花王：“先人半步”的經(jīng)營模式

張玉來

花王在先人半步的經(jīng)營理念、企業(yè)邊界重構(gòu)戰(zhàn)略等方面積累了豐富的經(jīng)驗：邊界設(shè)計不僅降低成本、提高效率，而且成為獨自技術(shù)開發(fā)和品牌培育的重要手段；新產(chǎn)品開發(fā)是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的重要源泉；包括縱向和橫向的邊界重構(gòu)若與產(chǎn)品研發(fā)密切關(guān)聯(lián)，其溢出效應(yīng)非常顯著

就在神戶制鋼等一批日本企業(yè)造假風(fēng)波余音未了之際，2018年2月，日本最大日用品生產(chǎn)制造商花王宣布，“該公司已連續(xù)12年被評選為全球最具商業(yè)道德的企業(yè)”。在頒獎典禮上，澤田道隆社長表示，花王集團在其130多年的經(jīng)營歷程中，一直高度重視并堅持走所謂“正道之路”，今后也將繼續(xù)秉承這種精神。而據(jù)組織此項評選的美國紐約智庫機構(gòu)Ethisphere Institute披露，花王是該獎項設(shè)立以來年年獲獎的唯一一家日本企業(yè)。

近年來，花王的經(jīng)營業(yè)績也表現(xiàn)得非常靚麗。2017年其銷售額高達14894億日元，營業(yè)利潤率也達到13.7%的高位。而且，這種增長態(tài)勢仍在繼續(xù)?；ㄍ踉谄溟L期經(jīng)營目標中指出，到2030年，花王銷售額要突破2.5萬億日元、營業(yè)利潤則要實現(xiàn)17%的目標、凈資產(chǎn)收益率（ROE）達到20%的水平。那么，花王的“正道之路”到底有怎樣的經(jīng)驗可供分享呢？

重視基礎(chǔ)研發(fā)和“先人半步”理念

“基礎(chǔ)研究是花王的DNA。”花王社長澤田道隆2016年在接受《周刊經(jīng)濟學(xué)家》采訪時曾指出，我們始終在堅持不斷地創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上，才能做到比別人提前半步發(fā)現(xiàn)消費者需求，而且能夠開發(fā)出能令人驚嘆、且為之感動的高附加值商品。這種重視研發(fā)、且要先人半步的經(jīng)營原則早就被升華為花王集團的經(jīng)營理念。在“花王之路”（The Kao Way）中，明確提出了企業(yè)經(jīng)營的使命——從消費者和客戶的立場出發(fā)，全心制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，使之能為世界帶來喜悅與滿足感的豐富生活，并能貢獻于社會的可持續(xù)發(fā)展。

首先，花王重視研發(fā)的經(jīng)營特征體現(xiàn)在其企業(yè)資源配置方面。在上述采訪中，澤田社長還披露，在花王母公司的6970人當中，約三分之一是研究員的身份。而且，公司對于研究開發(fā)投入費用每年在520億日元左右，基本相當于集團總銷售額的3.5%左右，遠遠超過了同行企業(yè)研發(fā)費用銷售占比平均2%的水平。不僅如此，花王研發(fā)費用在使用上也相對集中，主要用于分析人體本質(zhì)以及泡沫等物質(zhì)的基礎(chǔ)性研究。

其次，花王研發(fā)的基本戰(zhàn)略是“開發(fā)前所未有且具有劃時代功能的商品”。迄今為止，花王旗下的很多商品都具有劃時代意義的功能，也因此而經(jīng)久不衰。從公司設(shè)立之初的高級化妝香皂“花王香皂”開始，到1932年的“花王香波”、1951年的“花王洗衣粉”、1962年的衣物防靜電柔順劑等。1970年推出的“美力香波”（Merit）最具代表性的商品，從最初的去屑、止癢功能，到之后又開發(fā)出弱酸性產(chǎn)品而適宜嬰幼兒嬌嫩皮膚，迄今它仍在市場上暢銷不衰，成為花王獨霸日本洗發(fā)水市場龍頭的殺手锏。

