企業(yè)競爭走向價值管理競爭的思考

[摘 要]改革開放40年，中國經(jīng)濟和企業(yè)經(jīng)過了快速的發(fā)展機遇期，取得了舉世矚目的成就，然而在國內(nèi)市場和全球化市場逐步進入飽和甚至過剩競爭背景下，很多企業(yè)面臨著被整合或淘汰的危機。文章從公司戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)布局投資、品牌市場營銷、組織管理變革、人才團隊建設(shè)、資本市場經(jīng)營六大核心方面指出了企業(yè)價值管理的有效提升途徑，從而使企業(yè)更好地提升競爭力以期在未來贏得長久競爭力的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)競爭；公司價值管理；價值鏈競爭

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.17.001

改革開放40年，中國經(jīng)濟和企業(yè)經(jīng)過了快速的發(fā)展機遇期，取得了舉世矚目的成就，有了很多引以為傲的收獲：市場規(guī)模、企業(yè)規(guī)模、成本領(lǐng)先、技術(shù)進步、管理升級、人力資本、生產(chǎn)要素等，這是本土企業(yè)得以快速發(fā)展的優(yōu)勢原因，也是改革開放以來本土企業(yè)的積累和沉淀。然而在國內(nèi)市場和全球化市場逐步進入飽和甚至過剩競爭背景下，經(jīng)濟環(huán)境的不確定及產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，產(chǎn)業(yè)重組與萬眾創(chuàng)新兩股大潮共生，很多企業(yè)面臨著被整合或淘汰的危機。面向未來，本土企業(yè)如何贏得長久競爭力的發(fā)展？企業(yè)間的競爭體現(xiàn)在哪些維度上？企業(yè)間的競爭已經(jīng)走向價值鏈的競爭，提升企業(yè)的競爭力來源于如何做好企業(yè)價值管理提升的過程。總結(jié)起來體現(xiàn)在：公司戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)布局投資、品牌市場營銷、組織管理變革、人才團隊建設(shè)、資本市場經(jīng)營這六大核心方面。

1 公司戰(zhàn)略管理及整體規(guī)劃要求

戰(zhàn)略管理是企業(yè)價值管理的起點，戰(zhàn)略決定企業(yè)成敗。在不同的市場環(huán)境下，各類企業(yè)情況和問題千差萬別，企業(yè)未來如何準確地感知戰(zhàn)略方向、識別戰(zhàn)略命題、明確戰(zhàn)略要點，并迅速地構(gòu)建起戰(zhàn)略邏輯？需要回答三個核心問題：成為什么樣的企業(yè)？走什么樣的路？需要哪些資源能力（見圖1）？

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題

對于目前的絕大部分中小企業(yè)來說，企業(yè)價值的管理需要進行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，并持續(xù)迭代落地，客觀存在五大方面要求。

1.1 產(chǎn)業(yè)競爭的要求

經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)普遍呈現(xiàn)增速放緩、產(chǎn)品與服務(wù)升級、品牌營銷升級、內(nèi)銷拉動和行業(yè)集中度提升等特點。而在產(chǎn)能過剩，同質(zhì)化產(chǎn)品下的價格戰(zhàn)不可避免，如何思考公司未來競爭成長路徑？構(gòu)建滿足客戶服務(wù)需求的競爭模式？從行業(yè)發(fā)展前景、市場供求特點、發(fā)展速度、利潤結(jié)構(gòu)水平來看，是在傳統(tǒng)領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打？還是集中資源力量做大新興業(yè)務(wù)，抑或進軍規(guī)?？臻g和發(fā)展速度更大的相關(guān)領(lǐng)域？這在本質(zhì)上要求企業(yè)做出系統(tǒng)思考和規(guī)劃，然后做出戰(zhàn)略判斷和事業(yè)選擇，不同的戰(zhàn)略選擇將產(chǎn)生完全不同的競爭結(jié)局。

