通過神戶制鋼看企業(yè)全面質(zhì)量管理

范惠玲

【摘要】2017年10月日本第三大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)神戶制鋼承認(rèn)其生產(chǎn)的鋁制部件在強(qiáng)度等方面沒有滿足顧客方的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，公司違反交易合同，篡改了品質(zhì)數(shù)據(jù)，日本企業(yè)造假事件反映了全面質(zhì)量管理的缺失，本文通過神戶制鋼造假事件分析了企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理的要求。

【關(guān)鍵詞】神戶制鋼 質(zhì)量管理

一、全面質(zhì)量管理的過程

全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management）最早是20世紀(jì)60年代初由美國專家費根堡姆提出，是指一個組織機(jī)構(gòu)在全部員工積極參與的基礎(chǔ)上，以質(zhì)量為中心展開各種經(jīng)營管理活動，從而實現(xiàn)使客戶滿意、員工滿意、合作者滿意及社會滿意的長期目標(biāo)的管理科學(xué)體系。James R·Evans，2004提出：全面質(zhì)量是一種以人為本的管理系統(tǒng)，其目的是以持續(xù)降低的成本，持續(xù)增加顧客滿意。在全面質(zhì)量管理中，企業(yè)的任何管理目標(biāo)都和質(zhì)量緊密關(guān)聯(lián)。其特點有全面性、全員性、預(yù)防性、服務(wù)性和科學(xué)性。我國一些學(xué)者觀點認(rèn)為，全面質(zhì)量管理在管理的內(nèi)容、范圍、參與管理的人員、管理的方法這4個緯度是全面的.程鳳春將其精確地闡述為“在組織所有部門和全體人員參與下，以數(shù)理統(tǒng)計方法為手段，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)和管理的作用，建立起一整套質(zhì)量管理體系，以最經(jīng)濟(jì)的方法研制、生產(chǎn)、銷售給用戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或提供給用戶滿意的服務(wù)”。

全面質(zhì)量控制一般分為四個階段：PDCA。P（Plan）即計劃階段，企業(yè)在國家政策指導(dǎo)下，通過市場調(diào)研、用戶專訪，對用戶的需求進(jìn)行詳盡的了解，最終確定產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量政策和質(zhì)量計劃。D（Do）即執(zhí)行階段，圍繞著制定好的質(zhì)量計劃，展開實際經(jīng)營管理活動。C（Check）即檢查階段，對實施過程和結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量檢查，找出不符合質(zhì)量目標(biāo)的問題過程和產(chǎn)品。A（Action）即處理階段，對不符合質(zhì)量的過程和產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善，以達(dá)到目標(biāo)質(zhì)量要求。

