樂視：互聯(lián)網(wǎng)冒進主義的縮影

程靜靜 長孫思凡 何晴

【摘 要】本文敘述了樂視從2010年成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)黑馬，不斷激進擴張融資，2015年以后大小危機不斷爆發(fā)，至2018年初股市復牌后短時間內(nèi)市值蒸發(fā)400億的總體發(fā)展過程。分析其初期成功模式及后期失敗原因，對其資金鏈問題進行詳述，以期讓樂視成為一個可警示互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的案例。

【關(guān)鍵詞】樂視；融資；互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)

“樂視是一個失敗的投資?！?018年3月29日，融創(chuàng)中國董事局主席孫宏斌在樂視網(wǎng)投資的165億都打水漂后，發(fā)表了這樣的感慨。毫無疑問，“樂視”，是2017互聯(lián)網(wǎng)圈的一個熱詞——成立于2004年，2010年8月，樂視網(wǎng)成為國內(nèi)唯一一家在中國A股上市的視頻網(wǎng)站，在視頻行業(yè)成為一匹黑馬，隨后的幾年中，樂視生態(tài)以“平臺（云視頻、電商）+內(nèi)容（體育、影視）+終端（手機、電視、自行車、汽車）+應用（智能電視）”模式進行擴張，一度成為互聯(lián)網(wǎng)平臺圈崛起的神話，卻在2016年11月起，由樂視資金鏈斷裂的傳言起，樂視危機源源不斷，經(jīng)過或大或小的搏斗挽救，仍在2017年7月，樂視網(wǎng)實際控制人賈躍亭大量資產(chǎn)被凍結(jié)，滯留美國，一直未有歸國計劃，樂視網(wǎng)砸盤成為定局。眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。樂視，到底是如何一步步從云端跌至谷底的？

樂視規(guī)劃了樂視七大生態(tài)：大屏（電視）生態(tài)、手機生態(tài)、體育生態(tài)、汽車生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)?？芍^是描繪了一個互聯(lián)網(wǎng)帝國，雄心可鑒，然而各個領(lǐng)域雖有迅速崛起之勢，卻也難逃危機。

電視領(lǐng)域。從2012年9月起，樂視通過“低價電視+影視/體育會員”策略，從樂視電視（子公司產(chǎn)）暴增的銷量入手，以影視及體育會員（購買影視及體育賽事頻道版權(quán)）把購買者轉(zhuǎn)為長久用戶，同時以廣告會員收入（計入總公司帳）彌補硬件銷售的虧損，拉動公司市值（子公司帳不完全計入上市公司），美化凈利潤。2014年終端收入27億元，同比增加443%；2015年樂視股票漲幅近十倍，市值高至1600億；2016年公司營業(yè)利潤同期增長90.86%。

手機領(lǐng)域。樂視2015年斥巨資收購香港手機公司酷派，2016年9月通過強硬折扣銷售手機、電視進軍印度市場，收入來源仍舊為內(nèi)容、服務(wù)。2016年中下旬，樂視手機領(lǐng)域方面，被爆拖欠供應商債務(wù)100億，追債者拉橫幅討債。

體育賽事。樂視網(wǎng)體育頻道上線于2012年8月，提供足球、籃球、網(wǎng)球、高爾夫等賽事的直播、點播和資訊的視頻服務(wù)給用戶。在外大量購買體育賽事頻道版權(quán)，采用獨播策略，以提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的樂視，背上了沉重的風險和負擔，隨著手機領(lǐng)域危機而產(chǎn)生資金鏈問題，產(chǎn)生信用危機，波及優(yōu)良資產(chǎn)。

汽車領(lǐng)域。作為賈躍亭構(gòu)想中的樂視汽車生態(tài)中的一環(huán)，樂視先后開展了超級汽車、易到用車和零派樂享等多條戰(zhàn)線。2014年2月8日，賈躍亭決定要做自己的汽車。隨后的兩年里，他挖來了上汽集團、搜狐汽車的高管，又與法拉第、北汽、阿斯頓馬丁等汽車企業(yè)有投資合作。然而樂視先后又爆出超級汽車項目拖欠工程款、易到汽車也拖欠供應商款項的消息。2015年10月底，樂視70%控股易到用車，不到一個月里，易到開始了激進的營銷活動，即100%反充，附帶贈送電視、手機、樂視會員等。大規(guī)模的補貼需求，使易到的融資需求迫切，相比于滴滴和優(yōu)步的成功融資，易到的資金緊張更成為一大隱患。2017年最初開始，易到司機無法提現(xiàn)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)滴滴，也使易到失去了競爭力。

內(nèi)容生態(tài)領(lǐng)域。樂視影業(yè)成立于2011年，2013年完成首輪融資，估值達15.5億元。同為內(nèi)容生態(tài)的樂視視頻也推出一系列火熱網(wǎng)劇，然而在2017年樂視資金危機后，樂視視頻裁員過半，也無更多資金購買大IP，這都對內(nèi)容生態(tài)發(fā)展極為不利。