1.2 市值管理的要求

對于已經(jīng)實現(xiàn)對外融資的企業(yè)，或已登陸資本市場的企業(yè)來說，如何提升資本對公司價值的認知和評估，以更靈活多樣的方式，吸引社會化資本及戰(zhàn)略資源，增大公司的融資規(guī)模效率和資源整合能力，打通產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的通道，實現(xiàn)“產(chǎn)融互動”，為產(chǎn)業(yè)競爭的展開積蓄資本優(yōu)勢，進一步促進產(chǎn)業(yè)的發(fā)展突破，實現(xiàn)股東財富的保值增值和資本的回報。企業(yè)在資本層面的競爭是高維競爭，沒有市值制空，往往走不出新一波的產(chǎn)業(yè)增長或走得很艱苦，公司市值的高升，往往成為產(chǎn)業(yè)走出下一波的制空力量與核打擊能力，表現(xiàn)為企業(yè)可以運作的資金實力，對外并購整合能力，公司平臺價值體現(xiàn)，品牌形象，員工士氣，人才吸引，資源整合，風險承受能力等。

1.3 資源配置的要求

公司自身業(yè)務(wù)資源、人才資源、財務(wù)與資本資源，如何最大限度地對這些資源做出系統(tǒng)的安排和合理運用？使資源的利用具有最優(yōu)戰(zhàn)略實現(xiàn)的意義？必須在通盤戰(zhàn)略的思考下進行，從而對一系列資源和機會做出合理配置、戰(zhàn)略安排和策略行動。

1.4 組織管理的要求

公司目前業(yè)務(wù)面臨外部環(huán)境的沖擊影響，如何增強公司的競爭能力和管理的效率？無論是經(jīng)營問題中的業(yè)務(wù)開拓，還是管理問題中的公司治理、組織管控、人才管理，最終來自于對戰(zhàn)略目標的支撐和實現(xiàn)。需要對公司的組織建設(shè)做出思考和規(guī)劃。

1.5 人才隊伍的要求

組織未來需要什么樣的人才？如何獲得或者培養(yǎng)？基于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要做什么樣的機制安排？如何發(fā)展構(gòu)建出優(yōu)秀的、特別有戰(zhàn)斗力的人才隊伍？需要促進企業(yè)高管和員工達成關(guān)于未來事業(yè)發(fā)展的心理契約和管理實踐付出。

因此，企業(yè)如何尋求自身在未來發(fā)展中的定位與方向，需要厘定切實可行的戰(zhàn)略發(fā)展目標計劃，對外吸引行業(yè)優(yōu)秀資源與合作伙伴，對內(nèi)激發(fā)組織管理活力與核心骨干隊伍奮斗潛力，進行合理配置與規(guī)劃布局，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)經(jīng)營、健康發(fā)展。

2 基于產(chǎn)業(yè)機會選擇的產(chǎn)業(yè)布局投資

未來企業(yè)的競爭，既不是產(chǎn)品之間的競爭，也不是單一企業(yè)之間的競爭，而是一條產(chǎn)業(yè)價值鏈跟另一條價值鏈的競爭，所以企業(yè)競爭的制高點是建立起一條有競爭力的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

從投資角度來說，如何看一家企業(yè)？背后核心在于這家企業(yè)是否有投資價值？核心的標準是：事情對和人對。事情對能夠保障賽道正確，人對能夠保障是匹好賽馬，背后需要有數(shù)據(jù)經(jīng)營指標來論證。

然而大量企業(yè)的當前處境是：有機增長或內(nèi)涵式增長已是強弩之末，增長乏力；新技術(shù)、新模式、新經(jīng)濟的沖擊，心慌慌的，頗不踏實。新的成長方向在哪里？

哲學上有一條方法論：一個問題的解決，往往在本層級系統(tǒng)里無解，需要到更高一級的系統(tǒng)里才能找到答案。企業(yè)→產(chǎn)業(yè)→宏觀經(jīng)濟，是三個不同層級的系統(tǒng)。企業(yè)的很多問題，需要在更高層級的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)里才能找到答案和出路。所以，思考企業(yè)的問題，必須建立產(chǎn)業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)認識。在企業(yè)戰(zhàn)略選擇上有一條關(guān)鍵策略是基于產(chǎn)業(yè)機會選擇企業(yè)事業(yè)戰(zhàn)略。

2.1 沿著人均GDP的變遷軌跡尋找產(chǎn)業(yè)機會

人均GDP是一個意義重大的指標，不同的人均GDP階段，經(jīng)濟、社會和政治，就自然地出現(xiàn)對應(yīng)的現(xiàn)象、問題及其解決出路。在全球汽車產(chǎn)業(yè)，當人均GDP在1000美元時汽車開始進入家庭，在3000美元時私人購車呈現(xiàn)爆炸式增長。在投資理財領(lǐng)域，1000美元后出現(xiàn)理財需求，2000美元時股市繁榮開始，5000美元時信用卡信貸消費繁榮，8000美元時收藏、藝術(shù)市場開始繁榮等。