二、神戶制鋼造假事件充分暴露了質(zhì)量管理的缺失

日本神戶制鋼所（簡稱KOBELCO）是日本主導(dǎo)鋼鐵生產(chǎn)商之一，世界500強(qiáng)之一，是日本第三大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。該公司于1905年成立，前身是神戶鋼鐵廠，以鋼鐵制造業(yè)、鍛造業(yè)起家，為當(dāng)時日本國內(nèi)最大的貿(mào)易廠家，從1960年公司開始了全球化發(fā)展，迄今業(yè)務(wù)范圍涵蓋鋼鐵、機(jī)械、工程、房地產(chǎn)、電子和信息系統(tǒng)等多個領(lǐng)域，核心是鋼鐵業(yè)務(wù)。公司在日本本土及海外有多家合資公司，在世界主要國家都具有一定影響力。其業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要包括：鋼鐵材料、焊接材料、鋁及銅、鈦制品、基本建設(shè)工程作業(yè)、機(jī)械工業(yè)、建筑器械、電子信息業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)，以及一般貿(mào)易及服務(wù)等。神戶制鋼在工程機(jī)械制造技術(shù)、管理經(jīng)驗及資金上都具有非常強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，100年技術(shù)積累和全球化經(jīng)營管理經(jīng)營的積淀，讓日本“神鋼”品牌獨具競爭優(yōu)勢。但2017年10月8日日本神戶制鋼所宣布，其生產(chǎn)的鋁制部件在強(qiáng)度等方面沒有滿足顧客方的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。該公司違反交易合同，篡改了品質(zhì)數(shù)據(jù)。公司產(chǎn)品的供應(yīng)對象涉及三菱重工等飛機(jī)相關(guān)企業(yè)和豐田、本田、三菱汽車、斯巴魯、馬自達(dá)、通用、福特、PSA標(biāo)致雪鐵龍、現(xiàn)代、起亞、航空公司波音、川崎重工及石川島播磨重工等約500家公司。據(jù)日立工程公司說，新干線子彈頭列車像英國的高速列車一樣也使用了神戶制鋼所的鋁。篡改品質(zhì)檢查相關(guān)證明的是該公司集團(tuán)下屬的長府制造所、真岡制造所和大安工廠等四家企業(yè)。這四家企業(yè)于去年9月至今年8月末期間在強(qiáng)度和尺寸等數(shù)據(jù)上造假。造假對象包括19300噸鋁制部件、2200噸銅制品和19400個鋁鍛造品，約占神戶制鋼所鋁銅業(yè)務(wù)年銷售額的4%。在對過去10年進(jìn)行整體調(diào)查后，也發(fā)現(xiàn)有部分?jǐn)?shù)據(jù)被篡改。這說明篡改數(shù)據(jù)是長期的、集體性的行為。神戶制鋼所的篡改丑聞似乎將對飛機(jī)和汽車等很多行業(yè)造成影響。內(nèi)部調(diào)查顯示，在2016年9月至2017年8月間，神戶制鋼所供應(yīng)給客戶的、涉嫌造假的產(chǎn)品包括約1.93萬噸鋁制品、約2200噸銅制品以及約1.94萬個鋁鍛造品。

從以上神戶制鋼的造假來看，公司能夠取得訂單，說明公司產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計符合市場需要，能夠滿足客戶質(zhì)量要求，所以才能贏取到客戶的訂單，因此該公司符合質(zhì)量管理的P（Plan）階段要求，但其余3個階段卻完全沒有實施質(zhì)量控制，造假問題的源頭出在了D（Do）階段，公司違規(guī)行為通過質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人親自參與等有組織地進(jìn)行，性質(zhì)惡劣程度嚴(yán)重，廠長級別也予以默認(rèn)。說明在D（Do）執(zhí)行階段，不僅是員工，而且是質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人親自有組織對實際經(jīng)營管理活動實施造假，組織管理者帶頭造假，后續(xù)的C（Check）檢查階段和A（Action）處理階段便無從談起，即便進(jìn)行檢查處理也只是敷衍了事，應(yīng)付上級要求，完成檢查任務(wù)而已，不會進(jìn)行認(rèn)真負(fù)責(zé)的檢查和實質(zhì)性的改進(jìn)。

三、通過神戶制鋼造假反思企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理的要求

（一）客戶滿意是企業(yè)全面質(zhì)量管理所有部門的核心

客戶需要的產(chǎn)品關(guān)乎戰(zhàn)略制定、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各部門職能活動的緊密結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略制定要符合市場發(fā)展需求，要具有前瞻性，要圍繞客戶消費的要求制定戰(zhàn)略，要能引導(dǎo)和滿足客戶消費，這必然首要保證的就是質(zhì)量第一，才能滿足客戶的基本消費要求；研發(fā)設(shè)計部門要緊密跟隨消費潮流，把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的方向，及時研發(fā)和設(shè)計出符合客戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品；生產(chǎn)部門是產(chǎn)品質(zhì)量控制的關(guān)鍵部門，生產(chǎn)部門實現(xiàn)了產(chǎn)品從設(shè)計向成品的轉(zhuǎn)換，在這期間質(zhì)量控制不嚴(yán)，完工的產(chǎn)成品就偏離戰(zhàn)略和研發(fā)設(shè)計的質(zhì)量要求，生產(chǎn)出的就是不符合客戶要求的次品或廢品；銷售部門是產(chǎn)品價值實現(xiàn)的最終環(huán)節(jié)，銷售部門要善于進(jìn)行客戶關(guān)系管理、充分熟悉客戶的消費要求，能夠高速度高質(zhì)量的把產(chǎn)品銷售給客戶，讓客戶充分熟悉使用本公司產(chǎn)品，是公司的產(chǎn)品價值得到最大限度的體現(xiàn)。由此看出，企業(yè)全面質(zhì)量管理不是一兩個部門的工作，而是嵌入在企業(yè)各個部門的職能活動之中，構(gòu)成各部門職能活動的核心內(nèi)容。

