美團：打破圍墻

王夷

八年以來，互聯(lián)網(wǎng)的風口迅速變換，團購、外賣、商旅、出行，美團講述了利用生活服務打造超級平臺的故事。在迎來上市之際，我們有必要深度思考美團究竟是一家什么公司，討論美團的想象空間有多大，分析其有何隱憂，并試圖回答如何看待美團未來的問題。

美團的業(yè)務布局

美團是什么？在2.9億活躍用戶的認知中，美團是團購網(wǎng)站，也是外賣平臺，同時也是在線旅游和網(wǎng)約車平臺；大眾點評是餐廳資訊平臺，是吃喝玩樂聚合平臺，也是用戶社區(qū)；摩拜單車是最后一公里的出行工具。這樣看來，美團似乎很難用統(tǒng)一的概念來定位。美團的布局面臨的一大質疑就是無邊界、不專注、什么都做，然而美團的業(yè)務擴展始終圍繞“生活”這一條主線。

在招股書中，美團對自身的定位是“中國領先的生活服務電子商務平臺”。我們已經(jīng)回顧了美團的歷史，這樣的定位，是美團用了8年時間逐步建立起來的。美團已將業(yè)務劃分成四大場景：一是到店場景，以原有團購業(yè)務為核心；二是到家場景，以最大的外賣業(yè)務為核心，同時包含新零售業(yè)務；三是旅行場景，以旅游酒店業(yè)務為核心；四是出行場景，解決消費者最后1公里至3公里、3公里至10公里的出行問題。美團四大場景的布局十分清晰，前三個到店、到家、旅行是原有業(yè)務的整合和劃分，而第四個出行場景是完成到店、到家、旅行場景閉環(huán)必要的一步?？梢姡缊F的“無邊界”并不是美團的戰(zhàn)略本身，而是美團圍繞“生活”定位的必然結果。

隨著布局的完善，美團圍繞生活方式形成一套組合拳。按照頻次劃分，核心是美食、外賣、購物、出行，屬于每日生活，這些高頻業(yè)務吸引用戶形成流量；外圈是每周生活、每月生活和每年生活，分別對應其他生活服務到店和酒店等次低頻和低頻業(yè)務，進一步進行流量變現(xiàn)。美團以數(shù)字化的方式將這些生活方式以前所未有的緊密度鏈接起來，培養(yǎng)了用戶認知和消費習慣。

美團能夠進行擴張有幾個基礎。首先，到家、到店、旅行、出行的用戶群體高度重合，而且用戶往往會對不同的行為進行組合，這樣四大場景能夠產(chǎn)生協(xié)同效應。例如看電影和用餐就是強協(xié)同。其次，美團多年來打造的團隊擁有非常強的線上和線下的核心能力，其中線下能力包括地推、服務、管理能力，線上能力包括系統(tǒng)、架構、技術能力。例如，美團的實時配送智能調度系統(tǒng)成為了外賣業(yè)務提升效率和降低成本的關鍵。最后，美團積累的大量用戶數(shù)據(jù)，這些用戶數(shù)據(jù)可以成為美團決策是否擴張業(yè)務以及如何擴張的重要輸入。這些基礎讓美團得以在復雜經(jīng)營之下多個業(yè)務保持著行業(yè)領先地位，成為打造國民超級平臺的前提。

“超級平臺”的邏輯和美團的想象空間

我們先來看看圍繞“生活方式”能夠帶來什么樣的價值。

一個關鍵是顧客與商家的關系。根據(jù)市場營銷理論，顧客和商家之間是一種交流關系，顧客會根據(jù)商家所提供的內容決定回報給商家什么內容。在這種交換關系中，按照段位的進階分別對應三個圈層。第一圈是最基本的段位，商家提供產(chǎn)品和產(chǎn)品的功能屬性，顧客回報給商家市場份額，即收入。在這一圈中，只要提供的產(chǎn)品和功能滿足顧客所需，顧客就會有付費意愿，產(chǎn)品就會占領一部分市場。第二圈是進階的段位，當商家給顧客提供可靠的質量和貼心的服務，顧客會產(chǎn)生忠誠度。在這一圈中，產(chǎn)品的質量高低和服務水平是差異化所在，也是顧客會持續(xù)購買的保障，老客戶還能夠帶來新客戶；如果停留在第一圈，產(chǎn)品容易產(chǎn)生同質化競爭，客戶忠誠度難以建立，商家為了爭奪市場份額可能開啟價格戰(zhàn)。第三圈是最高段位，即商家向顧客提供一種生活方式、一種價值取向，在這種情況下，顧客認可商家就是生活方式的一種代表，顧客愿意追求該生活方式，從而回報給商家的是一種長期的利潤，是商家良性發(fā)展的最高保障。以上三個圈層的理論說明了用生活方式去定位一家公司、一個品牌的重要性。