第三，以品牌塑造作為研發(fā)產(chǎn)品的重要目標，精心呵護每一款新的產(chǎn)品。1975年丸田芳郎出任花王社長之后，確立了要“走出洗劑工業(yè)”的多元化戰(zhàn)略目標。以成立研究開發(fā)本部等研究體制改革為契機，花王把品牌塑造融入到研發(fā)體制之中。1979年花王推出的衛(wèi)生巾產(chǎn)品“樂而雅”（Laurier）就成為其旗下代表性子品牌。之后，1980年的碧柔（Biore）洗面奶、1984年“妙而舒”（Merries）嬰兒紙尿布、1987年衣物用濃縮洗衣粉“潔霸”（Attack）等，都相繼成為花王旗下的子品牌。

第四，以追求完美為基本原則，倡導(dǎo)實施“本質(zhì)研究”。2017年8月東京電視臺村上龍主持的《寒武宮殿》專門為花王做了一期專輯。其中，花王旗下包裝容器開發(fā)研究所的稻川義則室長專門介紹了“一毫米容器的感動”，該團隊花費了整整20年時間，最終解決了香波替換裝瓶口的溶液殘留問題?！耙坏我膊荒苁！?，這就是花王一定要使消費者感動的追求完美的開發(fā)原則。而且，該節(jié)目還披露了花王內(nèi)部設(shè)立了各種各樣、五花八門的“本質(zhì)研究”機構(gòu)，如專門研究香味生成的香料開發(fā)研究所、氣泡反應(yīng)與控制的氣泡研究團隊等。

最后一點，切實傾聽消費者的聲音被花王視為實施研發(fā)創(chuàng)新的真正源泉。為了開發(fā)出真正具有劃時代意義的新商品，特別是使之暢銷不衰的關(guān)鍵是消費者能否接受。因此，花王的商品研發(fā)盡量避免了單向度開發(fā)，而是一種與市場、消費者之間的雙向互動過程。在東京都墨田區(qū)，花王公司設(shè)立一個特別機構(gòu)——花王墨田事業(yè)場？生活者交流中心，這里負責(zé)收集處理消費者對于花王的各種咨詢要求或意見，其數(shù)量每年超過22萬件。所有被收集的各種信息立刻被數(shù)據(jù)化，第二天一早便能到達花王設(shè)在全國各地的各個組織機構(gòu)。和歌山市花王“家庭研究所”負責(zé)柔順劑開發(fā)的山根有介指出，“為了尋找大家的各種意見，我使用花王該系統(tǒng)搜尋客戶的各種意見”。

縱向邊界重構(gòu)與經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)

作為一家百年老店，花王經(jīng)營歷史已經(jīng)超過了一百三十多年。在這一漫長過程當中，通過不斷實施企業(yè)邊界重構(gòu)來爭取資源、獲得更大經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)，這是花王經(jīng)營的突出特征——以縱向邊界重構(gòu)來調(diào)整經(jīng)營資源，不斷確立更大、更多的企業(yè)經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)；以橫向邊界重構(gòu)來調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不斷實施事業(yè)擴張之路。

二戰(zhàn)之前，花王的經(jīng)營成就主要體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新上，因為自1935年被納入日本戰(zhàn)時體制之后就難言經(jīng)營自主權(quán)。1887年長瀨富郎創(chuàng)辦了“長瀨商店”，這是花王經(jīng)營的原點。1890年長瀨富郎開始生產(chǎn)并銷售“花王香皂”產(chǎn)品，這是花王進入日用品市場的起點。1902年它建立了從原材料采購到最后產(chǎn)品包裝的一條龍生產(chǎn)體系。1925年長瀨商會更名為“花王香皂株式會社長瀨商會”。然而，就在花王初具規(guī)模并積累了一定經(jīng)驗之際，它卻被國家壟斷型的戰(zhàn)時統(tǒng)制經(jīng)濟體制所吞沒，它因此而失去了獨立經(jīng)營的自由，一直到戰(zhàn)爭結(jié)束之后。