2.2 沿著經(jīng)濟時差的軌跡尋找產(chǎn)業(yè)機會

因為稟賦差、地域差、觀念差等因素，各國各地區(qū)發(fā)展有先后、貧富有差距（人均GDP是關(guān)鍵指標），經(jīng)濟在一些國家或地區(qū)先發(fā)展起來，然后才輪到其他國家或地區(qū)繼起跟上，出現(xiàn)所謂的“區(qū)域經(jīng)濟時差”現(xiàn)象。發(fā)達區(qū)域的昨天和今天，就是發(fā)展中區(qū)域的明天。發(fā)達區(qū)域昨天和今天發(fā)生的消費現(xiàn)象和機會興替，將在發(fā)展中區(qū)域的明天不期而至。

2.3 利用上市、再融資、資本市場估值中的產(chǎn)業(yè)偏好

從IPO和再融資審批中的產(chǎn)業(yè)偏好來說，先看行業(yè)，后看企業(yè)；行業(yè)概念，已定五分。如技術(shù)含量低的紡織企業(yè)；房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，土木工程建筑；國家產(chǎn)業(yè)政策明確抑制的產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)的行業(yè)（如鋼鐵、水泥、電解鋁等）。這些產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是GDP增長的源動力，鼓勵發(fā)展的方向；現(xiàn)基本供過于求，成為宏觀調(diào)控的對象。而國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、發(fā)明專利（新能源、新材料、新一代信息技術(shù)、生物與新醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保、航空航天、海洋、先進制造、高技術(shù)服務(wù)），以及其他領(lǐng)域中具有自主創(chuàng)新能力、成長性強的企業(yè)，成為明顯受鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。

此外在資本市場估值中也存在明顯的行業(yè)差異。不同的行業(yè)，擁有不同甚至是迥異的估值水平；有的行業(yè)永遠低估值（比如鋼鐵），有的行業(yè)永遠高估值（比如互聯(lián)網(wǎng)、生物），有的行業(yè)永遠中等估值，有的行業(yè)時高時低（比如白酒、地產(chǎn)、券商等）。

未來幾年的產(chǎn)業(yè)趨勢是什么？產(chǎn)業(yè)升級和發(fā)展趨向是什么？這需要企業(yè)能夠擁抱產(chǎn)業(yè)大潮，進行自身戰(zhàn)略的升級迭代。

3 品牌市場營銷策略

3.1 概況

品牌市場營銷是一系列企業(yè)行為要素的綜合體，完成交易需要一系列企業(yè)行為的支撐：研發(fā)、生產(chǎn)、推廣、合作、呈現(xiàn)、體驗……牽一發(fā)而動全身，因資源匹配不當造成的變革失敗比比皆是。營銷基于關(guān)系存在，合作伙伴的更替，社會大環(huán)境的變化，甚至與消費者溝通手段的變化都將徹底改變營銷形態(tài)?！翱缃纭⒋蚪佟痹跔I銷上表現(xiàn)尤為顯著，尤其是在消費品領(lǐng)域，營銷成敗，企業(yè)興衰。

營銷驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略落地，明確品牌定位，形成品牌資產(chǎn)，并且能夠不斷注入生命力的企業(yè)，才能百年長青。

品牌營銷基于人，而不是基于產(chǎn)品。能夠掌控渠道和終端，并且以“跟隨戰(zhàn)略”發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，新品上市成功的企業(yè)，極少數(shù)建成市場洞察、創(chuàng)新體系建設(shè)和品牌運營管理的核心能力體系。這樣的企業(yè)的核心能力不再是“產(chǎn)品制造”而是“洞察人心”，企業(yè)家所需要建設(shè)的營銷思維體系是：產(chǎn)品好是王道，做好產(chǎn)品是根本；其次建立高效營銷組織，以產(chǎn)業(yè)鏈思維做營銷頂層設(shè)計，建立品牌資產(chǎn)，進行品牌運營和社群生態(tài)，從而“得人心者得天下”，形成“挾天子以令諸侯”的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)能力。如此，有希望做到基業(yè)長青。典型企業(yè)如：恒安、寶潔、聯(lián)合利華、小米、海底撈等。

