建立員工成就感與需要相結合的薪酬體系淺析

李鑫

薪酬體系作為激勵因素主要體現(xiàn)在為中青年員工帶來成就感。成就感作為一種滿足感和自我實現(xiàn)的精神追求，單純的外在報酬體系在引導員工高效率地完成組織任務時的作用相對較弱，對于追求物質(zhì)生活、更加現(xiàn)實和淡薄等級意識的新生代青年員工來說，具有激勵作用的薪酬體系應該突破傳統(tǒng)的模式。

一、薪酬體系和機制

（一）推行思路

建立突破等級的薪酬體系。當前，多數(shù)企業(yè)采用的薪酬體系是以崗位和等級牢牢捆綁，加薪需要換崗或者升職來實現(xiàn)，盡管較為穩(wěn)定統(tǒng)一，但是也存在著激勵形式單一，激勵周期過短等問題。通過研究表明，對于當代的中青年員工而言薪酬己經(jīng)由傳統(tǒng)的保障因素，過渡為具有激勵作用的激勵因素，所以，企業(yè)應對在彈性方面進行薪酬再設計。將多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新整合，實現(xiàn)較少的薪酬等級和較寬的薪酬變化范圍，即”寬帶薪酬”，一方面弱化了森嚴的行政等級觀念，實現(xiàn)了內(nèi)部公平，另一方面也有利于員工注重技能和績效的提升上。

（二）推行措施

目前集團公司推行的專家?guī)鞕C制就是一種突破等級的薪酬制度，員工的薪酬不再由傳統(tǒng)的崗位序列所束縛，集團公司也更加推崇基層企業(yè)鼓勵員工走技術技能發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路線，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，針對這個思路，我們也將目前的薪酬制度作了梳理，并且公司認為薪酬制度的改革應該是循序漸進，逐步推進的，根據(jù)這個原則我們提出了兩個推行措施：

第一：將公司管理部室的考核模式嘗試從傳統(tǒng)的KPI考核轉型到KPI+KPA混合考核模式，既關鍵事件考核。因為目前對于管理部門來說，很多指標是難以提煉和量化的，這對管理者就造成了很多管理上的盲點。崗位說明書也很難對這些崗位的人員那些日常工作做到一個事無巨細的描述，并且對于管理部門來說每個崗位大多數(shù)都是一崗一人，這也很難將其工作與其他職工進行量化對比。對那些能夠為公司創(chuàng)造更多價值和利潤的員工來講KPI的考核很難體現(xiàn)他們的價值所在。所以針對這個問題我們將原有的KPI模式與KPA模式進行加權疊加，對于能夠使用KPI模式的職工繼續(xù)保持原考核方式，對于那些工作難以量化的崗位就推行混合模式，對于混合入的KPA關鍵事項部分，我們通過制定事件權重等級和完成效果來作為評判依據(jù)，這樣管理者就能通過二八原理來管控部門內(nèi)部的關鍵事項。

第二：去年公司成立維護部以后，原來的檢修工作大部分由我們公司自己操作了，由于班組人員的技能水平參差不齊，班組的績效考核一直有大鍋飯的現(xiàn)象，能干的幫襯著不能干的，所以那些技術水平高的想干的人就無形中承擔了更多的工作，但是在績效方面卻沒有相應的體現(xiàn)出來，尤其是目前我們公司的班組的主力都是中青年的員工，這種問題對他們的工作積極性和工作效能都產(chǎn)生了很多負面的影響，為了解決這個現(xiàn)狀，我們嘗試在公司的班組績效考評推行工作量工資，通過生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的工作任務模塊，通過設定工作任務的難度權重，利用信息化的手段來管控班組成員的工作量，這種模式也是在一定程度上實現(xiàn)了寬帶薪酬的模式。但是卻能較好的解決員3232作效能評價的問題。

二、挖掘員工的自我激勵因素

德魯克認為：”知識員工不能由別人激勵，只能由自己來激勵；不能由別人來指揮，只能由自己來指揮；尤其是不能由別人來監(jiān)督，而只能自己來保證自己的標準、成績、目標。”雖然在國內(nèi)看來有些極端，不易實現(xiàn)，但是從激勵角度來看，管理者挖掘和利用員3232作自主性的激勵因素無疑是最為低成本的激勵手段。結合中青年員工的個性特征，我們以為現(xiàn)實可行的自我激勵因素包括提供具有挑戰(zhàn)性的工作加強創(chuàng)新意識，明確工作目標，體現(xiàn)自我價值。

