論建設(shè)項(xiàng)目工程總承包單位的進(jìn)度管理

代永飛

進(jìn)度是衡量實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)之一。在工程總承包模式中，工程總承包單位對進(jìn)度的管理不僅僅要保障自身合同規(guī)定的進(jìn)度目標(biāo)，還需要配合協(xié)調(diào)建設(shè)單位、各分包單位之間的關(guān)系，以確保工程項(xiàng)目按照進(jìn)度計劃完成。因此，工程總承包單位的進(jìn)度管理的好壞將直接影響項(xiàng)目約定進(jìn)度目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，同時也將直接影響項(xiàng)目績效。

1 工程總承包單位進(jìn)度管理的內(nèi)容

工程總承包單位的進(jìn)度管理需要從項(xiàng)目整體出發(fā)，充分考慮項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過分析和論證確定合理的進(jìn)度目標(biāo)，并對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化。在進(jìn)度計劃制定過程中，既要充分考慮建設(shè)單位需求和設(shè)計進(jìn)度，又要充分考慮項(xiàng)目施工中各分部分項(xiàng)工程進(jìn)度控制的具體內(nèi)容，還要充分體現(xiàn)各專業(yè)分包及供應(yīng)商的進(jìn)度協(xié)調(diào)與控制。通過項(xiàng)目整體進(jìn)度計劃調(diào)整各分部分項(xiàng)進(jìn)度計劃，通過分部分項(xiàng)進(jìn)度計劃的完成確保項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偝邪M(jìn)度管理的核心工作包括兩方面，編制進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。

工程總承包單位編制進(jìn)度計劃時需要充分考慮項(xiàng)目總體進(jìn)度目標(biāo)、里程碑事件和重要節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。根據(jù)重要目標(biāo)節(jié)點(diǎn)編制項(xiàng)目總體進(jìn)度計劃、各分部分項(xiàng)工程進(jìn)度計劃，根據(jù)進(jìn)度計劃進(jìn)而編制資金計劃、人員計劃、資源計劃等確保項(xiàng)目進(jìn)度計劃的順利實(shí)施，保障項(xiàng)目目標(biāo)。

進(jìn)度控制是一個連續(xù)的、動態(tài)管理的過程。在計劃執(zhí)行過程中，通過不斷地跟蹤檢查項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展，比較實(shí)際值與計劃值之間的偏差并分析原因，進(jìn)而結(jié)合實(shí)際資源情況，采取組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等對進(jìn)度計劃進(jìn)行不斷的糾偏和調(diào)整，并最終實(shí)現(xiàn)總工期目標(biāo)。進(jìn)度控制對保障項(xiàng)目按計劃實(shí)施極為重要。

2 工程總承包進(jìn)度管理存在的問題

2.1 項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)不科學(xué)

建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)，一般由業(yè)主方在項(xiàng)目決策階段確定。項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)的合理制定，通常通過編制總進(jìn)度綱要來進(jìn)行分析和論證。而此階段，項(xiàng)目往往尚不具備詳細(xì)的設(shè)計資料、施工組織和施工技術(shù)資料以及與項(xiàng)目實(shí)施的條件資料等，且此階段的決策往往受到政治、投資人利益等左右，致使總進(jìn)度目標(biāo)的制定不夠科學(xué)。不科學(xué)的進(jìn)度目標(biāo)，會給工程總承包單位進(jìn)度目標(biāo)分解、編制計劃，以及進(jìn)度控制造成壓力，施工組織過程中造成資源的浪費(fèi)。

2.2 進(jìn)度計劃的編制不合理

施工總進(jìn)度計劃是表示各項(xiàng)工作的施工順序，開始時間和完成時間以及相互銜接關(guān)系的計劃，它是工程總承包單位進(jìn)行現(xiàn)場施工管理的核心指導(dǎo)文件，也是后續(xù)實(shí)施進(jìn)度控制的依據(jù)。進(jìn)度計劃的編制是一項(xiàng)嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的活動。計劃一旦編制完成，不得隨意更改。但是事實(shí)上，多數(shù)承包商在計劃的編制過程中仍主要依據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏詳細(xì)計算和科學(xué)的論證，甚至在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)度計劃往往只是一個應(yīng)付文件，無法用來指導(dǎo)工程施工，更無法起到進(jìn)度控制的作用，往往導(dǎo)致施工組織混亂，項(xiàng)目工期嚴(yán)重拖延。

2.3 進(jìn)度計劃執(zhí)行不力

制定的計劃必須以實(shí)施為前提，再完美的計劃如果沒有行動也不能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施工程總承包模式下，項(xiàng)目管理者為了追求利潤，可能會根據(jù)合同中約定的進(jìn)度提前獎勵加快進(jìn)度施工，但是這種加快施工進(jìn)度的做法可能會造成承包方資源的供給不足或造成質(zhì)量問題，甚至導(dǎo)致施工順序與計劃不符、工序倒置等反而不利于進(jìn)度。另一方面，施工管理中，諸多人為因素、技術(shù)因素、設(shè)備材料及機(jī)具因素、資金因素、自然氣象及社環(huán)境等因素均會對計劃實(shí)施造成不利影響，而管理者未能及時的采取有力的措施，進(jìn)度控制失效，工期拖延。