在上述五大生態(tài)方面的發(fā)展與危機背景下，互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)也難以力挽狂瀾。

以上為樂視各版塊發(fā)展概況及企業(yè)概況，這樣令人矚目的藍圖，緣何會失敗呢？筆者認為原因如下：

一、沒有扎實的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，生態(tài)戰(zhàn)略節(jié)奏錯誤。凡是推出關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)時，必須有強大數(shù)量的種子用戶，生態(tài)化不同板塊之間要相互依存，而且至少有一塊業(yè)務(wù)有強大的根基，可以為其它類型的業(yè)務(wù)板塊提供持續(xù)、充足、循環(huán)的造血功能，才可能使企業(yè)良性發(fā)展，樂視電視的推銷模式取得了不錯的成績，2016年底累計銷量900萬臺，但是還沒有足夠的用戶規(guī)模，相比于騰訊的QQ和微信、阿里的天貓?zhí)詫毢桶⒗锇桶?，樂視電視也不足以成為多元化生態(tài)的能量源；再者，電視與汽車和手機的關(guān)聯(lián)性并不是很強，視頻網(wǎng)站、電視機、手機、汽車產(chǎn)品迥異，用戶重疊率太低，汽車和手機市場的開拓，尤其需要強大的核心技術(shù)，樂視手機的質(zhì)量難以與小米和華為等競爭，汽車的制造技術(shù)更是耗費人力財力；最后，內(nèi)容生態(tài)的成就，對汽車用戶影響不大，消費者不會因為內(nèi)容而去購買汽車，用內(nèi)容打開電視及手機市場的模式難以用于汽車領(lǐng)域。2017年12月，賈躍亭在接受《棱鏡》采訪時，反思到，樂視太激進了，“生態(tài)戰(zhàn)略是對的，但是節(jié)奏上完全錯誤，應該循序漸進。” i。

二、財務(wù)混亂。首先，樂視財務(wù)不嚴謹，存在造假嫌疑：據(jù)2016年11月江蘇揚州人民檢察院的審理，樂視網(wǎng)2010年上市時被懷疑因證監(jiān)會發(fā)行審核處李量受賄而提供便利；2015年5月，樂視被雪球網(wǎng)文章之一2014年財報注水；2015年6月，華安基金分析師楊曉磊公開質(zhì)疑樂視2014年報雖造假并不多，但超級電視與超級手機宣傳與實際銷售量出入巨大，依賴融資。其次，融資規(guī)模太大，股權(quán)質(zhì)押孤注一擲：董明珠懟賈躍亭“樂視根本就是一個概念”，根據(jù)wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計，樂視上市七年時間里累計融資超過300億元，直接融資92.89億元，間接融資207.88億元，融資規(guī)模巨大；此外還通過股權(quán)質(zhì)押方式獲得資金，至2017年7月，樂視網(wǎng)股權(quán)質(zhì)押的總量占流通股的比例為96.66%，其中65.34%的股權(quán)未解押。此外還涉及樂視網(wǎng)二級市場股權(quán)質(zhì)押的合計未解質(zhì)押數(shù)量一共3.24億股，包括11家券商和1家銀行ii。樂視窮盡所有手段融資，且融資計劃書中常常包含高利息回報誘惑，2015年樂視通過內(nèi)保外貸收購酷派集團17.9%的股權(quán)時，從上海招行處獲得的27.5億港幣資金在兩年后發(fā)生利息違約，成為樂視集團生態(tài)破滅的引爆點。

三、管理混亂，消化不良。首先，樂視的大步伐并購投資多家企業(yè)，缺少了消化過程，一家巨頭公司首先要做好核心主營業(yè)務(wù)，才能慢慢一步一個腳印發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，如聯(lián)想收購IBM的PC部分便用了十年時間，樂視的總體綜合協(xié)調(diào)水平無法應對新的管理需求，埋下危機。其次，以賈躍亭為首的管理者們瘋狂套現(xiàn)，讓股民們的血汗錢打水漂，對員工不負責任，2015年賈躍亭在股票上漲時先后套現(xiàn)57億元，又通過質(zhì)押融資80億元，個人資金增加137億元，資金鏈斷裂時大批高管離職，動搖人才根基。再次，對供應鏈的疏于管理和防范意識的缺失，引發(fā)大量索債事件，對投資人的不負責任也遭到負面評價。

雖然危機重重，樂視卻也試圖力挽狂瀾。2017年初，孫宏斌以150億元投資樂視網(wǎng)、樂視致新和樂視影業(yè)，在七大板塊中只選擇了三個方向，舍手機，保電視，開始縮小板塊范圍，扔扔砍砍，并開始在制度上層層設(shè)計，幫助樂視生態(tài)防范資金鏈條上的風險。然而，由于負債巨大，150億資金償還了金融機構(gòu)到期賬單后，供應商待付賬單、易到拖欠司機款項、2年前債務(wù)收購的資金利息未能及時償付等等，雪上加霜，引發(fā)內(nèi)部矛盾和金融機構(gòu)擠兌，社會輿論不斷，賈躍亭的外界融資渠道幾乎斷絕。截至2017年7月27日，賈躍亭夫婦所持樂視股權(quán)全部被凍結(jié)，私人12.37億元資產(chǎn)也被司法凍結(jié)，遠遁國外。

