校長如何提升教師領(lǐng)導(dǎo)力

【摘 要】提高管理能力，是校長管理好學(xué)校的前提和基礎(chǔ)。但評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？其主要指標(biāo)就是看教師領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱。提高教師領(lǐng)導(dǎo)力，校長一要盡量多做減法，營造自由、寬松的工作環(huán)境；二要學(xué)會退居幕后，讓教師成為“自我管理者”；三要推行學(xué)做結(jié)合，讓學(xué)習(xí)和創(chuàng)造成為教師工作方式。

【關(guān)鍵詞】學(xué)校管理；教師領(lǐng)導(dǎo)力；自我管理者

【中圖分類號】G471.2 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B 【文章編號】1005-6009（2018）18-0010-03

【作者簡介】芮火才，南京市玉樹路中學(xué)（籌）（南京，211112）校長，高級教師，江蘇省思品特級教師，江蘇省優(yōu)秀教育工作者，江蘇省德育先進(jìn)工作者，江蘇省教科研先進(jìn)個人。

如果可以借用“教是為了不教”的邏輯和道家“無為而治”的思想，學(xué)校管理的終極目標(biāo)其實(shí)就是“管是為了不管”，也就是說，不僅校長個人管理能力超群，而且教師的領(lǐng)導(dǎo)能力也非同一般?；蛘哒f，衡量校長管理能力高低的主要指標(biāo)，就是看教師領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱。

正如加拿大著名學(xué)者邁克爾·富蘭所言：“從真正的意義上看，誰夸大了當(dāng)代校長職務(wù)的重要性？是普通教師領(lǐng)導(dǎo)作用的缺乏?！倍處燁I(lǐng)導(dǎo)作用的缺乏至少有兩個原因：一是這樣的學(xué)校屬于“等級權(quán)力控制型”的學(xué)校，校長擁有崇高的威信，也有絕對的權(quán)力。但絕對的權(quán)力必然容易造成絕對的控制，進(jìn)而學(xué)校很容易發(fā)展成為專制型的學(xué)校，教師也容易形成奴性人格。二是這樣的學(xué)校必定是非學(xué)習(xí)型組織，教師普遍缺乏自我發(fā)展的目標(biāo)，也不能主動發(fā)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展和自身成長存在的問題，更談不上具有自我糾錯的能力和創(chuàng)造創(chuàng)新的可能，因而教師和學(xué)校都缺乏持續(xù)的自我成長的沖動和力量。

正因?yàn)槿绱?，近幾年來，我努力把如何提升教師領(lǐng)導(dǎo)力作為進(jìn)一步提高自身管理能力的新追求。

一、盡量多做減法，營造自由、寬松的工作環(huán)境

找到自我、發(fā)現(xiàn)自我是教師提升領(lǐng)導(dǎo)力的前提和基礎(chǔ)。而要做到一點(diǎn)，就必須營造自由、寬松的工作環(huán)境。在這樣的環(huán)境中才有可能讓教師的身體、心理和思想自然舒展，發(fā)現(xiàn)自身存在的價值和意義，逐步走出服從和依賴，進(jìn)而自發(fā)產(chǎn)生影響他人和領(lǐng)導(dǎo)自我的內(nèi)在需求。

為此，我主要做了三個方面的努力：一是學(xué)校管理盡量多做減法，即減少對教師不必要的管控。沒有一個人天生喜歡被別人控制。也只有讓教師盡量少被別人控制，他們才會找到做“領(lǐng)導(dǎo)”的感覺。具體就是減少對教師工作的檢查、評比和大一統(tǒng)的外在要求。其次，就是創(chuàng)設(shè)讓每位教師自由言說的機(jī)會。第三，要創(chuàng)造讓每位教師展示自我的平臺。

為營造校園的自由氛圍，學(xué)校在中心廣場建造了一個“自由舞臺”，每周周二和周五定期進(jìn)行公開演出，師生可以通過校園網(wǎng)自主報(bào)名，每次五個節(jié)目，報(bào)滿即止。如有需要，也可自主申請其他時間進(jìn)行專場演出。主持人和其他工作人員由志愿者擔(dān)任。表演的節(jié)目只要健康、時間不超過五分鐘即可，師生吹拉彈唱，隨心所欲。學(xué)校不組織師生觀看。“自由舞臺”受到師生的熱烈追捧。正如一位學(xué)生所言：“不需要優(yōu)秀，不需要選拔，不需要一本正經(jīng)，想怎樣表演就怎樣表演，這實(shí)在是人生難以忘懷的美好體驗(yàn)?！?/p>

二、學(xué)會退居幕后，讓教師成為“自我管理者”

