旭榮如何成為國際品牌關(guān)鍵供貨商

旭榮在1975年創(chuàng)立后歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，發(fā)展成為現(xiàn)在的旭榮集團。旭榮在全球約有12個廠，其中有2個染廠，其他大多是成衣廠；染廠一個在中國大陸，一個在越南。在中國臺灣，旭榮則是以“Converter”的身份，與多個合作伙伴合作做代工。

旭榮的全球布局

四大事業(yè)體系

隨著針織布業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，旭榮跨足成衣、染整領(lǐng)域，發(fā)揮全球供應(yīng)鏈及垂直整合的優(yōu)勢，成為實力強大并擁有四大事業(yè)體的集團：“紡織貿(mào)易事業(yè)體”、“染整織造事業(yè)體”、“成衣事業(yè)體”、“策略聯(lián)盟事業(yè)體”，其中成衣事業(yè)體包含成衣業(yè)務(wù)和布的生產(chǎn)。

旭榮集團執(zhí)行董事黃冠華認為，染整廠是最難經(jīng)營的部分，雖然成衣廠有難度，但是根據(jù)SOP（標準作業(yè)流程），將細節(jié)進行細化及量化即可。但是染整廠卻不一樣，即便水、六大成本等條件都一樣，染出來的成品也可能會有不同。

除了四大事業(yè)體， 旭榮還致力于企業(yè)社會責任，于2007年即成立“企業(yè)社會責任委員會”。成衣端偏向人權(quán)，多年來的努力獲得全世界的人權(quán)獎項；染整端則在2000年起即思考廢水如何運用。此外，研發(fā)也是旭榮這幾年相當重視的一塊。旭榮主要產(chǎn)品為針織產(chǎn)品，擁有超過300多個運動休閑類的國際品牌客戶。如何使這些客戶投單到旭榮？旭榮的秘訣是利用“研發(fā)”和客戶綁在一起。

如何進行全球布局

如何做全球布局？黃冠華認為答案很簡單，無需過多的矩陣、SWOT 分析，只要到該地投資多半賺錢，就是適合布點的好地方；反過來說，若到該地投資后多半虧損者，則可能就不適合布局。

黃冠華的布局哲學是將自己定位為普通人，即使沒有別人聰明、厲害，但只要努力，能賺錢就好。因此，在衡量東南亞中的越南、柬埔寨后，其決定選擇兩地投資；至于南美洲，由于80%到南美洲投資的臺商皆虧損，且文化差異太大，故不選擇到南美洲設(shè)廠。

而緬甸、老撾雖然可以投資，但兩地基礎(chǔ)建設(shè)比較落后，如要設(shè)廠，必須自備發(fā)電機，否則得面臨一個月內(nèi)停電50次的風險。

臺灣的“Know-How”：完整且充分分工的聚落

紡織及成衣產(chǎn)業(yè)屬于群聚產(chǎn)業(yè)，這也是為何臺灣在此領(lǐng)域強盛的原因。臺灣在桃、竹、苗以北的聚落，除成衣外，從紡紗、織布到染色，基本上在1.5小時車程內(nèi)，就可以完成整條供應(yīng)鏈，包括后處理。如此“完整且充分分工的聚落”，即是臺灣的“Know-How”，在幾十年內(nèi)都還強勁的競爭優(yōu)勢。

在此模式下，臺商進行全球布局，都不是打個人戰(zhàn)，而是打團體戰(zhàn)，是聯(lián)合合作良好的上下游伙伴一起進行全球布局。

“來、去、自、如”的管理

黃冠華曾研究過毛澤東的管理哲學。毛澤東說，所謂的領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)就是四個字：“來、去、自、如”。亦即，能夠從群眾里面出來，也能夠回到群眾里面去。黃冠華認為管理也是一樣，因此，他在中國大陸聘用儲備領(lǐng)導(dǎo)（Management Associate， MA）的主要條件，就是需要有該項特質(zhì)：當團隊遇到危機時愿意站出來解決問題，但當危機解決后又會回歸原本位置。如此的管理素質(zhì)，使得旭榮的中層領(lǐng)導(dǎo)較一般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)高。

至于當時為何要召儲備領(lǐng)導(dǎo)？黃冠華說，因為在紡織行業(yè)，往往難以獲取同時擁有管理能力、外語能力以及專業(yè)能力的人才，而能兼具者，通常都會自己去創(chuàng)業(yè)，所以，企業(yè)通常無法獲取這樣全面、全方位的人才。鑒于此，黃冠華通過開設(shè)全球MA培訓班，把具有潛力的人才經(jīng)過適度的培訓后，放到基層里邊去磨練，過幾年后能留住的人才皆是可造之才。