3.2 中小企業(yè)普遍存在的問題

目前的中小企業(yè)普遍存在如下問題。一是公司層品牌弱化，品牌架構(gòu)難以發(fā)揮最大化價值；二是原品牌定位與公司愿景目標不符，品牌難以獲得客戶的足夠信任；三是品牌VI系統(tǒng)應(yīng)用不規(guī)范、不統(tǒng)一，有待塑造提升品牌整體形象；四是品牌對外的傳播渠道失效，缺乏適合的傳播策略和途徑，品牌影響力弱；五是公司內(nèi)部沒有專門的品牌管理組織與流程，品牌的策劃零散、隨意，沒有系統(tǒng)與規(guī)范的操作辦法，缺乏有效的品牌建設(shè)機制。

3.3 企業(yè)更加有效地制定品牌戰(zhàn)略與管理措施

企業(yè)需厘清如何更加有效地制定品牌戰(zhàn)略和進行品牌管理。

第一，進行總體品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。包括品牌價值的選擇與品牌定位；品牌架構(gòu)規(guī)劃（產(chǎn)品組合分析、品牌組合設(shè)計與品牌架構(gòu)設(shè)計）；品牌戰(zhàn)略目標與品牌建設(shè)關(guān)鍵舉措。

第二，品牌運營與管理體系規(guī)劃。包括：品牌傳播策略的制定；階段品牌傳播渠道措施規(guī)劃；品牌視覺表現(xiàn)規(guī)范體系的規(guī)劃設(shè)計（核心品牌識別要素設(shè)計、基礎(chǔ)VI要素、應(yīng)用體系設(shè)計）；品牌管理體系規(guī)劃（職能設(shè)定與權(quán)責劃分、流程與架構(gòu)設(shè)計等）。

第三，品牌建設(shè)工作落地實施。包括：品牌檢測平臺搭建運營（品牌檢測機制、檢測工具與檢測內(nèi)容運營）；媒介資源的整合（媒介傳播策略、媒介平臺的構(gòu)建、品牌日常的傳播）；品牌傳播活動策劃與執(zhí)行（年度品牌活動的策劃、行業(yè)峰會展會支持、品牌區(qū)域活動的管理等）。

4 組織管理變革

組織發(fā)展有階段性特征，每個階段有每個階段的成長命題與成長邏輯。

組織在發(fā)展初期，更多依賴市場機會生存，組織微小、靈活。隨著業(yè)務(wù)規(guī)?？臻g的打開，企業(yè)進入快速發(fā)展期時，組織化經(jīng)營能力面臨重要挑戰(zhàn)，這一時期企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力來源于組織化能力。

一個優(yōu)秀企業(yè)組織是如何成長的？往往需要經(jīng)歷至少三個階段。

首次創(chuàng)業(yè)：艱苦摸索，尋找并確立產(chǎn)品、定位、商業(yè)模式；二次創(chuàng)業(yè)：建立管理體系和業(yè)務(wù)流程、發(fā)育組織能力，進行平臺建設(shè)、頂層設(shè)計；三次創(chuàng)業(yè)：文化和價值觀，趨勢把握，持續(xù)創(chuàng)新。在這三個階段中，企業(yè)營收在不同規(guī)模上，背后組織的核心能力訴求、關(guān)鍵競爭要素、瓶頸與風險也不一樣（見下表）。

組織的競爭力取決于所有崗位和人員“單點的能力”以及“組合的效率”，人與人的組織不可能天然實現(xiàn)效率最大化。企業(yè)需要每一個位置的員工都能夠盡力做好工作，達到要求；需要激勵員工不斷成長，適應(yīng)公司發(fā)展的需要；需要橫向部門與崗位員工之間配合順暢，不存在漏洞和交叉；上下級之間匯報關(guān)系、責任權(quán)限分工明確合理；信息通暢。

因而，基于公司業(yè)務(wù)可持續(xù)性發(fā)展，需要組織能力的持續(xù)提升，包括全體員工能力升級以及配套組織機制的持續(xù)配套更新、完善。因為企業(yè)基于業(yè)務(wù)的擴張，急著走向未來，需要在現(xiàn)在和未來之間過渡；而現(xiàn)實中人員能力和機制，遲遲停在過去，需要在過去和現(xiàn)在之間過渡。組織層面要求：一方面基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組織協(xié)同；另一方面基于能力的管理協(xié)同。因而需要優(yōu)化組織和結(jié)構(gòu)，需要機制完善與升級；形成經(jīng)驗?zāi)芰Φ目蓮?fù)制性。

