管理會計及財務(wù)轉(zhuǎn)型思考

徐利

摘要：在信息技術(shù)和人工智能飛速發(fā)展的今天，記賬、算賬、核算型的財務(wù)會計逐步被信息化取代，基于提升組織運營效率的管理會計顯得越來越重要。本文從如何實現(xiàn)核算型財務(wù)會計向業(yè)務(wù)型、戰(zhàn)略型管理會計轉(zhuǎn)型進行闡述。

關(guān)鍵詞：信息技術(shù)；人工智能；管理會計；業(yè)財融合

管理會計近年在會計理論研究層面進展很大，但在實踐層面并不明顯。管理會計是服務(wù)于管理的信息支持系統(tǒng)，還是服務(wù)管理的工具和手段，抑或是基于會計信息的管理控制系統(tǒng)。對這個問題的回答，解答了以下問題：首先，誰是管理會計的主體；其次，管理會計的工作內(nèi)容包括哪些。如果是基于管理的信息系統(tǒng)，主體當然是會計人員，這要求會計人員必須懂得管理需求，做到會計信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運行系統(tǒng)一體化。管理會計與管理密切相關(guān)的特性決定了管理會計工作很多都是跨部門的，它需要業(yè)務(wù)部門懂會計，會計人員懂業(yè)務(wù)。即使是服務(wù)于管理的信息支持體系，要實現(xiàn)這個功能，也需要管理者有會計思維，善于應(yīng)用會計數(shù)據(jù)；需要會計人員有管理者思維，明白管理者需要什么數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該怎么生成。那么，如何實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型。

會計人員往往拘泥于數(shù)據(jù)的準確性、是否使用了高大上的工具。事實上，價值創(chuàng)造能力的提升是管理會計推行的出發(fā)點和落腳點。不論是信息說、工具說，還是系統(tǒng)說，都要圍繞組織價值創(chuàng)造來談。也就是說，我們先要看看組織價值是如何創(chuàng)造的，然后再說管理會計如何融入的問題。管理最大的難題是信息不對稱，缺乏了精準及時的信息支撐，管理只能是霧里看花。

那么管理都需要什么信息呢？按照組織邊界劃分為內(nèi)部信息和外部信息。外部的信息包括三大塊，資金支付方信息只有特殊的行業(yè)才需要關(guān)注。譬如，醫(yī)院、消費者和支付者不是同一主體。內(nèi)部信息包括三大類，具體來說就是：組織有哪些資源；這些資源各自是如何運行的；各個資源帶來的績效是怎樣的。管理就是為實現(xiàn)特定的目標而開展的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、評價等系列活動的總和。按照管理的過程，信息分為三大類。每個層級的管理者包括高層、中層和基層，都需要信息服務(wù)于日常運營和管理，各個層級的管理者需要解決的問題是不一樣的，需要的信息也是不同的。按照信息的類型可以分為財務(wù)信息和非財務(wù)信息，對前者財務(wù)人員非常關(guān)注，對后者則關(guān)注度不夠。事實上，這兩者之間是有因果關(guān)系的。財務(wù)信息是結(jié)果，非財務(wù)信息是動因。管理會計應(yīng)該作為一個跨部門、多崗位、多專業(yè)協(xié)同的項目來推動，因此項目管理的原理也是適用的。首先就是要形成共識。一是每個部門、每個崗位都應(yīng)該意識到，部門和崗位有沒有存在的必要，存在的重要性如何，價值創(chuàng)造能力是第一衡量指標。每個人都應(yīng)該為企業(yè)的價值增長做貢獻。二是要形成用數(shù)字說話的習慣。量化思維是科學管理和精細化管理的重要組成部分，也是區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)驗管理的重要內(nèi)容。不是說不能用定性評價，而是要盡量用數(shù)字說話。事實上，會計信息主要就是數(shù)字構(gòu)成的。三是要形成閉環(huán)管理。管理是管理會計的核心，管理會計的應(yīng)用要從管理問題起步，到問題解決情況和預(yù)期對標，然后持續(xù)改進形成循環(huán)，而不是有始無終。如何形成共識。一是加強培訓，提高管理層和會計團隊的專業(yè)能力，包括對業(yè)務(wù)活動和信息系統(tǒng)的了解、管理會計應(yīng)用所需要的工具、運營和管理中需要解決的問題以及必要的解決方案等。目前的培訓往往是針對財務(wù)人員，應(yīng)該加大對管理團隊的培訓。二是建立科學的治理體系。管理會計的實質(zhì)是科學化、精細化管理的推行，要把這個責任通過治理體系的建立落實到管理團隊身上。如果說培訓解決的是能力問題，治理體系解決的則是態(tài)度和能動性問題。三是加強溝通，兩個團隊之間要加強溝通和互動，使信息的使用和提供之間的關(guān)系越來越密切，互動效果也會越來越好。

