高端化和精細化，隨之企業(yè)的美譽度在全球業(yè)界也得以廣泛傳播。

“EPC的服務(wù)方式在中國水泥新增產(chǎn)能的投資中，在中材國際業(yè)務(wù)中所占的比例不斷上升，進度控制、成本控制、質(zhì)量控制三個要素的優(yōu)勢使得中材國際‘交鑰匙工程’在國內(nèi)市場上從民營企業(yè)、外資企業(yè)向國際大企業(yè)集團轉(zhuǎn)移?！币晃凰嘈袠I(yè)資深人士如此評價中材國際的拉動效應(yīng)。

業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，首先是建立在管理的創(chuàng)新和發(fā)展基礎(chǔ)之上的，中材國際的總承包模式下，公司總部、工程板塊、裝備制造板塊對項目管理進行了精細化的職能劃分，形成了分工明確，運作有序、協(xié)同有致、科學(xué)合理的組織體系及其運作模式：

坐落在北京的中材國際總部，主要具有管理、服務(wù)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)四個職能。這四個職能體現(xiàn)在對下屬各分子公司工作的方方面面，并對運營管理、營銷管理、安全管理及審計監(jiān)督等方面實施管控，將實施結(jié)果列入年度經(jīng)營業(yè)績考核。

作為工程總承包業(yè)務(wù)實施主體的工程板塊，包括中材國際(天津)、中材國際(南京)和成都院三家獨立核算、運營的分(子)公司，負責(zé)所承擔(dān)工程總承包項目的運作和管理，包括設(shè)計、采購、土建、調(diào)試以及人力資源的調(diào)配、資金和資源運用等。

具有自主知識產(chǎn)權(quán)的裝備制造板塊，是工程板塊開展工程總承包業(yè)務(wù)的主要供應(yīng)商。2011年3月，中材國際把遍布全國的20多個建材生產(chǎn)制造單位進行有序整合，成立了中材裝備集團有限公司，大大提升了中材國際在裝備制造方面的核心優(yōu)勢和核心競爭能力。

不僅如此，中材國際的EPC還具有O&M(保產(chǎn)模式)商業(yè)模式的創(chuàng)新O&M合同是指生產(chǎn)項目等在設(shè)備安裝后的運行（Operation）與維護（Maintenance）承包合同。其有從日常運營業(yè)務(wù)到定期檢查和維護一攬子委托合同、只定期檢查和維護合同。一般，在總成本領(lǐng)先思路下，O&M捆綁在EPC合同下，由有經(jīng)驗承包商承擔(dān)保生產(chǎn)，產(chǎn)品的質(zhì)量品牌和產(chǎn)量就有了保障，較好地解除投資者對生產(chǎn)風(fēng)險的擔(dān)憂；另一方面，又進一步拓展總包商的業(yè)務(wù)。在過去的幾年中，中材國際在中東、東南亞、非洲地區(qū)做了有益嘗試，不但延展了產(chǎn)業(yè)鏈，還輸出了中國文化和企業(yè)文化，提升了公司業(yè)務(wù)聲譽，取得了很好的效果。例如：

公司在某中東項目采取了EPC捆綁O&M模式，在EPC獲得FAC證書后，繼續(xù)履行O&M，向項目派出有經(jīng)驗的關(guān)鍵崗位操作工和生產(chǎn)管理人員，按照國內(nèi)水泥廠成功的生產(chǎn)管理模式，已經(jīng)為該項目保產(chǎn)了4年之久。在實行保產(chǎn)中，對EPC工程的缺陷進行不斷修補完善和優(yōu)化，使得生產(chǎn)線超額（設(shè)計產(chǎn)能）完成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品30%，保證了生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量品牌和產(chǎn)量，也保證了EPC的履約質(zhì)量和聲譽。同時，中國工人和管理人員進入項目后，中國文化隨之植入，公司的企業(yè)文化也扎根在項目上，中國工人工余時間，在項目現(xiàn)場進行種菜、飼養(yǎng)家禽等，實現(xiàn)項目內(nèi)生態(tài)循環(huán)。