戰(zhàn)后初期，陷入經(jīng)營困境的花王曾一分為三，企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營實力大為削弱。直到1954年，花王油脂與花王香皂再度合并，才重新組建起花王香皂株式會社。此次大規(guī)模企業(yè)組織調(diào)整也一度抑制了花王的生產(chǎn)設(shè)備投資，使之在傳統(tǒng)香皂市場競爭中處于劣勢。然而，一場技術(shù)革命卻給花王帶來了重大機遇，當時正值洗衣機在日本社會迅速普及，香皂市場迅速被合成洗劑所吞噬和取代，于是，花王便因禍得福地迎來了大發(fā)展的時代。

1953年，花王正式進軍衣物合成洗劑市場。相比其它競爭對手而言，由于花王將更多經(jīng)營資源集中到合成洗劑產(chǎn)品方面，而且它還通過與外資企業(yè)合資——相繼與加利福尼亞化學(xué)公司、阿杜拉斯化學(xué)公司采取合資生產(chǎn)，早早啟動了表面活性劑的生產(chǎn)研發(fā)，極大促進了合成洗劑的技術(shù)進步，確立起競爭優(yōu)勢。

但是，花王卻很快又遇到了新的難題——銷售額雖在不斷增加，但卻沒有帶來利潤率的上升。其原因包括：一是新進入者不斷涌入，最具代表性案例就是1972年世界巨頭寶潔（P&G;）進入日本，這使得市場競爭不斷加??；二是原材料成本上升，特別是石油危機之后，各種原料價格猛漲；三是需求停滯，日用品洗劑市場從增長期轉(zhuǎn)入成熟期。為了應(yīng)對新的形勢與環(huán)境，花王除了繼續(xù)開發(fā)新的產(chǎn)品之外，也著手實施縱向邊界重構(gòu)，從而擴大經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)。

第一，實施渠道體制改革，獲得更多價格主導(dǎo)權(quán)。1963年，花王與福岡地區(qū)12家代理店共同出資成立福岡花王商事股份公司，以此對抗大超市的低價傾銷行為。之后，它又制定《銷售公司5年計劃》，1966年開始嘗試建立專賣公司。截至1968年，花王在國內(nèi)成立了以半徑20公里為營業(yè)范圍的128家銷售公司。之后，與花王在資本、人事以及技術(shù)上具有密切關(guān)聯(lián)的花王專用銷售網(wǎng)絡(luò)逐步取代了原來松散的代理店網(wǎng)絡(luò)。

第二，采取銷售制度改革?；ㄍ鯇⑵煜律唐返顷懙健霸黉N售價格維持制度”，從而獲得終端銷售的更大定價權(quán)，以此避免陷入價格戰(zhàn)。同時，將銷售體系不僅視作花王產(chǎn)品流通的中心，更是利用其與市場緊密結(jié)合的特征，來協(xié)助研發(fā)改善和開發(fā)新的產(chǎn)品，提升商品力。1970年之后，花王又對獨立性較強的銷售公司采取合并和集約化措施，通過向其提供資本借貸、物流設(shè)備等形式，逐步強化了與銷售公司之間聯(lián)系。1983年，以東京花王銷售公司的成立為契機，花王實施更大規(guī)模改革，采取廣域集約化、多店鋪化措施。1999年花王最終合并了8大區(qū)域銷售公司，成立了統(tǒng)一的“花王銷售公司”，并在2004年實現(xiàn)100%子公司化。通過上述一系列企業(yè)邊界的垂直整合，花王對銷售的控制能力得到顯著加強。

第三，積極推動物流革命，不斷引進新技術(shù)。花王很早就重視如何削減物流成本，1970年曾實施“物流現(xiàn)代化5年計劃”——整編物流網(wǎng)點、修改交易規(guī)定、提升物流技術(shù)。它最早將托盤標準化引進到物流體系，大幅削減了成本。1973年它又實施“物流系統(tǒng)開發(fā)3年計劃”，開發(fā)出橫貫公司、工廠與銷售公司之間的“在線供應(yīng)系統(tǒng)”，工廠能夠?qū)崟r掌握銷售狀況以及不同產(chǎn)品的庫存，實現(xiàn)“生產(chǎn)入庫”以及“出庫”等作業(yè)的在線處理。1980年花王開發(fā)出EOS（自動訂購）系統(tǒng)，實現(xiàn)了銷售終端可以在線實時訂購花王產(chǎn)品。1981年它又推出了多品種、小批量配送物流體系，通過設(shè)立自動倉庫，大幅提升了物流效率。1985年花王又開發(fā)出MIS系統(tǒng)，建立起全新的銷售信息系統(tǒng)。通過新技術(shù)的不斷引進，花王對上下游的控制能力越加增強。

