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    2018-07-01 17:04:58周雨
    人力資源 2018年5期
    關(guān)鍵詞:盈利企業(yè)

    周雨

    日立集團是日本的百年老店。在此之前,我對它的印象僅僅停留在小時候家里的日立牌電視機上。電視購于20個世紀(jì)80年代末,我記得電視被雷電擊過一次,但修好后依舊正常使用,可見其質(zhì)量之好。事實上,長期以來,家電只占日立很少的市場份額。2009年,日立深陷巨額虧損泥潭,為化解危機,家電產(chǎn)業(yè)直接被剝離出去了。

    佝僂龍鐘的99歲

    2009年,有媒體用這樣的標(biāo)題報道它:“99歲的日立公司顯得佝僂龍鐘”。日立隨著業(yè)務(wù)進入穩(wěn)定、組織日趨成熟,不僅遭遇“大企業(yè)病”,而且已“病入膏肓”。

    即便如此,日立高層仍心存僥幸,把原因歸結(jié)于外部。

    時任中國總代表的日立執(zhí)行役常務(wù)大野信行說,“其實就日立本身的商務(wù)這部分來說,也就是正常的買賣,其實是盈利的。我們出現(xiàn)赤字主要是現(xiàn)金會計上的問題,比如說稅金、日元的升值、股票的跌幅。”

    這些因素確實有很大影響,但如果他能夠直面問題,就會發(fā)現(xiàn),之所以外部因素能夠發(fā)揮如此大的威力,和自身的“孱弱”脫不了干系。2005-2009年,日立核心業(yè)務(wù)的盈利能力(營業(yè)利潤/總收入)一直在 1%-3%徘徊。而其對標(biāo)企業(yè)通用電氣在2006-2008財年的該項指標(biāo)則均保持在10%-15%之間。

    對此,雖然高層解釋為兩家企業(yè)市場策略不同所致,“歐美企業(yè)是比較看重利潤率,我們會更加注重未來的發(fā)展,去擴大市場份額,可能在注重市場份額的時候會損失一些利潤率”,但同時也不得不承認(rèn),“做企業(yè)利潤率太低了也是不行的。”主營業(yè)務(wù)盈利能力薄弱,一旦外部環(huán)境有什么風(fēng)吹草動,或者某個業(yè)務(wù)部門發(fā)生巨虧,整個集團的數(shù)據(jù)肯定就沒法盈利。事實上,2009年,也是日立連續(xù)第三個財年虧損。

    后來,69歲的川村隆臨危受命,開始了一系列大刀闊斧的改革。一年多的時間,日立的財政赤字就轉(zhuǎn)為2388億日元的黑字。毫不夸張地說,川村隆拯救了日立。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域,他的改革思路可以概括為兩點,一是尋找“出血點”,止住虧損;二是尋找盈利事業(yè),提升盈利能力。

    投入撤出雙并進

    日立之所以盈利能力差,有評論認(rèn)為是其所參與競爭的業(yè)務(wù)過于分散,且多為成熟產(chǎn)業(yè),一般不容易獲得附加值,很難找到產(chǎn)業(yè)鏈中最有增值潛力的環(huán)節(jié)。因此,哪些需加大投入,哪些該果斷撤出,成為需要立即決斷的事,一著不慎滿盤皆輸。

    當(dāng)時的日立擁有超過900家下屬企業(yè),對所有事業(yè)逐一精準(zhǔn)排查時間是不現(xiàn)實的,于是他按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大分類進行了分析。根據(jù)日本學(xué)者伊藤元重氏對日本企業(yè)幾十年的觀察研究,日本市場行業(yè)上游和下游能獲得更高利潤,而中游則很難。有人稱之為“微笑曲線”。

    經(jīng)過分析,川村隆確認(rèn)了投入和撤出的事業(yè):將IT和電力、交通等社會基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域結(jié)合起來形成新的“社會革新事業(yè)”。由此產(chǎn)生六大公司:信息通信系統(tǒng)公司、社會與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、電力系統(tǒng)公司、城市開發(fā)系統(tǒng)公司、信息控制系統(tǒng)公司和防衛(wèi)系統(tǒng)公司。