從組織的角度來看，業(yè)財融合的好處是顯而易見的。事實上，業(yè)財融合的動力更多的來自財務(wù)團隊。怎么才算實現(xiàn)了業(yè)財融合，至少包括三點：財務(wù)團隊要了解業(yè)務(wù)活動，財務(wù)團隊要能看到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（同步），財務(wù)團隊要能參與管理業(yè)務(wù)規(guī)則的制定。從業(yè)務(wù)角度看，如何落實業(yè)財融合。首先業(yè)務(wù)團隊要有明確、清晰的發(fā)展目標，尤其是財務(wù)目標。其次要通過措施把目標落實到業(yè)務(wù)單元上去。對財務(wù)團隊而言，業(yè)財融合其實并不容易實現(xiàn)，因為初衷是幫助業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)問題、提高效率，但業(yè)務(wù)部門可能對外來團隊產(chǎn)生警惕進而影響合作的實施，如何協(xié)調(diào)關(guān)系，要關(guān)注業(yè)務(wù)運行中的薄弱環(huán)節(jié)和矛盾突出的問題，前者是業(yè)務(wù)部門希望解決的，后者是決策層不滿意的。對財務(wù)團隊而言，實現(xiàn)業(yè)財融合期待行政命令式的全面推行是不現(xiàn)實的，問題就是發(fā)展的機會，一步步的單點突破可能更有現(xiàn)實意義。信息化水平也是制約管理會計深化應(yīng)用的重要瓶頸，目前醫(yī)院的信息化水平，從管理的角度看，問題還是挺多的。那么我們需要什么樣的信息系統(tǒng)？首先數(shù)據(jù)要從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自動傳遞過來，而不是加工過來，保證數(shù)據(jù)的及時性和豐富性；其次，核算的單元越小越好，這樣每個小團隊的價值創(chuàng)造能力都能夠很清晰地統(tǒng)計出來；第三，信息系統(tǒng)要覆蓋經(jīng)濟活動的全要素、全過程，孤島式的信息會降低系統(tǒng)的效率和關(guān)聯(lián)度；第四，信息的展示要有技巧。信息爆炸的年代，信息不是太少，而是太多。要給管理者分層級的信息，他可以按照需求層層追溯。同時要可視化，便于理解，最好是儀表盤式的，有指標范圍提醒。信息系統(tǒng)提供的信息要有多個維度，包括人、財、物管理要素維度，時間、時段、空間、組織維度，員工、客戶、供應(yīng)鏈維度，成本、效率、效益維度等等。信息越多元、越細化、越系統(tǒng)，給管理者的價值越大。

在實施之前，財務(wù)團隊對各種工具的實質(zhì)和功能要深入了解，不同情況下如何實施、實施的步驟等要心中有數(shù)。預(yù)算管理的實質(zhì)是兩點：一是連接戰(zhàn)略和運營，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級來安排計劃，匹配資源。二是資源如何使用，要預(yù)先算好賬，花錢的標準、要實現(xiàn)的效果，要提前想清楚、說清楚。預(yù)算編制的科學性和精細化決定了預(yù)算管理的科學性，預(yù)算執(zhí)行的剛性決定了預(yù)算管理的權(quán)威性。成本管理和績效管理也只有和業(yè)務(wù)深度結(jié)合才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用?？冃Х桨甘强冃Ч芾淼囊徊糠?，所有的管理都是從目標起步，記錄執(zhí)行，然后將結(jié)果和目標比對，分析原因，行為改進，形成閉環(huán)才會發(fā)揮作用?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)是用績效這個杠桿使組織目標和個人目標趨同。成本數(shù)據(jù)可以用于績效方案的設(shè)計之中，作為管控成本的措施依據(jù)。戰(zhàn)略地圖可以很好地明確戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略目標具體、可量化，不再空洞，然后落實到日常運營中，逐步落地實現(xiàn)。信息是業(yè)財融合的基礎(chǔ)，信息技術(shù)的應(yīng)用是提高業(yè)務(wù)和財務(wù)信息共享能力的必由之路。對業(yè)務(wù)活動及時記錄，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流（成本流）、信息流實時共享。