除了逐步強化對銷售等下游領(lǐng)域的控制力之外，花王的企業(yè)邊界垂直擴張還包括向上游拓展，而這種以原材料控制為特征的邊界重構(gòu)又與橫向邊界拓展緊密關(guān)聯(lián)在一起。

橫向邊界重構(gòu)與事業(yè)擴張

橫向邊界重構(gòu)是花王不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域和空間的重要手段，但這種邊界擴張卻始終圍繞著花王基礎(chǔ)研發(fā)展開，并與其垂直整合的縱向邊界重構(gòu)緊密關(guān)聯(lián)在一起。

20世紀60年代，花王成功地從香皂市場邁向了洗劑領(lǐng)域，并受惠于其需求的爆發(fā)式增長而迅速壯大。但是，進入70年代之后，洗劑為中心的日用品需求開始減緩，步入了成熟期，這既與日本社會的洗衣機普及空間減小相關(guān)，也受到石油危機以及“公害問題”日趨嚴峻等問題的影響。在市場競爭日趨激烈的環(huán)境中，花王一方面通過強化研發(fā)、推出新產(chǎn)品，如酶素洗劑、漂白劑配合洗劑、濃縮洗劑等來穩(wěn)固市場基礎(chǔ)，另一方面，它也開始搜尋拓展新領(lǐng)域。

首先，以研發(fā)為重點、向上游的垂直拓展中，實施橫向重構(gòu)。為了應(yīng)對競爭挑戰(zhàn)，花王自70年代就試圖通過各種邊界設(shè)計來實現(xiàn)原料自給。當時，合成洗劑“軟性化”趨勢非常顯著。所謂軟性化就是表面活性劑從硬質(zhì)轉(zhuǎn)向更安全的軟性化，也就是其原料從烷基苯（Alkylbenzenes）轉(zhuǎn)向直鏈烷基苯（Linear alkylbenzene ）。日產(chǎn)化學(xué)公司是擁有直鏈烷基苯制造技術(shù)的壟斷性日本企業(yè)，為實現(xiàn)成本下降，花王另辟蹊徑，選擇與住友化學(xué)聯(lián)手和外資企業(yè)合資來實現(xiàn)自主采購。此外，在漂白劑配合洗劑方面，花王又與日本國內(nèi)唯一生產(chǎn)該原料“過碳酸鈉”的日本過氧化物公司（Nippon Peroxide Co.，Ltd.）簽署了排他性的供應(yīng)合同。而且，為了實現(xiàn)天然原料供給的穩(wěn)定，花王還于1977年在菲律賓設(shè)立子公司，專門生產(chǎn)以椰子油為原料的高級脂肪酸。于是，經(jīng)過上述努力之后，花王在原料以及素材領(lǐng)域創(chuàng)建了令競爭對手難以模仿的獨特供應(yīng)體制。

其次，橫向拓展確立了明確的戰(zhàn)略原則。70年代，花王開始拓展香皂、洗劑等日用品相關(guān)的領(lǐng)域，以牙膏等衛(wèi)生用品為始，逐步擴大到護發(fā)素、潤膚霜等領(lǐng)域。不過，花王的橫向邊界拓展確立了明確三原則：一是新產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)使用既有渠道；二是原料盡可能實現(xiàn)自給；三是研發(fā)方針是必須與既有產(chǎn)品領(lǐng)域密切相關(guān)。通過積極開發(fā)和投入新產(chǎn)品，來穩(wěn)固脆弱的銷售網(wǎng)絡(luò)，使其經(jīng)營基礎(chǔ)夯實。