    與此同時,撤出電視機、手機在內(nèi)的綜合電器生產(chǎn)領(lǐng)域。除此之外,通過購買上市子公司的股票,將其變?yōu)樽约旱娜Y子公司,有效遏制了利益外流到母公司之外的股東手中的現(xiàn)象。由此止住兩大“出血點”,同時確立了新的盈利方向。

    放眼全球,需要鋪設(shè)鐵路的國家比比皆是,毋庸置疑,這是一項很有前途的事業(yè)。為此,日立積極抓住機遇。2005年,獲得英國鐵路車輛訂單,2012年、2013年又承包了英國城市間高速鐵路相關(guān)業(yè)務(wù)。除了銷售車輛,還包括車輛后續(xù)維修和保養(yǎng)業(yè)務(wù)。企業(yè)想要盈利,除了產(chǎn)品本身,后續(xù)服務(wù)是川村隆非常強調(diào)的。大多能夠在世界范圍內(nèi)取勝的事業(yè),應(yīng)該是在交易結(jié)束之后提供高品質(zhì)的服務(wù),為顧客解決問題的“解決問題型服務(wù)事業(yè)”。

    三大制度根除頑疾

    為了提升盈利能力,他非常注重各級負(fù)責(zé)人的“經(jīng)營者”意識。為了激發(fā)充分的、良心的競爭,采取了一系列措施:

    建立“內(nèi)部公司制”?!皟?nèi)部公司制”的實質(zhì)是分權(quán)。它把總公司內(nèi)部的事業(yè)部門分割為六大公司:信息通信系統(tǒng)公司、社會與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、電力系統(tǒng)公司、城市開發(fā)系統(tǒng)公司、信息控制系統(tǒng)公司和防衛(wèi)系統(tǒng)公司。每家公司都是獨立核算制,其負(fù)責(zé)人要全權(quán)為公司的利益負(fù)責(zé),一旦出現(xiàn)赤字,由他們自己決定是撤是留及后續(xù)的應(yīng)對策略,而不能像以往甩給總公司。同時與責(zé)任承擔(dān)相應(yīng)的是充分授權(quán)。他們擁有和社長相同的權(quán)限,只要在約定的數(shù)額之內(nèi),可以第一時間做出決定。

    實行“社內(nèi)等級制度”。簡而言之,就是對內(nèi)部公司以A(優(yōu)良)、B(普通)、C(警告)、D(問題)四個等級進行評價,不同的等級將直接影響到他們能否獲得總公司的“投資”及數(shù)量的多少。A等級的公司就算投資數(shù)百億日元的項目也不必向上請示,C、D則很難獲得貸款,甚至?xí)徽D。如此一來,總公司的經(jīng)營層就相當(dāng)于金融機構(gòu)。各集團負(fù)責(zé)人通過投資說明會,要對自己公司的業(yè)績和經(jīng)營戰(zhàn)略進行匯報,會上所有關(guān)鍵問題都必須說得清清楚楚、明明白白。

    廢除“終身雇傭制”,改為“職務(wù)等級制”。日本企業(yè)的終身雇傭制源遠(yuǎn)流長,也是其企業(yè)管理的一大特色。從個人角度來說,這種制度具有高度穩(wěn)定性,但對日立的全球化發(fā)展戰(zhàn)略,卻是一大掣肘。在這種制度下,年輕的優(yōu)秀人才很難得到發(fā)揮才能的機會,隨著時間推移,也容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠,對企業(yè)發(fā)展不利。

    為此,2012年日立就構(gòu)筑了涉及全球范圍內(nèi)約25萬名員工的信息數(shù)據(jù),并將5萬名科長以上級別的管理者按照職務(wù)和職責(zé)分為7個等級,打破了公司內(nèi)部不同國家之間的壁壘,促進了人才互通和活躍度。

    只有川村隆能成功

    說起來,川村隆的前任莊山悅彥也察覺到了公司存在的問題,曾經(jīng)批評道,“日立的大企業(yè)病不說到了晚期,也到了中期,必須和它斗?!彼€開展過致力于根除公司傳統(tǒng)理念和推動業(yè)務(wù)改革的舉措,但是他沒有成功,而川村隆卻成功了。原因何在?