組織管理需要回歸到被管理者的原點，發(fā)力于做環(huán)境，比作用于每個人更重要。所謂環(huán)境，是基于大多數(shù)人的行為規(guī)范和公平合理的機制：比如作業(yè)指南、分工方式、考核激勵等。從“業(yè)務(wù)能手”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍阉撠煹牟块T變成工作效率和員工滿意度雙高的管理能手”。

外因只能通過內(nèi)因起作用，企業(yè)組織管理提升工作的真正價值、也是唯一能夠保障公司長期管理提升的，是所有管理人員管理思維的建立和管理能力的提升。在舊工業(yè)時代，“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”的理念對企業(yè)影響深刻，企業(yè)科層化、人才螺絲釘化導(dǎo)致其發(fā)展活力越來越??；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，“愿景驅(qū)動人才，人才驅(qū)動戰(zhàn)略”的趨勢越發(fā)明顯，這對組織的構(gòu)建方式提出了深刻的變革訴求。真正重視并發(fā)動每一個員工的價值；讓組織服務(wù)于人，將企業(yè)塑造為合眾分享、創(chuàng)業(yè)孵化的平臺。

在不確定時代，企業(yè)靠什么走向未來？企業(yè)持續(xù)存在下去要靠理念和能力。戰(zhàn)略=機會+能力。不確定時代，再靠賭未來的方式已經(jīng)不可取，投機心態(tài)和僥幸心理無法保證持續(xù)賭贏。而要轉(zhuǎn)為通過有組織地努力，確立核心理念，增強“以不變應(yīng)萬變”和“反脆弱”的能力；隨著企業(yè)發(fā)展壯大，必須依靠打造組織理性和組織能力，通過擴展企業(yè)的“戰(zhàn)略自由度”走向未來。

環(huán)境會變，但天道不變。西蒙認為：面向未來的整體選擇往往不是基于事實的，而是出于一種價值的選擇；企業(yè)必須樹立起自身的價值理念，這種價值理念能夠引導(dǎo)一個企業(yè)如何去順應(yīng)天道（普世價值，根本規(guī)律）；企業(yè)持續(xù)存在下去要靠文化理念和組織進化能力。

5 人才團隊建設(shè)

道行有多高，事業(yè)有多大。未來企業(yè)之間的競爭很大程度上取決于人才的競爭。只有足夠優(yōu)秀和大量的人才，才能真正識別機會、承接機會。機會往往存在時間窗口期，而人才成長和能力發(fā)育卻需要時間。對于追求長期發(fā)展的企業(yè)而言，人才隊伍的培養(yǎng)必然變成最為緊迫和重要的發(fā)展命題。

得人才者得天下，人才競爭與培養(yǎng)成為新階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵命題。越來越多致力于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)，都將人才吸引和培養(yǎng)上升到人才戰(zhàn)略的高度。沒有輻射全行業(yè)生態(tài)的人才儲備和批量培養(yǎng)的能力，沒有大量擁有行業(yè)使命感和稀缺才能的人才隊伍，很難支撐起行業(yè)領(lǐng)袖的事業(yè)規(guī)模。

企業(yè)大學逐漸成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的必然選擇。一個企業(yè)的發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動力為驅(qū)動，因此組織的邊界就是人的邊界。企業(yè)大學作為基于產(chǎn)業(yè)的人才學院，擁有產(chǎn)業(yè)的使命感，秉持敬天愛人的基本價值觀，為促進產(chǎn)業(yè)基于供求一體化的效率提升、秩序優(yōu)化和價值創(chuàng)造水平提高，推動商業(yè)文明進步而培養(yǎng)、輸出人才與文化。產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的競爭更加需要人才交互平臺作為支撐，人才才能支撐業(yè)務(wù)，能力才能駕馭機會。未來的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖一定是同時兼具“信息交互”和“人才交互”平臺價值的企業(yè)。這樣的企業(yè)是以“培養(yǎng)人、熏陶人、投資人、依靠人”為理想，模糊組織邊界，將組織打造為以人為本的生態(tài)集群，通過更緊密的利益關(guān)聯(lián)不斷吸引并留住核心人才，扶持每一位創(chuàng)業(yè)者做大做強、創(chuàng)利創(chuàng)新，依靠人的成長性支撐平臺化組織的成長性，使“人”的未來成為組織的未來。從投資角度來說，一家企業(yè)值不值得投資，一個核心問題是這個管理團隊值不值得投資，投資就是投人（見圖2）。