旭榮集團的管理制度

旭榮集團將其管理制度稱作“旭榮之道-New Wide Way”，包括核心概念、組織架構(gòu)、營運思維、總管理處功能。在全球布局時，黃冠華想的第一件事情就是能否設(shè)計出一套管理模式，并讓加入旭榮公司的員工都認同；如果雙方有認知落差，合作可能難以進行下去。

雙軌制組織

所有旭榮的分公司皆采取雙軌制。所謂雙軌制，就是將業(yè)務(wù)功能與行政功能分開，管事與管人的人不同。

如右上圖，雙軌制由兩部分組成，營運產(chǎn)銷單位和功能管理單位，各有一位最高主管。營運產(chǎn)銷單位包含：營銷業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理及制造；功能管理單位則有財務(wù)部門、人力資源（Human Resource， HR）、公共關(guān)系（Public Relationship， PR）及信息管理系統(tǒng)（Management Information System， MIS）部門，以及行政管理部門。在此兩大單位之上還有經(jīng)營管理委員會，主要有決策功能，使該公司內(nèi)部沒有一個人有過多的權(quán)力，皆須經(jīng)過當?shù)匚瘑T會決議，然后再對總部的經(jīng)營管理委員會報告后才能執(zhí)行決策。

此架構(gòu)的特色有二：首先，即便能力再好的主管，在此之下也需與其他人合作與妥協(xié)；第二，有心人士不容易操作，因為其必須要與所有層級的人才溝通好才能施行策略。對黃冠華而言，該架構(gòu)的好處就是穩(wěn)定，“用穩(wěn)定來取代高績效”是他長期以來全球布局的模式。

矩陣式組織

所謂矩陣式組織包含六大功能的人，即公共關(guān)系、人力資源、財務(wù)、質(zhì)量保證（Quality Assurance， QA）、信息管理系統(tǒng)及信息技術(shù)（Information Technology， IT）。其中值得一提的是，旭榮的信息管理系統(tǒng)部門是管理硬件的部分，負責信息安全、信息設(shè)備，而信息技術(shù)部門管的是系統(tǒng)、企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning， ERP）等內(nèi)部運作系統(tǒng)，是軟件的部分。

而該六大功能的人員，皆歸總部管理，由總部決定其升遷、薪水、年終獎等，不受當?shù)刂鞴芄芾?。主要要素掌握在總部，才不會出現(xiàn)“將在外，軍令有所不受”的問題，但是該功能的人跟當?shù)刂鞴芤芎献鳌?/p>

在文化方面，旭榮設(shè)有一個團隊巡回全球做“文化調(diào)和”，教外國人怎么和東方人，尤其是臺灣人打交道；也教臺灣人如何與外國人辦公事。該團隊到各地巡回做訓練、演講、開工作研討會，以使各國員工皆能相互合作。黃冠華認為這是必須的，因為當公司規(guī)模到達一定階段時，就需要各國人才，因此這樣的訓練是一定要有的。

如何成為國際關(guān)鍵供貨商

觀念很重要：做擅長的事

旭榮目前有投資品牌“Easyoga”，但不自創(chuàng)品牌，因為會與顧客競爭，損失訂單。再者，也沒有必要做不擅長的事，專心做“國際布局、國際控管”也有助于旭榮發(fā)展。

黃冠華認為，所有的產(chǎn)業(yè)廣義來說都是“服務(wù)業(yè)”，無須區(qū)分“制造業(yè)”與“服務(wù)業(yè)”。所謂服務(wù)業(yè)就是服務(wù)顧客，用各種方式去滿足顧客需求，然后取得相對應(yīng)的報酬；所謂制造業(yè)的定義應(yīng)該是以制造的能力來滿足客戶，獲取應(yīng)得的報酬。因此制造也是一種服務(wù)，必須提供更好的服務(wù)，做出顧客想要的東西，顧客才會買單。這是個很重要的概念。

研發(fā)端的深厚結(jié)合

旭榮自研發(fā)端就與客戶結(jié)合得很深，品牌商可進入到其研發(fā)中心，而旭榮的研發(fā)人員也可到客戶的總部，合作非常密切。如此模式，使得客戶不易更換供貨商、不會任意降價。所以這種模式可以不受價格的影響，且也不受人員變動的影響，因為這時與客戶是個團體的概念，不會因為團體中有人離職就失去訂單。

解決顧客的痛點

為了能給顧客提供更好的服務(wù)，旭榮大概在7年前就開始實施科專計劃“營銷加值（Value Added for Marketing， VAFM）”的大型計劃。此計劃主要用來解決顧客的問題，這也是為什么顧客會要跟旭榮合作。因為他們可以幫助顧客找到問題，解決其痛點。