全球運營真功夫

2015年，中材國際并購了德國哈茲瑪格公司，并在較短的時間內(nèi)完成收購哈茲瑪格公司股權(quán)交割，此項歷經(jīng)9個月以市場戰(zhàn)略為目標的德國公司并購項目初步告一段落。邁出了中材國際在海外并購的具有巨大價值的第一步，揭開了國際化運營和管理的新篇章。

2013年3月，在南非德班舉行的金磚國家領(lǐng)導(dǎo)人會議上，南非總統(tǒng)祖馬宣布金磚國家工商理事會正式成立。習(xí)近平總書記表示，希望工商界看到金磚國家工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進程釋放的強勁能量和巨大市場機會，把自身發(fā)展同金磚國家經(jīng)濟發(fā)展結(jié)合起來，加強同金磚國家政府與企業(yè)間的合作，共同推動金磚國家經(jīng)濟發(fā)展。中材國際應(yīng)邀出席大會并推舉為首屆中方理事。這是對中材國際積極推動國際化發(fā)展的肯定，是公司堅定“走出去”戰(zhàn)略的結(jié)果，在全體中材國際人看來，更是一種榮譽和激勵。

“中材國際的全球化運營不同于一般中國企業(yè)，它有著自己獨特的優(yōu)勢和特點，這一點對于其他中國企業(yè)是非常值得借鑒的。”原國家建材局的老領(lǐng)導(dǎo)對筆者表示。

其一是起點高。目前國內(nèi)大多數(shù)工程企業(yè)項目多集中在亞洲、非洲、南美洲等欠發(fā)達國家和地區(qū)，而中材國際較早時間就高起點地進入了美國、西班牙、意大利、法國、西班牙等歐美發(fā)達國家。

其二是合作伙伴水準高。中材國際承接的國際項目多是拉法基、Holcim等世界重要的跨國水泥生產(chǎn)商所投資的，諸如世界最大的水泥生產(chǎn)商之一拉法基在贊比亞、南非、尼日利亞、越南、厄瓜多爾等國家投資的項目都是由中材國際進行建設(shè)的，中材國際和拉法基公司已成為全球戰(zhàn)略合作伙伴。

其三是技術(shù)性能高。中材國際在歐洲和北美的項目性能指標和環(huán)保指標均達到歐美發(fā)達國家要求，中國新型干法水泥技術(shù)達到國際先進水平，獲得國際認可。

其四是自主知識產(chǎn)權(quán)裝備大量出口。中材國際在國際上承接的工程70%－100%的技術(shù)裝備是自主研發(fā)制造出口的，一改中國公司簡單勞務(wù)出口形象。

其五是中材國際所承接的國際項目都是以總承包的模式進行的，占據(jù)了行業(yè)制高點。

多年的全球化運作實務(wù)，中材國際已經(jīng)形成了一套與全球化運營適應(yīng)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，宋壽順認為，中國的企業(yè)要成功“走出去”，要認真做好四個方面的業(yè)務(wù)模式調(diào)整。

首先應(yīng)該有自己自主知識產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)新體系。僅僅是很簡單的勞動力輸出是很難持久的，也不是企業(yè)發(fā)展所需要的；其次應(yīng)該使企業(yè)的產(chǎn)品盡可能高端化，而不是一個很簡單，很單一的產(chǎn)品形態(tài)。要站在國家投資者和客戶需要的這個角度來考慮。有了前面兩點還不夠，還要不斷的樹立自己的品牌意識，要讓海外國家的合作伙伴信任你，相信你甚至依賴你。這樣的品牌，就能為公司帶來效益，為國家雙邊經(jīng)貿(mào)發(fā)展帶來一些很重要的基礎(chǔ)；還有就是極強的全球范圍內(nèi)整合資源的能力，這個過程很重要，應(yīng)該是走出去的第一步。

