要充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力

□ 文/大連石化公司副總經(jīng)理 焦玉瑞

領(lǐng)導(dǎo)者要在危機(jī)發(fā)生之前采取各種措施避免危機(jī)的發(fā)生，而不是單單在危機(jī)發(fā)生后采取措施去彌補(bǔ)。

應(yīng)急管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及面寬廣，不同的群體從不同的角度，對應(yīng)急管理的理解和重視均有不同。應(yīng)急管理不僅是領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也是企業(yè)全員的責(zé)任。由于石油石化行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性所決定，事故應(yīng)急也是煉化企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。

一次非計(jì)劃停工暴露出的問題

案例中，某石化公司煉油廠蠟油催化裝置生產(chǎn)出現(xiàn)異常情況，操作工按照操作規(guī)程要進(jìn)行應(yīng)急處理，啟動(dòng)原料自動(dòng)保護(hù)切斷進(jìn)料，可是在現(xiàn)場的車間副主任卻多次阻止了操作工的正確行為，結(jié)果延誤了應(yīng)急處理的最佳時(shí)機(jī)，導(dǎo)致裝置的大面積停工。

為了吸取教訓(xùn)，煉油廠在蠟油催化裝置進(jìn)行了應(yīng)急演練，職能部門在進(jìn)行講評時(shí)指出：應(yīng)急預(yù)案編制不嚴(yán)謹(jǐn)；指揮者缺乏應(yīng)急預(yù)案整體掌握；應(yīng)急時(shí)職責(zé)不清；應(yīng)急機(jī)制存在部門分割等問題。

管理的引導(dǎo)性至關(guān)重要。這個(gè)單位對非計(jì)劃停工的管理很嚴(yán)，使車間對一些應(yīng)該放在操作規(guī)程層面的放在了決策層面，這才是問題所在。

查找問題的癥結(jié)和深層原因

該廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過多次深入分析，形成共識：

長期的平穩(wěn)運(yùn)行造成應(yīng)急水平下降。DCS等大量新技術(shù)的運(yùn)用，在一定程度上降低了發(fā)生事故的概率，也使操作人員在異常情況下的應(yīng)急能力有一定退步。同時(shí)由于大批研究生、大學(xué)生走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，新人員操作經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)急能力欠缺。

應(yīng)急時(shí)人員職責(zé)劃分不清。裝置應(yīng)急方案上寫到：當(dāng)裝置出現(xiàn)異常情況時(shí)，如果車間干部不在，由班長行使應(yīng)急指揮權(quán)；如果車間干部、領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場，班長自動(dòng)交出指揮權(quán)，由職務(wù)高的人員行使應(yīng)急指揮。這就造成最熟悉操作步驟、最懂得應(yīng)急的操作工和班長，只有被動(dòng)地接受上級的指令。

《應(yīng)急預(yù)案》和《操作規(guī)程》關(guān)系需進(jìn)一步明確。煉化企業(yè)生產(chǎn)過程的重點(diǎn)就是要控制工藝及設(shè)備失常，《應(yīng)急預(yù)案》和《操作規(guī)程》既要緊密聯(lián)系，又要有所區(qū)別。

我認(rèn)為，管理的引導(dǎo)性至關(guān)重要。這個(gè)單位對非計(jì)劃停工的管理很嚴(yán)，使車間對一些應(yīng)該放在操作規(guī)程層面的放在了決策層面，這才是問題所在。作為單位領(lǐng)導(dǎo)，安全上的壓力少了，加大壓力應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的辦法，這樣才能解決管理的引導(dǎo)性問題。但是過多的顧及壓力，違背規(guī)律地阻礙崗位人員的及時(shí)果斷處置，也是不可取的。這也是問題的根源所在。

領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)急中的作用至關(guān)重要

領(lǐng)導(dǎo)者要在危機(jī)發(fā)生之前采取各種措施避免危機(jī)的發(fā)生，而不是單單在危機(jī)發(fā)生后采取措施去彌補(bǔ)。

應(yīng)急管理的領(lǐng)導(dǎo)力，首先體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)發(fā)生之前，能否發(fā)現(xiàn)危機(jī)的征兆與苗頭，從而盡可能消除導(dǎo)致危機(jī)的各種潛在因素；同時(shí)還需要建立切實(shí)可行的應(yīng)急機(jī)制與應(yīng)急預(yù)案，建立一套應(yīng)對流程及應(yīng)對時(shí)間表來指導(dǎo)危機(jī)之后的處理工作。作為應(yīng)急本身，可分為兩個(gè)方面，一個(gè)方面是操作規(guī)程層面，比如操作人員的反應(yīng)、應(yīng)急專業(yè)隊(duì)伍的反應(yīng)；另一方面是操作規(guī)程包含不住的，我們可暫時(shí)把這叫做決策層層面。作為決策層面的定位，確實(shí)應(yīng)該是誰的官大誰“應(yīng)急”，但在這里要把握住一點(diǎn)，就是提案，送到?jīng)Q策者的提案必須是清晰、可操作的，這樣就可以彌補(bǔ)決策者的不正確。甚至還可以考慮授權(quán)。

應(yīng)急管理中的領(lǐng)導(dǎo)力，還體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：一是迅速組建應(yīng)急機(jī)構(gòu)，建立暢通的信息傳遞渠道；二是能夠在第一時(shí)間趕往現(xiàn)場，不但有利于了解現(xiàn)場實(shí)情，還可以給處于危機(jī)中的群體安慰；三是能夠廣泛征詢團(tuán)隊(duì)其他成員的意見，不武斷也不能優(yōu)柔寡斷；四是擁有較大的抗壓能力，在巨大的壓力面前依然保持鎮(zhèn)定；五是做到獎(jiǎng)罰分明，對有功人員及時(shí)做出表彰，對違反制度規(guī)定或者做出對企業(yè)利益有害的人員給予處罰；六是廣泛利用企業(yè)內(nèi)外部資源特別是政府、媒體、專家等，創(chuàng)造有利于化解危機(jī)的良好氛圍；七是善于鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的士氣，及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員在危機(jī)狀態(tài)下的心理變化；八是能夠及時(shí)總結(jié)危機(jī)應(yīng)對中的得失并能轉(zhuǎn)化為制度文件，從而有利于下一次的危機(jī)應(yīng)對。