第一，培養(yǎng)人、熏陶人。培養(yǎng)組織內(nèi)員工的專業(yè)素養(yǎng)，提升其綜合能力，以組織魅力熏陶、留住人才，對員工的成長成才貢獻關(guān)鍵引導(dǎo)力量。

第二，投資人。拓寬業(yè)務(wù)邊界，培養(yǎng)、吸納多方面人才；鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新，對內(nèi)部人才創(chuàng)新業(yè)務(wù)進行投資孵化，給予資金、技術(shù)等支持，鼓勵員工在平臺上創(chuàng)業(yè)，具備獨立業(yè)務(wù)開展能力，并扶持其做大做強，構(gòu)建專業(yè)多元化的人才梯隊。

第三，依靠人。由人定義組織，人的業(yè)務(wù)邊界決定組織的業(yè)務(wù)邊界，人的成長性支撐組織的成長性，人的創(chuàng)新性支撐組織的創(chuàng)新性，使組織最終成為為廣大創(chuàng)業(yè)者提供各項所需服務(wù)、支持的基地。

6 資本市場經(jīng)營

從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營，是企業(yè)經(jīng)營升級的必由之路。而資本經(jīng)營的正見與正道是：產(chǎn)融互動、產(chǎn)業(yè)與資本的良性循環(huán)。產(chǎn)品市場產(chǎn)生的是利潤，資本市場產(chǎn)生的是市值。企業(yè)市值多少？總結(jié)起來影響公司市值有的八大因素。

一是財務(wù)報表。包括收入、EPS、結(jié)構(gòu)、變動趨勢、EVA與會計利潤（報表策略）。

二是行業(yè)。多元化VS專業(yè)化，此行業(yè)VS彼行業(yè)，朝陽行業(yè)VS夕陽行業(yè)，周期性行業(yè)VS抗周期行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)VS高科技行業(yè)，政策扶植行業(yè)VS政策限制行業(yè)，低風險行業(yè)VS高風險行業(yè)。

三是商業(yè)模式。未來企業(yè)間的競爭很大層面是商業(yè)模式上的競爭。如去哪兒網(wǎng)VS中國國旅，阿里金融VS農(nóng)業(yè)銀行，小米手機VS諾基亞。

四是主題或概念。體育、教育、互聯(lián)網(wǎng)金融、影視傳媒、移動醫(yī)療、手游、自貿(mào)區(qū)、O2O、稀土、軍工、4G等。如中體產(chǎn)業(yè)、雷曼光電、全通教育、立思辰、恒生電子。主流資本認可的標準會不斷變化。資本市場的資金流向總是被一個個概念所牽引，每一次投機行情都始于某個概念的興起或某個概念的輪動，而終于這些概念的衰落。

五是股本和股東結(jié)構(gòu)。包括股本大小、送股能力（可分配利潤、資本公積金）、股東結(jié)構(gòu)等。

六是風格和股性。如用友VS海虹控股，同仁堂VS萊茵生物，贛南果業(yè)VS順鑫農(nóng)業(yè)等。

七是4R（IR、AR、MR、RR）。包括價值狀態(tài)、價值識別、價值描述、價值傳播、價值認知、價值實現(xiàn)。塑造有吸引力的題材，推動公司上市價值塑造、價值描述、價值傳播、價值實現(xiàn)，有效提升公司市值，這是公司價值和資源運籌能力的重要體現(xiàn)。

八是規(guī)模。包括市值規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、收入利潤規(guī)模。利潤最大化是過渡性指標，估值/市值水平最大化才是最終指標。借助上市公司平臺，打通資本市場通道，實現(xiàn)投資發(fā)展規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)布局，推動上市公司市值上升，利用市值思維構(gòu)建產(chǎn)業(yè)并購和產(chǎn)業(yè)布局的制空權(quán)，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模和市值規(guī)模有機的產(chǎn)融互動機制，在市值波動中開展資本運作，進行產(chǎn)融互動和企業(yè)價值實現(xiàn)。

路遙曾說，只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就某種事業(yè)。一家企業(yè)能否走向未來，走向什么樣的未來，需憑借企業(yè)人的志向和精神、智慧和才干，從產(chǎn)品競爭走向價值鏈競爭，在以上六大方面去努力奮斗、精益提升。

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[作者簡介]王文明，和君咨詢集團研究員，業(yè)務(wù)合伙人。