中材國際認識到，只有站在產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的高端謀發(fā)展，才能較好地順應(yīng)發(fā)展趨勢，必須打造符合高端市場要求的核心業(yè)務(wù)模式，通過差異化戰(zhàn)略提高市場競爭力。中材國際實現(xiàn)路徑是充分發(fā)揮業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品屬性高端化優(yōu)勢，以總成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略參與全球競爭。

以優(yōu)秀的商業(yè)模式打造競爭力。作為全球唯一一家具有完整水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈的公司，中材國際創(chuàng)造了"專業(yè)化技術(shù)服務(wù)+重大裝備制造+系統(tǒng)集成服務(wù)"的工程總承包商業(yè)模式，形成了競爭對手難以模仿的成本低、工期短、質(zhì)量優(yōu)、服務(wù)好的比較優(yōu)勢。

以高品質(zhì)的品牌服務(wù)提升競爭力。傾力打造高影響力、高認同度的中國標準與品牌，不但要求技術(shù)和管理一流，還堅持"客戶利益最大化"的服務(wù)意識，本著共同發(fā)展、風(fēng)險共擔(dān)的經(jīng)營理念，以滿足客戶需求和保證客戶利益為出發(fā)點和落腳點，贏得了業(yè)主信任。

以履約能力和履約質(zhì)量保障競爭力。通過加強項目精細化管理，強化對項目實施過程各節(jié)點控制，提升工程設(shè)計、現(xiàn)場施工、裝備制造、物流運輸?shù)囊惑w化管理水平，保證了項目的質(zhì)量和工期。

創(chuàng)新管控模式

一流的工程質(zhì)量，既是綜合技術(shù)實力的體現(xiàn)，也是科學(xué)管理的結(jié)晶?？偘鼧I(yè)務(wù)模式下，極大地拉長了公司的管理鏈條。如何實施科學(xué)高效的管理，成為中材國際面臨的重大挑戰(zhàn)之一。

中材國際認識到，建設(shè)與實施內(nèi)部控制體系，是實現(xiàn)全球化運營戰(zhàn)略的有效保障。工程總承包業(yè)務(wù)成功與否不僅取決于企業(yè)市場競爭力的培養(yǎng)，還要受到經(jīng)營中面臨的各項風(fēng)險的約束，能否有效的進行風(fēng)險管控，直接決定著企業(yè)的成長空間。中材國際成立以來高度重視風(fēng)險管控工作，特別是對境外工程總包項目實施全過程、全環(huán)節(jié)風(fēng)險管理，針對不同國別地域制定相應(yīng)風(fēng)險管控策略，不斷強化安全、穩(wěn)定、防恐和應(yīng)急管理工作。

2016年，中材國際持續(xù)提升基礎(chǔ)管理效能，發(fā)揮頂層設(shè)計，完善“一體化”管理體系。尤其是在工程建設(shè)方面強化了“全流程”的精細化管理，確保工作精確到位。重點加強了EPC各環(huán)節(jié)的通力協(xié)同，統(tǒng)籌設(shè)計、采購、物流等中間環(huán)節(jié)進度，實施“矩陣式、全過程、動態(tài)化”管理；同樣持續(xù)推進對標優(yōu)化和管理創(chuàng)新，積極開展項目管理創(chuàng)新成果交流，推動對標體系向KPI、經(jīng)營、管理拓展，擴大對標管理經(jīng)驗和對標成果的共享。統(tǒng)一項目實施、管理和評價標準，遵循"由點到面、循序漸進、逐步深化"的體系建設(shè)思路，建立覆蓋工程項目效益、履約、安全、管理、黨建等領(lǐng)域的“五星項目”評價機制，構(gòu)建統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)的運行標準體系，完善了相關(guān)管理制度，形成了工程項目管理流程的風(fēng)險匯總表、風(fēng)險控制矩陣、流程地圖及職責(zé)不相容表，實現(xiàn)了工程總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險管理工作的規(guī)范化、體系化和系統(tǒng)化，推動了工程總承包項目管理水平和風(fēng)險防范能力大幅度提升。