（一）推行思路

（1）加強職工創(chuàng)新意識。青年員工具有強烈的成就意識，希望企業(yè)為他們提供的工作能充分發(fā)揮和展現(xiàn)專業(yè)技能和創(chuàng)造力的工作，以證明自己實力，獲得更好的發(fā)展機遇。因此，富有挑戰(zhàn)的工作能夠激發(fā)內(nèi)在的工作動力和工作熱情。結合青年員工的個性特征，一方面，企業(yè)可以結合員工意愿對其進行工作再設計，合理拓寬工作范圍，增加工作內(nèi)容豐富程度和員工參與程度，在賦予他們更多的工作自主權和控制權的同時承擔更多的工作任務和更大的工作責任。

（2）幫助員工樹立明確的工作目標。明確員3232作目標能夠幫助員工準確地了解企業(yè)對自己工作的期望，以便更好地制定個人的工作計劃和努力方向，從而誘發(fā)工作動機、引導工作行為，達到激勵的效果。尤其是青年員工對企業(yè)忠誠度較低，但是自我成就意識強，因此目標激勵具有良好地效果，企業(yè)和部門在設置員工工作目標時應加強與員工的溝通，充分考慮工作目標與個人發(fā)展目標相互依存的關系，對員工的工作能力做全面的測評，根據(jù)員工的工作能力和企業(yè)的發(fā)展要求為他們設置既能夠?qū)崿F(xiàn)又具有挑戰(zhàn)性的目標。

（3）為員工創(chuàng)造體現(xiàn)其自我價值的機會。中青年員工具有較強的創(chuàng)新能力和工作熱情，他們在工作中更渴望能夠體現(xiàn)自我價值。企業(yè)應當為員工提供自由發(fā)揮的平臺及寬松的工作環(huán)境，來確保其主觀能動性和創(chuàng)造力的充分發(fā)揮；從領導者層面上來說，在工作中上級要力求扮演協(xié)調(diào)者和支持者等幕后形象，盡量避免命令發(fā)布者的姿態(tài)出現(xiàn)。但是這并不代表著放任和不管。所以公司要盡力給中青年職工群體提供更多體現(xiàn)他們自我價值的平臺和機會，讓他們有機會發(fā)揮自身的主觀能動性。

（二）推行措施

（1）開展科技任務公關活動。通過公司專家?guī)熘械母鲗I(yè)專家，將公司生產(chǎn)、管理方面亟待解決的課題項目通過任務書的形式公開發(fā)布，在公司范圍內(nèi)以招募團隊及個人的形式對發(fā)布的課題進行任務攻關，任務書分A、B、c、D四個難度，每個難度都有對應的招募酬勞，招募的對象主要以公司青年職工（38周歲以下）為主力，任務完成后，由公司組織專家組進行評判，按照評判的得分兌現(xiàn)招募酬勞。本項目作為<（2017年青年職工培訓l提升三部曲》的其中一個子項目，推行的目的意在于培養(yǎng)公司的青年職工的擔當意識，通過解決實際問題積累實踐經(jīng)驗，讓青年職工更加直接的參與到公司的生產(chǎn)管理中來，通過實戰(zhàn)的形式學習，進而快速成長，為企業(yè)儲備更多的后備人才；此外通過新穎的科學化激勵手段充分調(diào)動公司青年職工的鉆研和干勁，在基層中建立起更加良好的工作作風和氛圍，助力企業(yè)建設學習型企業(yè)，打造豐電技能人才的中堅力量。

（2）推行青年工匠評選活動。通過對青年職工的工作績效、技能水平、培訓學習、思想品德、崗位對標等多個維度進行綜合評價，每半年在公司范圍內(nèi)對青年職工進行一次評選，對表現(xiàn)優(yōu)秀的青年職工授予“大唐青年工匠”的稱號，稱號的有效期是一年，并配發(fā)工匠胸牌，讓榮譽隨身而行?；顒硬扇〗M織推薦，結合客觀考評和民主評議的形式進行評選，獲得工匠稱號的職工，在績效獎勵、職業(yè)發(fā)展、培訓資源等方面均亨受一定的政策。這個活動推出第一階段各部門共評選出青年工匠11人。青年職工群體中也掀起了一股爭優(yōu)創(chuàng)先之風。

三、結語

由于人力資源管理優(yōu)化是一個相對抽象的管理課題，很多改革措施的成效需要一個較長的周期才能表現(xiàn)出來，人力資源優(yōu)化所產(chǎn)生的直接效益也比較難以量化。但是筆者認為所有的管理優(yōu)化的實施，都要遵循“查找問題——調(diào)查取證——方案設計——方案實施——總結評估”這樣的一個流程，也希望本次研究能夠給其它兄弟單位提供一些參考的價值，能夠給大家?guī)硪恍┛梢越梃b的經(jīng)驗，最后感謝集團公司能夠給我們這樣一個交流學習的機會，也感謝豐潤熱電公司的各部門職工在研究過程中的大力配合。

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