校長的管理理念要由“自己無所不能”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊课唤處煻加袩o限可能”，教師領(lǐng)導(dǎo)力的提升才有可能。而教師的領(lǐng)導(dǎo)力只有在“領(lǐng)導(dǎo)”實(shí)踐中才能培養(yǎng)和獲得。多讓教師去“領(lǐng)導(dǎo)”他人和自己，他們的領(lǐng)導(dǎo)力才會得到提高，正如游泳只有在游泳中才能學(xué)會一樣。

從操作意義講，教師領(lǐng)導(dǎo)力提升的途徑主要有兩條：一是校長要學(xué)會“隱身”，多退居幕后，盡量讓教師參與學(xué)校決策，“領(lǐng)導(dǎo)”學(xué)校發(fā)展；二是努力讓教師成為“自我管理者”，“領(lǐng)導(dǎo)”好自我。

前幾年，國家在學(xué)校實(shí)行績效工資改革，不少教師因?yàn)閷W(xué)?？冃ЧべY分配方案不滿，上訪不斷，甚至演變成群體事件，有些“名校長”也因此“陰溝里翻船”。當(dāng)時，我擔(dān)任兩所學(xué)校的校長，雖然教師對績效工資的改革意見不少，焦慮重重，矛盾尖銳，但改革方案還是得到大多數(shù)教師的支持而獲得通過。更重要的是，這兩個學(xué)校的改革方案不但嚴(yán)格遵照了實(shí)施績效工資的相關(guān)文件精神，而且從實(shí)施的結(jié)果看，是本地區(qū)教師間績效工資差距拉得最大的學(xué)校。不少校長問我有什么訣竅，我們的基本經(jīng)驗(yàn)是：讓教師“領(lǐng)導(dǎo)”績效工資改革?；咀龇ㄊ牵菏紫茸尳處熥杂赏扑]各方利益主體的代表（教學(xué)人員與后勤人員、管理人員與一般教師、考試科目與非考試科目教師、老教師與新教師、高職稱教師與初級職稱教師代表等）組成起草小組，負(fù)責(zé)擬訂學(xué)?？冃ЧべY實(shí)施方案。起草的過程就成為各方利益沖突、博弈、妥協(xié)、平衡的過程，直至主動尋找到彼此可以接受的發(fā)放辦法。二是初步的方案出臺后，廣泛征求全體教職員工意見和建議，由起草小組成員和校長與普通教師直接對話。最后再交教代會討論審議。

讓教師成為“自我管理者”既是提高教師領(lǐng)導(dǎo)力的必然選擇，也是教師工作性質(zhì)的內(nèi)在規(guī)定。教師的工作不像制造零件有固定的程序，而是傳播和創(chuàng)造知識的過程，復(fù)雜而充滿不確定性。教師不是工廠的工人而是“知識工作者”，不管校長的管理水平有多高、能力有多強(qiáng)，都無法預(yù)測教師教育現(xiàn)場的情境，更不可能為教師面對的問題提供放之四海而皆準(zhǔn)的應(yīng)對之術(shù)。所以我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。這樣的“協(xié)助”除了前文所述的盡量減少對教師不必要的管控外，從管理者角色轉(zhuǎn)變的角度，校長還要由普通教師的“上級”轉(zhuǎn)變?yōu)槿w教師的“服務(wù)員”，有時還必須是“仆人”；從管理者管理方法轉(zhuǎn)變的角度，校長要由“監(jiān)管者、指導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變成為“欣賞者”。正如一位教師在一份改進(jìn)學(xué)校管理的調(diào)查問卷中所言：“如果我沒有需要，請您少來煩我。”

三、推行學(xué)做結(jié)合，讓學(xué)習(xí)和創(chuàng)造成為教師的工作方式

只有把學(xué)校建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織，教師的領(lǐng)導(dǎo)力才能得到真正而持續(xù)的提升。因?yàn)橹挥性趯W(xué)習(xí)型學(xué)校，教師才會自覺確立發(fā)展目標(biāo)，敏銳發(fā)現(xiàn)并解決自身存在的問題，創(chuàng)造性地開展日常工作。雖然彼得·圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵非常豐富，但我們?nèi)匀豢梢赃M(jìn)行通俗化地理解：在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)，學(xué)做結(jié)合。學(xué)習(xí)必然會產(chǎn)生改變現(xiàn)狀和自我的沖動，因而教師只要去學(xué)習(xí)自然就會在實(shí)踐中不斷否定自我并常常創(chuàng)意不斷。與此相伴，教師在解決問題和面對新情境的過程中遇到困難，也會自覺不自覺地通過努力學(xué)習(xí)、深入研討以求解決。如此循環(huán)往復(fù)，自我創(chuàng)造、創(chuàng)新就成為教師基本的工作方式，教師的領(lǐng)導(dǎo)力也才能隨之水漲船高。