公司總部重點從戰(zhàn)略管理、運營管理、營銷管理、安全管理及審計監(jiān)督等方面實施管控，在執(zhí)行公司總部戰(zhàn)略管控的前提下，三家工程公司(實施主體)深入踐行集團的“格子化管控”“增節(jié)降”“八大工法”等管理理念，提升精細化管理水平；同時，深化“過程導(dǎo)向”的對標體系，常態(tài)化開展全流程的管理創(chuàng)新和對標優(yōu)化，加快建立統(tǒng)一的EPC運行標準體系。不獨于此，三大板塊還積極開展“五星項目”創(chuàng)建工作，培育員工“深度工作”能力和“工匠精神”文化。注重發(fā)揮板塊管理效能，強化板塊間的戰(zhàn)略實施和資源整合，優(yōu)化板塊間的協(xié)同和共享機制，對工程總承包項目的管理，延續(xù)各自的核心優(yōu)勢，實行差異化的模式。

中材國際(南京)采取大集團戰(zhàn)略，小核算體系的管控模式，通過簽署內(nèi)部分割協(xié)議，明確中材國際(南京)總部、分(子)公司、項目部的職責(zé)分工和項目成本控制目標。總部負責(zé)總包項目的設(shè)計(E)、設(shè)備采購(P)、設(shè)備物流，負責(zé)對項目實施情況跟蹤檢查和考核。所屬分(子)公司負責(zé)工程施工(C)，負責(zé)派出項目經(jīng)理、組建項目部。項目經(jīng)理與總部簽定項目承包責(zé)任書，明確項目成本及各項責(zé)任。

與中材國際(南京)公司不同，中材國際(天津)總承包項目管理采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，分別從公司相關(guān)部門抽調(diào)人員，以項目經(jīng)理、安全經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等組成項目管理團隊，在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下全面負責(zé)項目設(shè)計、供貨、施工、試生產(chǎn)服務(wù)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)管理，總部職能部門根據(jù)職責(zé)分工，對項目部的工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，充分發(fā)揮公司整合全過程資源優(yōu)勢。

成都院則采取了自主開發(fā)了網(wǎng)上運行的工程設(shè)計管理系統(tǒng)和工程總承包管理系統(tǒng)，覆蓋了與總包業(yè)務(wù)有關(guān)的所有部門和流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對國內(nèi)外工程總包項目過程控制、動態(tài)管理。工程總承包項目實行項目經(jīng)理責(zé)任制，組建項目部，對工程建設(shè)的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程管理控制(包括對質(zhì)量、進度、安全、費用等方面的控制)。總部工程管理部在各工程項目中履行管理職責(zé)，負責(zé)采購、監(jiān)造、物流、土建、安裝、計劃、合同及費用控制、試運行等工作。生產(chǎn)質(zhì)保部及各專業(yè)所適時配置專業(yè)技術(shù)人員參加項目組并負責(zé)工程技術(shù)支撐工作。

寫在最后

當(dāng)前，中國企業(yè)走向國際已呈蔚然氣象，但其中的大多數(shù)企業(yè)缺乏全球化的資源整合能力和管理控制能力，則是不爭的事實，造成了大量中國企業(yè)走出去碰壁不斷，交了不少冤枉的學(xué)費，對全球化運營仍然一知半解。

中材國際的經(jīng)驗表明，中國企業(yè)走向國際化運營，不但要有技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為基礎(chǔ)保障，更要有全球化的運營和管控能力，相較而言，后者甚至是更不可缺失的核心競爭力。