醫(yī)院財政專項資金的管理

李雪

文章分析了醫(yī)院財政專項資金管理現(xiàn)狀，同時闡述了醫(yī)院財政專項資金管理要點，最后再結合工作實際，圍繞醫(yī)院財政專項資金管理的有效策略進行分析與探究。旨在更科學、更系統(tǒng)的實施醫(yī)院財政專項資金管理。

剖析醫(yī)院財政專項資金的管理現(xiàn)狀

效益評價存在缺陷?，F(xiàn)階段從了解到的信息數(shù)據可知，國內依然有很多的醫(yī)院在實施財政專項資金管理時未對效益評價引起足夠重視，導致效益評價在實施過程中缺乏合理依據支撐，即延展性不足，存在很多視野局限。

科室間資金使用攀比問題嚴重。自國內眾醫(yī)院原有的經營體制發(fā)生變革后，攀比現(xiàn)象在整個醫(yī)院內部形成了不良的資金攀比之風，不僅影響醫(yī)療設備的采購，還會影響到科室員工的崗位培訓及業(yè)務進修等成果，進而便會削弱資金管理效力。

資金項目選擇不力。從現(xiàn)場實際觀察到的情況看，因受專業(yè)知識所蘊藏的內隱性特征影響，科室之間提出的項目申請方式本身存在著一些問題，而這些問題均會造成同一種結果，即信息不對稱，緊接著便會干擾醫(yī)院財務部門以及管理層作出正確判斷?？梢赃@樣認為，資金錯配易對醫(yī)院最終的使用效益造成影響。 項目資金執(zhí)行緩慢。地方對中央財政補助的專項資金響應緩慢。專項資金項目下達后，由于財務處與業(yè)務處室溝通不暢，、課題負責人不夠重視、預算編制不合理等原因都會導致財政專項資金執(zhí)行緩慢，導致專項資金執(zhí)行的落后，在一些重大的項目上可能帶來較大問題。例如：在艾滋病防疫期間，由于沒有及時獲取醫(yī)療專項資金，在艾滋病的治療上很可能敷衍了事，僅僅購買一些試劑就算完成任務，沒有真正將專項資金用于實處，不利于體現(xiàn)專項資金的實際價值。

解讀醫(yī)院財政專項資金的管理要點

圍繞全面預算展開管理。針對前面所提出的有關于延展評價環(huán)節(jié)，本質上解析其需要將一個有效且完善的事后控制機制構建出來，且這一機制在提升科室服務質量、落實部門主體責任等環(huán)節(jié)起到了非常關鍵的作用。

圍繞財務制度展開管理。現(xiàn)階段，醫(yī)院財務整個的制度管理當中應當涵蓋財政專項資金，然而結核當下醫(yī)院內部組織生態(tài)環(huán)境進行分析，各個科室間存在著激烈的競爭關系，而這一競爭將從科室利益競爭轉向科室人際關系競爭，嚴重時會影響到醫(yī)院內管理層針對資金配置的決策。

由此可見，醫(yī)院財政專項資金管理應當將一個制度強硬的資金管理體系構建出來，其目的在于細化整個的財政專項資金管理條例，此環(huán)節(jié)便需要在醫(yī)院內部推行“雁形”管理模式，簡單說便是正確處理科室間的競爭管理，逐步增強財務制度化管理力度。

圍繞專家團隊展開管理。新時代背景下，有效的專項財政資金管理應逐步對資金管理內容進行細化，而且核心就在于逐步提升財政資金“產出與投入”間的比值，而這一環(huán)節(jié)需要更為合理、科學的選擇資金項目。

結合已有經驗，合理選擇的關鍵在于解決財政專項管理的先后、主次問題；科學選擇的關鍵在于解決財政專項管理正確與否問題。為了逐步減少因信息不對稱而造成的干擾，要求專家團隊在具體管理中應當體現(xiàn)出專業(yè)性，凸顯能力互補優(yōu)勢，且在“有限理想”因素影響減少的同時，還能憑借自身專業(yè)的管理技能實現(xiàn)整個管理的合理與科學。

建立完善的醫(yī)院內部控制制度。針對項目資金執(zhí)行緩慢的問題，醫(yī)院應建立完善的內部控制制度，嚴格監(jiān)控醫(yī)療項目的情況，并及時響應中央的財政政策。包括：建立完整的財政專項資金管理辦法，優(yōu)先解決重大醫(yī)療項目的資金問題；二，加強資金的使用管理，確保資金落實到位，同時加強專項資金的預算工作，減少資金浪費的現(xiàn)象。

探究醫(yī)院財政專項資金的有效管理

針對財政專項資金應科學制訂與公示配置方案。事實上于醫(yī)院來講，財政專項資金在整個管理體系中常被歸納到稀缺資源管理范疇，為避免出現(xiàn)過多的人為干擾，制訂是配置方案的關鍵，在具體制訂環(huán)節(jié)應當深入基層，聽取基層工作者的工作建議及意見，而后再圍繞科室建設實況，權衡各個科室間的矛盾關系，逐步滿足他們的利益訴求，如此才得以在輿論監(jiān)督下強化財政專項資金制度化管控力度。

適時引入招投標形式。結合國內外經驗，醫(yī)院科室建設順利與否在很大程度上取決于其是否遵循著“非均衡性”發(fā)展策略，即優(yōu)勢科室優(yōu)先發(fā)展，而后推行業(yè)務并聯(lián)，并在此基礎上協(xié)助其他科室發(fā)展。

諸如：針對專項采購項目涉及到的資金配置，應適時引入招投標手段，因為其能有效彌補以往項目申報手段中存在著的眾多不足之處。招投標的關鍵作用在于規(guī)范優(yōu)勢科室間的競爭關系，使其流程化、制度化，如此有助于資金管理者在擬定采購計劃時能夠全方位考慮到資金投入有關的“產出與投入”關系，進而為財政專項資金的有效管理提供支持。

聯(lián)合多部門共同發(fā)力。結束人員崗位培訓以及專項設備采購等工作后，有必要逐步細化醫(yī)院財政專項資金管理，而此過程便需要聯(lián)合多部門共同作用。

首先要做的便是多部門跨期評價項目實施效果，而跨期具體的期限應當圍繞人力資源管理內在規(guī)律以及專項設備功能特性等展開分析。

具體說來應當將“季度”當作時間單元，而后再在現(xiàn)行部門及個人等績效考核指標的結合之下，全方位對項目實施效果進行評價，并最終落實醫(yī)院科室主體職責。

細化醫(yī)院財務內部控制。主要是針對專項資金進行的財務控制和管理。具體內容包括：一，派專人管理，做費用明細賬，確保資金的落實；二，下達預算項目通知單和預算催辦通知單，需經項目負責人、歸口管理科室及負責人及財務處負責人簽字確認，完善資金的使用流程；三，定期召開院長辦公會，對專項資金的管理細節(jié)進行優(yōu)化。

綜上所述， “專項專管”是當前醫(yī)院財政資金管理應遵循的新一個管理原則，而文章主要圍繞醫(yī)院財政專項資金管理現(xiàn)狀、管理要點和管理策略等進行分析，目的是為了更有效的展開財政管理工作，完善專項資金的管理和使用，確保資金用在實處，從而促進醫(yī)院的發(fā)展。