閱讀是教師學(xué)做結(jié)合的邏輯起點(diǎn)，也是教師提升和修煉領(lǐng)導(dǎo)力的能源、動力和基本方式。雖然閱讀并不是學(xué)習(xí)的唯一形式，教師個體的學(xué)習(xí)也不能代表組織的學(xué)習(xí)，但沒有閱讀就沒有學(xué)習(xí)，沒有教師個體的學(xué)習(xí)，就沒有組織的學(xué)習(xí)，也就無法進(jìn)行彼得·圣吉所說的“五項(xiàng)修煉”——系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式，共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。從當(dāng)下教師的生存狀態(tài)看，教師不愛讀書的情況普遍存在，甚至還有不少教師一年也不讀一本書。如何讓教師愛上閱讀，是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)而做到學(xué)做結(jié)合的基礎(chǔ)。

讓教師愛上閱讀看起來不是個問題，但做起來并不那么容易。我們也曾經(jīng)采用了現(xiàn)在許多學(xué)校常用的管理辦法：規(guī)定教師讀書書目，每個教師都要寫讀書筆記，舉行讀書報(bào)告會，學(xué)校進(jìn)行檢查評比，對讀得好的予以獎勵，對沒有讀的進(jìn)行懲罰等。但事后發(fā)現(xiàn)收效甚微。既然硬的辦法不靈，那我們就采用軟中帶硬并有點(diǎn)趣味的辦法進(jìn)行嘗試，效果好得出人意料。第一階段，每次召開行政例會，第一項(xiàng)議程就是分享讀書體會，校長帶頭講，連講三次：為什么想到讀這本書？這本書的主要思想是什么？讀書后自己的管理行為和教學(xué)行為發(fā)生了怎樣的變化？然后副校長、中層干部依次開講。一個輪回后，每次召開全校教師會，都要安排三位教職員工進(jìn)行讀書分享，再請一名公認(rèn)的愛讀書的教師進(jìn)行點(diǎn)評。前三次仍是校長先講，然后依次是其他行政人員亮相。待行政人員全部至少在教師會宣講過一次讀書體會后，每次教師會讀書分享者的產(chǎn)生先由全體教職員工自主報(bào)名，如果自主報(bào)名人數(shù)超過3人就抽簽決定最后人選；如果報(bào)名人數(shù)沒有達(dá)到3人，就把全校教職員工的名字全部輸入電腦，用搖號的方式產(chǎn)生讀書分享人員。讀什么學(xué)校不做具體規(guī)定，只要是經(jīng)典就可以。記得有一次，一位剛工作不久的體育老師通過搖號中簽，結(jié)果由于沒有準(zhǔn)備，上臺緊張得一句話也講不出來，在演講臺前站了好一會兒，滿臉通紅地說“對不起，我沒有看書”后落荒而逃。從此，這樣的情況再也沒有發(fā)生過，而主動報(bào)名者卻越來越多。后來，學(xué)校形成了一個不成文的規(guī)定，除了全體教師會議外，年級組和教研組會議都要安排讀書分享環(huán)節(jié)。當(dāng)然，再到后來，你一定也能想象到，教師們飯后茶余都會自然而然地交流讀書的感受。

“管是為了不管”或“無為而治”并不意味著校長無事可做，更不意味著校長在學(xué)校管理中作用的降低，而是校長要“有所為，有所不為”。在營造自由、寬松的環(huán)境氛圍中，校長必須明確自由的底線，即任何自由和寬松都不能違反法律，不能影響別人的自由，不能以損害學(xué)生的發(fā)展為代價；在促進(jìn)教師成為“自我管理者”中，校長除了要提供足夠的支持，還要進(jìn)行價值的引領(lǐng)。例如在起草績效工資實(shí)施方案的過程中，校長不能袖手旁觀，而是適時地“引導(dǎo)”和“介入”?！耙龑?dǎo)”表現(xiàn)在既要向起草小組成員宣傳績效工資改革的意義和目標(biāo)，要求制訂的實(shí)施方案不但不能違背上級文件的基本要求：不搞平均主義，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，而且實(shí)施方案中的每條細(xì)則都要能講出充分的理由；“介入”就是校長也要參與起草小組的討論，提出自己的想法，對其他人的意見提出質(zhì)疑等。而在學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)中，校長還要對“組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)”，“能夠讓其他人不斷增進(jìn)了解復(fù)雜性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力”。

這三者也是一個整體，沒有自由、寬松的環(huán)境，教師不可能成為“自我管理者”，學(xué)校也不可能是學(xué)習(xí)型組織；如果學(xué)校不是學(xué)習(xí)型組織，教師也不可能成為高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，自由、寬松的環(huán)境也許只會放縱部分教師的膚淺和庸俗。