再者，與行業(yè)巨頭攜手是花王橫向邊界拓展的重要特征。1977年，花王與高露潔成立合資公司，正式進軍牙膏市場。在化妝品領(lǐng)域，花王先是引進德國拜爾斯道夫（Beiersdorf）技術(shù)，之后又與之成立合資公司，最終確立了花王旗下的新品牌“妮維雅”（NIVEA）。當然，自主拓展也是花王重要手段。80年代，花王在進軍生理用品及紙尿褲等新領(lǐng)域的同時，還創(chuàng)立了蘇菲娜（Sofina）等新化妝品品牌，產(chǎn)品線大幅豐富。在洗劑等傳統(tǒng)事業(yè)領(lǐng)域，花王也通過積極投入而開發(fā)出新的產(chǎn)品，如全身洗凈料、洗滌柔順劑等不斷上市，其中，最成功的案例就是1987年推出的衣物洗滌劑頂級品牌“潔霸”，上市兩年便占領(lǐng)了50%的市場份額。

1985年花王將公司名稱由“花王香皂”正式更名為花王，并提出了“全產(chǎn)品在線化”“事業(yè)多元化”等事業(yè)戰(zhàn)略，對旗下事業(yè)組織進行大規(guī)模改組，逐步形成了四大事業(yè)格局體制——個人護理、家庭清潔（household）、衛(wèi)生和化妝品等。如今，花王旗下的四大事業(yè)支柱已演變?yōu)槊廊葑o理、健康護理、衣物家居和工業(yè)化學(xué)等新的格局。

海外市場：經(jīng)營短板與潛在的巨大空間

花王的“先人半步”經(jīng)營模式令其在日本國內(nèi)市場獲得巨大成功。從1970年至1997年，它曾創(chuàng)造出“連續(xù)17年增收增益”的成長奇跡，把曾與之旗鼓相當、不分伯仲的獅王公司遠遠甩在了后面。

花王經(jīng)營模式——先人半步的經(jīng)營理念、企業(yè)邊界重構(gòu)戰(zhàn)略等方面積累了豐富的經(jīng)驗。其一，邊界設(shè)計不僅可以為企業(yè)降低成本、提高效率，而且可以成為獨自技術(shù)開發(fā)和品牌培育的重要手段；其二，新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的重要源泉，如花王每年的新產(chǎn)品銷售額占到總銷售的30%左右，成為其拓展市場的重要法寶，而且，得益于其品牌力及技術(shù)優(yōu)勢，花王新產(chǎn)品成功率高達50%，遠遠高于同行的25%；其三，包括縱向和橫向的邊界重構(gòu)若與產(chǎn)品研發(fā)密切關(guān)聯(lián)，其溢出效應(yīng)非常顯著。

盡管如此，花王經(jīng)營現(xiàn)狀也存在著顯著的短板，那就是海外市場拓展的不利。事實上，花王邁向海外的步伐并不算晚，早在1964開始它便相繼在泰國、新加坡建立了分公司，截至80年代中期，其足跡已經(jīng)遍布西班牙、聯(lián)邦德國、美國、墨西哥、菲律賓等地。但如今，花王總銷售額當中，日本占比仍然超過65%的比重（2016年），海外市場份額僅為35%左右。

不過，花王已經(jīng)吹響向海外進軍的號角，它提出目標到2030年海外銷售要突破萬億日元大關(guān)。而且，花王在亞洲地區(qū)的拓展已經(jīng)獲得極大突破，十年來銷售額增長了3倍左右。不僅如此，花王工業(yè)化學(xué)產(chǎn)品的海外開拓也取得了顯著成績，該業(yè)務(wù)的海外銷售占比高達65%。2006年花王還一舉收購了嘉娜寶化妝品公司（即鐘紡），為進一步開發(fā)亞洲市場奠定了重要基礎(chǔ)。

很顯然，當前的經(jīng)營“短板”也為花王今后發(fā)展提供了巨大的潛在空間。那么，其“先人半步”的經(jīng)營模式能否再暢通全球呢？讓我們拭目以待。

作者系南開大學(xué)日本研究院副院長