另一個關鍵是商家能夠為顧客提供哪些價值。產(chǎn)品和服務提供的基本價值元素可以解決四種需求：功能性需求、情緒性需求、改變生活的需求和社會影響力需求。一般而言，提供的元素越多，客戶忠誠度越高，公司收入持續(xù)增長越快。其中，功能性需求包含了品質、種類、節(jié)省時間、賺錢、減少風險、降低成本等；情緒性需求包含了減少焦慮、獎勵我、健康、吸引力等；改變生活的需求包括提供希望、自我實現(xiàn)、歸屬感等；社會影響力即為自我超越。BAT三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭其實都滿足了多種需求。而美團滿足的“吃”的需求也不僅僅是吃飯本身，外賣可以節(jié)省時間、降低成本，到店可以和健康、趣味、獎賞等需求掛鉤。當一個產(chǎn)品是用“需求”來定義的，對用戶的需求和使用動機有深刻把握，觸達用戶多個使用場景，才能夠培養(yǎng)出用戶忠誠度，獲得較好的口碑。

美團的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”，聽說這句話王興想了一年。美團是試圖從“吃”來入手，定位為生活方式的產(chǎn)品和品牌。從“生活方式”的角度看美團，美團目前所處的生活服務領域有巨大的發(fā)展空間。虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟相結合，消費行業(yè)還在蓬勃發(fā)展，消費者的日常支出由實體商品消費向服務消費轉變，從單純的購買商品的功能性需求到購買體驗、購買時間的情緒性需求轉變。在生活方式的價值提供中，美團對用戶群覆蓋得越精準，提供的價值元素越豐富，線上線下的體驗越完善，美團的“超級平臺”就越能走得通，美團的想象空間就越大。

平臺商業(yè)模式的核心是網(wǎng)絡效應，網(wǎng)絡效應將用戶轉化為資產(chǎn)

互聯(lián)網(wǎng)誕生了平臺的商業(yè)模式，任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司都在爭當平臺企業(yè)。平臺定義為通過促進兩個或兩個以上不同類型客戶之間的直接互動來創(chuàng)造價值并從中獲利的企業(yè)。平臺商業(yè)模式的根本在于網(wǎng)絡效應，網(wǎng)絡效應將用戶轉化為資產(chǎn)。因此，平臺開展競爭，爭奪規(guī)模。平臺的競爭呈現(xiàn)典型的馬太效應，一旦某個平臺在其類別范疇內廣泛建立，再推出一個類似服務的直接挑戰(zhàn)者幾乎毫無可能。

美團利用平臺連接消費者和商家，針對消費者提供覆蓋人們日常生活需求的多種服務，針對商家提供多種解決方案使其運營數(shù)字化，建立起一條雙向互動的關系。大眾點評上的UGC和PGC內容會作為消費者決策的依據(jù)，商家也會根據(jù)消費者產(chǎn)生的內容調整經(jīng)營策略，通過多種手段吸引用戶購買、體驗、評論，由此形成營銷閉環(huán)。平臺在運營過程中不斷優(yōu)化用戶和商家的匹配度，從而提升網(wǎng)絡效應，用戶和商家數(shù)量能夠大幅提升，擴大市場份額，降低獲客成本，樹立行業(yè)壁壘。

平臺的商業(yè)模式有以下典型的六種：1）出售流量（廣告）；2）出售位置（搜索收費）；3）出售數(shù)據(jù)和向其他平臺導流；4）出售信息服務；5）出售產(chǎn)品；6）出售金融服務。美團的收入模式主要為向商家收取傭金、在線營銷服務、其他服務（基于云技術的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)、向商家提供供應鏈解決方案、中小型商家融資服務、本地交通服務及其他產(chǎn)品或服務產(chǎn)生的收入），幾乎覆蓋了以上六種商業(yè)模式。傭金是美團點評最主要的收入來源，在2017年占比達到82.6%。近期，美團通過投資和自有業(yè)務賦能B端的餐飲平臺業(yè)務布局，預計未來美團在超級平臺的進化過程中能夠不斷地豐富商業(yè)模式。

對于美團來說，其戰(zhàn)略和業(yè)務布局均圍繞生活方式展開，而業(yè)務線都承載在平臺上，促進各條業(yè)務線的發(fā)展；而各業(yè)務線從推出到成熟的過程，也是整個平臺規(guī)模增加的過程，這就是美團圍繞“生活方式”做“超級平臺”的邏輯。在美團將現(xiàn)有的3.1億用戶提高到6.5億的目標過程中，還是有很大的想象空間的。