    第一,對問題或盈利差的業(yè)務(wù)處理不徹底、不果斷。比如,對剝離了的半導(dǎo)體業(yè)務(wù),沒有選擇出售或者關(guān)閉,而是與三菱電機合資成了半導(dǎo)體子公司即瑞薩科技。該公司2008財年虧損2060億日元,持股55%的日立相應(yīng)承擔(dān)了1133億日元的損失。

    第二,沒有解決制約企業(yè)發(fā)展的各種隱形制度。比如終身雇傭的傳統(tǒng)。川村隆的前任回答如何處理剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的失業(yè)人員時,唯一的答案是再雇傭,“將他們培訓(xùn)6個月,然后轉(zhuǎn)移到相似的信息部門”。對比之下,川村隆的改革由內(nèi)而外,從上至下,從理念到方法,更徹底、更系統(tǒng),因此也更有效。川村隆一再強調(diào),任何改革,只要有效率就能夠成功。 這和陳曉平教授“走出‘中年危機似乎耽不起長時間的猶豫不決和含情脈脈”的評論不謀而合。

    第三,“少數(shù)人決定”的決策機制。川村隆同意接管日立爛攤子的條件之一是,公司同意自己同時擔(dān)任社長和董事長。上任之初,他做的第一件事是成立了6個人組成的決策層(之前的經(jīng)營會議人數(shù)為13人),明確“少數(shù)人決定”的決策機制。他要解決的,都是效率問題。

    川村隆這樣做的理由有三:明確責(zé)任,避免責(zé)任稀釋,出現(xiàn)人人負(fù)責(zé)、無人負(fù)責(zé)的情況;參與人員越多,容易出現(xiàn)部門本位主義,達(dá)成共識需要的時間越多,且往往最后還是很難達(dá)成一致滿意的結(jié)論;做決定的人太多容易導(dǎo)致難以及時行動,不利于開展“速攻計劃”。

    他強調(diào),“像經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃等重要決定通過上情下達(dá)的方式進行,而現(xiàn)場的具體問題則通過下情上達(dá)的方式解決?!?/p>

    當(dāng)然,對這種“上情下達(dá)”方式可能帶來的問題,他也非常清楚。但公司處境危急,他深知,不如此便難以做出能夠?qū)崿F(xiàn)改革的尖銳結(jié)論。在公司財政好轉(zhuǎn)一年后,他主動辭去社長職務(wù),恢復(fù)了社長和董事長并行的體制。

    第四,執(zhí)行力問題不單是“執(zhí)行”。有些工作表面看起來是執(zhí)行力問題,其實里面包含三個方面的內(nèi)容:做決定、做“說明”、堅決執(zhí)行。川村隆認(rèn)為,只有在能明確說出理由的前提下,決定才真正稱得上是“決定”。早在20年前,他就非常強調(diào)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用,為分析決策提供依據(jù)。戰(zhàn)略制定出來了,工作安排確定了,接下來的工作便是“說明”。在川村隆看來,無論對內(nèi)還是對外,各級管理者都必須擁有“說明”的能力。

    說明是為了得到對方的理解,所以,僅僅信息的傳達(dá)不是真正的“說明”?!罢f明職責(zé)不只需要說明白,還必須能夠得到對方的理解與接受,只有這樣才稱得上是‘履行了說明的職責(zé)?!?對此,他深有感觸。

    曾經(jīng)為了爭取董事成員對某項決策的支持,川村隆頻繁飛往各個國家,用盡各種辦法說服投資者。他總結(jié)心得:盡可能面對面地交流;把最重要的關(guān)鍵詞說清楚;像英語倒裝句一樣,先說結(jié)論,再說理由,后補充背景;事前多加練習(xí);善于利用文件傳遞信息;堅持定期發(fā)送信息。

    前面兩項工作完成的情況下,到了執(zhí)行階段,就是服從大局,摒棄私人感情,堅持“理”大于“情”,百分之百執(zhí)行。他說,“社長只是一個職務(wù)”,一個擔(dān)負(fù)著讓企業(yè)盈利、讓員工有飯吃職責(zé)的職務(wù)而已。作為企業(yè)的“最后一人”,他無人依靠,必須全力以赴完成??恐@種理念,他讓日立起死回生。雖然至今過了近十年,但川村隆力挽狂瀾的精彩案例說明,成功的改革離不開系統(tǒng)的頂層設(shè)計,離不開清晰的方法步驟,更離不開不計個人成敗得失榮辱勇往直前的堅定信念,這對今天的經(jīng)營者仍有重要啟示。

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