在線樣品室

能鎖住顧客的心，除了“綁研發(fā)”外，旭榮還使用“研發(fā)量與質(zhì)”的方式深得顧客的心，即“在線的樣品室”。

“在線的樣品室”不容易被競爭對手復(fù)制，因為不是每一家布廠皆有累積40年、幾十萬筆的資料。此外，在線的樣品室改善了傳統(tǒng)的挑布模式，從見面開始談，摸布、看布，改成“在線先看過布”→“細節(jié)見面再談”，且規(guī)格事先可先調(diào)整完成。如此的流程變動，可較以往縮減三分之一的時間，且可有效率地調(diào)整季節(jié)產(chǎn)品，以符合氣候變化，減少存貨堆積。

技術(shù)服務(wù)團隊

透過信息科技 IT（軟件系統(tǒng)）和E化（電子化，Electronic）的能力，提升了旭榮的服務(wù)質(zhì)量和效率。所謂制造業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提升，是指真正讓客戶感受到“旭榮能幫他解決問題”。

為此，黃冠華曾派人到客戶處做“在線的樣品室”的培訓，將合作過程變得更有效率及順暢。甚至有時會幫助非訂單客戶，當其遇到生產(chǎn)上的問題，旭榮會派QA人員與工程師前去支持，幫他解決困難。也因此，在顧客解決問題之后，往往回頭購買率會提升許多。不過這種“技術(shù)服務(wù)的團隊”在現(xiàn)實考慮下仍有限度，會知道在什么地方、什么時候，需要什么配置。

時代轉(zhuǎn)變的新思維

未來是個“大-智-移-云”的時代，即“大”數(shù)據(jù)（Big Data） “、智”慧制造（Smart Manufacturing）“、移”動通訊（Mobile Communications）及“云”端技術(shù)（Cloud Technology）。面對如此多變的未來，我們必須隨時調(diào)整心態(tài)，保持彈性，以應(yīng)對可能發(fā)生的所有挑戰(zhàn)。而以下三點，則是黃冠華認為在時代轉(zhuǎn)變下需擁有的新觀念。

“人-機-協(xié)作”的未來

與紡織成衣業(yè)最有關(guān)的即是“智能制造”，而該領(lǐng)域正是黃冠華相當重視的，使其隨時會跟上世界的腳步，更新最新信息。

黃冠華說，我們必須接受這樣的改變，因為與紡織成衣最為相關(guān)的“制鞋”產(chǎn)業(yè)已被顛覆，現(xiàn)行制鞋業(yè)不再僅是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是跨足電子產(chǎn)業(yè)。原來傳統(tǒng)的編織鞋業(yè)則面臨生存挑戰(zhàn)，新技術(shù)瞬間出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有被瓦解的危機。

“大-智-移-云”是旭榮持續(xù)與全球各地員工討論的事情。黃冠華深信，IP必須不斷升級，因為“未來的企業(yè)競爭力”的關(guān)鍵在于“人機協(xié)作”的程度。成衣制造業(yè)已出現(xiàn)縫紉機器人，雖然還處于初級階段，但30年內(nèi)一定會變得更精細，屆時人力需求雖會降低，但絕不是有機臺就能贏，而是做到“人機協(xié)作”才會成功。

活下去是關(guān)鍵

2008年，全球金融海嘯，各個產(chǎn)業(yè)都在裁員。當時的旭榮大約有300多名員工，想要節(jié)省人力渡過非常時期，但在看完整體組織架構(gòu)圖后，發(fā)現(xiàn)竟然一個人都裁不掉。如同織法一樣，每個人都在各環(huán)節(jié)占有重要的角色，少一個都不行。

甚至景氣好時，許多業(yè)務(wù)組仍不愿意加人，因為所賺的收入要按照比例分發(fā)年終獎，多加入一人，餅無法變得更大，反而分散了資源；有的時候反而是黃冠華要求其加人，才讓業(yè)務(wù)組勉強加入新人。如此的生存模式有什么好處？就是不會有自然膨脹的問題，如果沒有管控好，人員會膨脹過頭，資源即會浪費、成本就會增加；所以，制度設(shè)計很重要，控制得好，就會是一個進步的概念，這是一個很重要的心態(tài)。

IP與MIS很重要

未來所有的公司，都會朝向財務(wù)公司發(fā)展，因為財務(wù)操作很重要。同時，也一定會向IT公司邁進，與IT會有很高程度的關(guān)連，除非真的是屬于“純粹人類最后手工的記憶堡壘”概念的產(chǎn)業(yè)，否則，必會與IT及MIS有關(guān)系。

雖然“IT是關(guān)鍵，不可能拒絕于IT以外”，而機器的效率，也永遠勝于人，但是，人！仍然有其價值。

（本文轉(zhuǎn)載自臺灣區(qū)絲織工業(yè)同業(yè)公會出版的《絲織園地》第103期，臺灣紡?fù)貢幾恚?/p>