美團的隱憂

模式太重，拖累盈利能力，對運營效率考驗高

招股書風險提示稱：“我們歷史上產(chǎn)生了較大虧損，未來我們可能會繼續(xù)產(chǎn)生較大虧損。我們立足長遠以抓住戰(zhàn)略商機的經(jīng)營理念亦可能對我們的短期財務表現(xiàn)產(chǎn)生負面影響?！币哉即蟛糠质杖氲耐赓u來看，美團所處的生活服務行業(yè)本身屬于進入壁壘低、毛利低、同質化競爭的行業(yè)，但美團不認為低毛利是問題。王興在2012年就提出團購“三高三低”理論（低價格、高品質，高效率、低成本，高科技、低毛利），美團副總裁王慧文表示“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護城河”。從招股書的財務數(shù)據(jù)來看，2017年餐飲外賣的毛利率僅為8.1%，2015年和2016年為負。低毛利和美團的長期戰(zhàn)略選擇有關，美團在輕資產(chǎn)的平臺上選擇了重運營的模式。另外，外賣本身屬于“低單價、高頻”的業(yè)務。雖然入口和品牌建立之后，用戶行為習慣養(yǎng)成，獲客成本會大幅降低，但是與此同時的運營成本仍然需要投入。從平臺商業(yè)模式的角度而言，市場份額還是外賣業(yè)務產(chǎn)生利潤的基石，其核心在于美團能否保持GMV的持續(xù)高增長。除了繼續(xù)擴大收入規(guī)模以外，美團目前更傾向于利用高效率運營來降低成本，如何用更少的補貼獲得更多的用戶和單數(shù)，如何用更先進的調度系統(tǒng)令同樣的配送員配送更多的訂單，這對美團未來的運營效率也是個考驗。

從市場格局來看，由于餓了么被阿里收編，短期來看外賣行業(yè)的競爭仍然會展開，競爭的持續(xù)會造成低毛利的常態(tài)，因此市場格局的變革可能是緩慢的。從中長期來看，能否成為壟斷平臺還是要看哪個平臺對用戶黏性大。從目前美團的“生活方式”和“超級平臺”的邏輯來看，美團欲建立的壁壘是成為生活類互聯(lián)網(wǎng)的唯一品牌和唯一入口，如果這一目標在長期得以實現(xiàn)，其低毛利、重模式帶來的風險程度將大大降低。

面臨激烈的競爭，如何保持市場地位

招股書風險提示稱：“我們的業(yè)務面臨激烈競爭。雖然我們在主要服務類別中的過往競爭中有良好表現(xiàn)，但未來我們可能無法持續(xù)保持競爭力。”美團總是給外界留下“無邊界”的印象，多元化的發(fā)展造成美團在每個業(yè)務垂直領域和阿里、攜程、滴滴等巨頭較量。

從美團布局的四大場景來看，幾乎在每一個領域中美團都還沒有達到絕對的領先，面臨無止境的競爭，美團如何繼續(xù)保持市場地位是個問題。事實上，超級平臺的邏輯是可以實現(xiàn)的，但戰(zhàn)略易定，執(zhí)行難保，后續(xù)還要看美團如何堅持打硬仗，把超級平臺的路走通。

擴張的煩惱

招股書風險提示稱：“倘若我們擴展新業(yè)務不成功，我們的業(yè)務、前景及增長動力可能會受到重大不利影響?！倍嘣?jīng)營、業(yè)務擴張本身對美團就是個考驗。在目前這個龐大和復雜的業(yè)務體系中，如何推動各個業(yè)務板塊保持增長，對各業(yè)務有效投入和分配資源，對美團的經(jīng)營管理能力來說具有挑戰(zhàn)。

如何看待美團的未來短期

根據(jù)上市進度的最新消息，美團于8月23日進行港交所聆訊，最快會在8月的最后一個星期進行預路演，估值仍在500億至600億美元左右。估值對美團而言是個關鍵問題。目前估值存在一級二級市場倒掛的現(xiàn)象。美團若估得太高對二級市場不友好，估得太低讓一級市場的投資人難以接受。關于上市后股價走勢預測，今年上半年，在港交所上市的100家企業(yè)中，有75家企業(yè)股價存在破發(fā)的現(xiàn)象，破發(fā)率高達75%。由于香港資本市場對于科技股比不感冒，近從機構投資者的偏好來看，結合港股科技股近期的K線圖，再加上美股和全球其他股市呈蹺蹺板效應，美團上市之后面臨破發(fā)的可能性非常高。

長期

王興將美團類比成中國本地生活服務的亞馬遜。美團若能跑通國民超級平臺的邏輯，未來將以數(shù)字化的方式將生活服務的線上虛擬世界和線下現(xiàn)實世界基于LBS服務進行映射，成為一個城市必備的本地基礎設施。在前期的擴張、試錯、并購、分拆過程中，美團將生活服務緊密連接起來，完成了跑馬圈地的“上半場”。美團、大眾點評、摩拜……這些app很難有人手機里一個都沒有的。做生活服務是苦活、累活、重活，而做基礎設施本身就是壁壘，讓后來者難以用同樣的路徑切入。也許這條路只能由美團來走。

美團的護城河是由王興前瞻的商業(yè)觸覺、精準的定位、強大的入口、優(yōu)秀的團隊、高效的運營、巨大的網(wǎng)絡效應等等構成的，這些組合就說明了美團的不可替代性。在未來抓住市場機遇的進一步擴張中，面臨多方的競爭和自身的經(jīng)營考驗，美團始終是機遇和挑戰(zhàn)并存的。

對王興來說，美團的上市，只不過是下半場的開啟罷了。