（二）企業(yè)管理層重視與否是全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵

Harry J·Levin-son（1992）認(rèn)為：“沒有管理領(lǐng)導(dǎo)，質(zhì)量與生產(chǎn)率只會是幸運的意外事件”。管理層是企業(yè)的核心，管理層在企業(yè)里起著指揮、引導(dǎo)、影響、獎懲員工為實現(xiàn)目標(biāo)而按質(zhì)完成工作的作用。管理層要能夠站在戰(zhàn)略高度制定全面質(zhì)量管理目標(biāo)、處理全面質(zhì)量管理問題并作出科學(xué)的決策讓員工去實施；此外，管理層要充分發(fā)揮嚴(yán)格質(zhì)量管理的帶頭作用，實時進(jìn)行監(jiān)督控制，建立良好的激勵措施，從而激發(fā)員工質(zhì)量控制的強(qiáng)烈意識，認(rèn)真工作。如果一個企業(yè)管理層戰(zhàn)略上忽視質(zhì)量控制，或者戰(zhàn)略上制定了全面質(zhì)量管理目標(biāo)，但沒有制定出嚴(yán)格的全面質(zhì)量控制制度和獎懲制度，同時不以身作則，玩忽職守，主觀上視同虛設(shè)企業(yè)全面質(zhì)量管理制度，則只會引導(dǎo)員工進(jìn)行低要求低質(zhì)量工作，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)達(dá)不到客戶要求，企業(yè)聲譽(yù)嚴(yán)重受損，從而會逐步喪失客戶，企業(yè)虧損至倒閉。

（三）員工的技術(shù)水平和學(xué)習(xí)成長能力是全面質(zhì)量管理的保證

生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品和提供高質(zhì)量服務(wù)給客戶是企業(yè)員工的具體工作，這其中需要相應(yīng)的專業(yè)技能和不斷學(xué)習(xí)成長的能力，現(xiàn)代競爭環(huán)境日益激烈，企業(yè)要保持長遠(yuǎn)競爭力就必須為員工提供學(xué)習(xí)專業(yè)技能的機(jī)會和環(huán)境，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)員工學(xué)習(xí)成長的積極性。要實現(xiàn)企業(yè)全面質(zhì)量管理，這依賴于員工專業(yè)技能的提升和持續(xù)學(xué)習(xí)進(jìn)步的信心和能力，只有員工技能和知識水平緊跟時代需要，與競爭對手齊平或趕超競爭對手，才能在實際工作過程中不發(fā)生失誤或減少失誤、提高效率完成企業(yè)的全面質(zhì)量管理目標(biāo)。當(dāng)然，員工的學(xué)習(xí)成長需要員工的參與意識，每個員工的學(xué)習(xí)積極性各不相同，有的員工不喜歡學(xué)習(xí)，空閑時間偏重于玩樂，有的員工學(xué)習(xí)積極性強(qiáng)，充分利用空閑時間學(xué)習(xí)，這就需要企業(yè)定時舉辦各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)，向員工傳達(dá)最新的技能要求并制定相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵方案，促使每一個員工積極參與到學(xué)習(xí)成長的過程中來，確保生產(chǎn)和服務(wù)任務(wù)按時按質(zhì)完成。

參考文獻(xiàn)

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