2.4 總承包單位對分包單位協(xié)調(diào)控制不力

總體進(jìn)度計劃的實(shí)現(xiàn)是基于各分部分項(xiàng)進(jìn)度計劃的完成。但是在實(shí)際實(shí)施過程中，總承包單位未充分合理的組織分包單位進(jìn)退場，不仔細(xì)審查分包單位的進(jìn)度計劃安排，只有出現(xiàn)進(jìn)度問題后總承包單位才會意識到問題的嚴(yán)重，問題出現(xiàn)后再采取解決措施將會造成資源的浪費(fèi)和總工期的延誤。同時，總承包單位對分包施工條件上的配合力度不夠，也會對分包進(jìn)度實(shí)施造成滯后影響。

2.5 業(yè)主不能及時決策對進(jìn)度造成不利影響

在工程總承包進(jìn)度管理中，工程總承包單位與業(yè)主的關(guān)系對進(jìn)度控制有重要的影響。諸多項(xiàng)目由于業(yè)主在功能上前期考慮不全面，項(xiàng)目實(shí)施過程中會要求調(diào)整功能和設(shè)計，打亂工期計劃，增加合同外的工程量。另外，在項(xiàng)目實(shí)施過程中大量的工作必須由業(yè)主來確定和認(rèn)可，否則不能進(jìn)行下一步工序。如果業(yè)主不能對方案、計劃進(jìn)行快速決策，將會影響項(xiàng)目進(jìn)度按計劃實(shí)施。

綜上所述，影響進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素不僅僅受工程總承包單位自身的影響，業(yè)主、分包商、供貨商等單位也會影響總承包單位對進(jìn)度的管理。工程總承包單位一方面加強(qiáng)自身進(jìn)度管理的同時，尚需協(xié)調(diào)各方面的因素確保項(xiàng)目按照進(jìn)度計劃實(shí)施。各單位對工程項(xiàng)目進(jìn)度延誤的原因分析見表1。

表1 各單位對工程項(xiàng)目進(jìn)度延誤的原因分析

3 工程總承包進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在工程總承包管理中，總承包單位不僅僅承擔(dān)工程項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)，還包含協(xié)調(diào)、管理的職責(zé)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)是工程總承包單位進(jìn)度管理的主要任務(wù)。①總承包單位要充分意識到自身對總進(jìn)度目標(biāo)的責(zé)任，建立健全進(jìn)度管理制度，將進(jìn)度管理的具體責(zé)任落實(shí)到人，保障進(jìn)度按計劃有力實(shí)施。②重視進(jìn)度計劃的編制，在過去工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合項(xiàng)目施工組織設(shè)計、設(shè)計工程量、建設(shè)條件和資源供應(yīng)條件，最終編制出一個詳細(xì)的、可實(shí)施的進(jìn)度計劃。編制進(jìn)度計劃時要注意各分包單位的進(jìn)度計劃應(yīng)以總進(jìn)度計劃為前提，以上一級進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，例如，年進(jìn)度計劃要以項(xiàng)目完成時間為依據(jù)，季進(jìn)度計劃要以年進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，月進(jìn)度計劃以季進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，周進(jìn)度計劃以月進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)。計劃編制完成后，應(yīng)組織召開進(jìn)度計劃編制論證的專題例會，論證進(jìn)度計劃的科學(xué)性和可實(shí)施性審查，確定最終科學(xué)的進(jìn)度計劃。③嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)度計劃執(zhí)行任務(wù)，并將項(xiàng)目實(shí)施情況與進(jìn)度計劃進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題，召開進(jìn)度管理專題例會對問題進(jìn)行分析，在施工技術(shù)和人員組織等方面采取一定的糾偏措施，確保按照進(jìn)度計劃執(zhí)行。尤其是要充分發(fā)揮工程總承包單位在設(shè)計與施工無縫銜接的優(yōu)勢，及時解決工程技術(shù)問題，加快施工進(jìn)度。④工程總承包單位要充分協(xié)調(diào)好各參建單位的關(guān)系，在不違背工作準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上主動加強(qiáng)與各單位的聯(lián)系和交流，建立友好、和諧的工作關(guān)系，并及時了解各單位工作進(jìn)展情況、遇到的問題及采取的應(yīng)對措施。在在與業(yè)主的關(guān)系上，需充分發(fā)揮工程總承包單位設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢，協(xié)助建設(shè)單位盡快決策，從而確保計劃順利實(shí)施。

4 總結(jié)

成本、進(jìn)度、質(zhì)量是衡量工程項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的三大指標(biāo)。因此，本文以工程項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)為研究對象，系統(tǒng)分析工程項(xiàng)目總承包單位的進(jìn)度管理。本文認(rèn)為總承包進(jìn)度管理核心包括進(jìn)度計劃的編制和進(jìn)度計劃控制，以此為基礎(chǔ)，確定工程總承包進(jìn)度管理存在的問題，分析工程總承包進(jìn)度管理出現(xiàn)問題的原因，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計劃目標(biāo)提出相應(yīng)的建議。在進(jìn)度管理方面，總承包單位要充分意識到自身的責(zé)任、確保進(jìn)度計劃的詳細(xì)、具體和可實(shí)施性、嚴(yán)格按照進(jìn)度計劃執(zhí)行、加強(qiáng)與參建各方的聯(lián)系是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的關(guān)鍵。