2018年1月24日，停牌281天的樂視網(wǎng)復牌，隨即又跌停，至2月9日收盤價為4.57元，樂視網(wǎng)總市值由復牌前的612億元，蒸發(fā)四百多億，跌至182.3億元。至此，賈躍亭欠樂視網(wǎng)75.31億元，徹底出局?！叭擞袝r候要敢叫日月?lián)Q新，，有時候也要愿賭服輸?！边@是孫宏斌2018年1月23日投資者交流會上的言論，2017年初的150億，加上融創(chuàng)2017半年報顯示的投資樂視部分虧損的15億元，孫宏斌操刀下的165億援救資金成為泡影，樂視網(wǎng)砸盤成定局。

總體來看，樂視的初期的短平快成功模式，是有一些值得借鑒之處的：

一、價格成本優(yōu)勢，以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，以低于傳統(tǒng)硬件的20%的價格吸引了注意力，成本方面，因其先人一步的創(chuàng)新理念及業(yè)務(wù)先期布局，加之成本攤銷與版權(quán)分銷，價格出來一爆而紅，支撐了其早期盈利。

二、產(chǎn)品設(shè)計與功能的突破?；ヂ?lián)網(wǎng)電視的創(chuàng)新、培養(yǎng)用戶付費習慣，使其創(chuàng)業(yè)成功，成為電視行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。此外樂視初期產(chǎn)品功能的人性化和衍生化，使用戶獲得良好體驗。雖然后期某些產(chǎn)品的質(zhì)量難以與各行業(yè)巨頭競爭，初期產(chǎn)品的突出性還是很好的。

三、人才的挖掘。樂視初期的成功，需要有行業(yè)優(yōu)秀人才的參與，業(yè)務(wù)才能短時間內(nèi)快速鋪開。

四、生態(tài)理念的提出。綜合發(fā)展硬件、軟件、內(nèi)容與應用，締造人工智能時代多屏端入口，“生態(tài)化反”的概念具有前瞻性，這也是吸引投資者的原因。

樂視這樣的戰(zhàn)略總體上來說是正確的，但是在后中期戰(zhàn)術(shù)、管理失當、資源調(diào)配、人員擴充上出了問題。樂視危機給供應商、相關(guān)基金基民、樂視股票購買者、給樂視融資與提供質(zhì)押貸款金融機構(gòu)、樂視職工都造成了巨大的影響。我們也應該從中得到一些啟示：

一、賺錢是根本，注重現(xiàn)金流。良好的生態(tài)戰(zhàn)略需要強大的現(xiàn)金流支撐，樂視一直在玩“十個瓶子兩個瓶蓋”的游戲。融資之后，卻沒有找到賺錢的核心點，便會使理想與現(xiàn)實偏差過大。

二、腳踏實地，術(shù)有專攻。董明珠十幾年只專注于做空調(diào)這一個產(chǎn)品，把空調(diào)做強做大，不忘初心，才有強大的實力做別的方面。制造業(yè)應該腳踏實地，掌握某領(lǐng)域的核心科技技術(shù)，不斷創(chuàng)新，才能帶來強大的現(xiàn)金流。

三、創(chuàng)業(yè)成功后應該轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，注重穩(wěn)定。占領(lǐng)市場后，真正的現(xiàn)金流應該來自于企業(yè)自身的創(chuàng)造，而不是外界的不斷融資。營運方面應該提升管理效率、嚴格控制成本，緊跟時代。經(jīng)營公司是一個長跑過程，不浮躁，穩(wěn)定發(fā)展，才能立于不敗之地。

四、應該加強風險控制。應該嚴格控制企業(yè)跨界收購的進度，控制公司融資的規(guī)模與進度，大股東的故事操作行為也應該嚴格控制iii。企業(yè)家的盲目擴張，最終還是由投資者買單。

要么偉大，要么死亡，樂視，也許多年后會成為教科書里案例，這樣的危機也不在少數(shù)，樂視是中國資本市場許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)冒進的縮影，而我們能做的，也應該是吸取教訓，提升風險意識，不忘初心，做好產(chǎn)品吧。

注釋：

i 劉學.重構(gòu)平臺與生態(tài)——誰能掌控未來[D].北大光華管理學院。

ii 樂視網(wǎng)是創(chuàng)業(yè)失敗還是涉嫌欺詐？央視財經(jīng)訊，2017年7月11日。

iii 鐘朋榮.樂視危機與投資陷阱[J].企業(yè)管理，2018（3）.