試論新時期企業(yè)化管理相關(guān)舉措

張麗華

[摘 要] 針對企業(yè)文化、員工招聘和組織設(shè)計三個方面，論述了三個相關(guān)的管理舉措，為企業(yè)管理提供了參考的方向。企業(yè)根據(jù)自身的狀況，靈活變通管理舉措是新時期順應(yīng)動態(tài)的格局所要具備的能力。

[關(guān) 鍵 詞] 企業(yè)管理；企業(yè)文化；無邊界組織

[中圖分類號] F270.7 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2018）05-0222-01

通過加大文化的宣傳和明確自身的定位，企業(yè)內(nèi)部形成一個“無邊界”的狀態(tài)，并且把握好員工是否適合企業(yè)等舉措來進行動態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整，讓企業(yè)適應(yīng)新時期的環(huán)境要求。

一、加大企業(yè)文化的定位和傳達

企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化，包括內(nèi)部的規(guī)章制度、歷史傳統(tǒng)、品牌故事、行為準則、思想理念。先進的企業(yè)文化不僅能加強企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力，還能提高員工的工作績效，促進企業(yè)的整體發(fā)展。華為內(nèi)部的企業(yè)文化是被人熟知的，“狼性文化”即敏銳、進攻、合作三大特性，概括為學(xué)習、創(chuàng)新、獲益和團結(jié)。在這種文化熏陶下，內(nèi)部有一個學(xué)習創(chuàng)新的氛圍，積極進取并且團結(jié)互助。這會影響每一個人，員工勤勉，積極向上，敢于奮斗，遇到困難互助，成功就一起分享喜悅，所有人是在一起成長而不是一起工作?？梢钥闯鰧ζ髽I(yè)文化的重視也是華為迅速發(fā)展的原因之一，讓員工參與、關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，對后期加入的員工更是要加強對企業(yè)文化的認同。

很多時候企業(yè)都會發(fā)布理念廣告，涉及自身品牌的文化價值。那么這個廣告所傳播的是品牌的價值觀，讓人知道這個產(chǎn)品、這家企業(yè)所宣揚理念，就是文化傳播的過程。一旦有人認同這個理念，不僅能促進消費，還會帶動口碑傳播，讓其他人關(guān)注企業(yè)并想到企業(yè)來任職。在慈善、公益方面，很多企業(yè)都會做出貢獻，把公益融入文化。如TOMS品牌，其理念就是買一雙鞋就捐一雙，這種理念后面會吸引許多人投入到企業(yè)中，并且許多企業(yè)也爭相模仿。加大對公眾的企業(yè)文化的宣傳，為自身的產(chǎn)品提供一個文化標志。

二、跨越到“無邊界”組織

一提到無邊界組織，第一反應(yīng)就是杰克·韋爾奇在通用集團推廣的理論，通用的管理層是內(nèi)部晉升機制，而杰克·韋爾奇作為通用的前CEO，對企業(yè)的整體是有一個全局觀。這里所談的“無邊界”，強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部是一個整體，不因各個職能部門的劃分而有一條隱形的線，因為這條線，還會在員工內(nèi)心中存在，漸漸發(fā)展成隔閡。競爭可以，但要所有員工都要明白，即便競爭，大家還是一個整體。日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念其實也可以說是無邊界管理的一部分?？梢钥闯鲞@個“無邊界”不是局限在某一固定理論上，而是企業(yè)發(fā)展的一個共識。

針對“無邊界”，與企業(yè)整體的組織設(shè)計有關(guān)，對于小型企業(yè)可能大多都是直線職能制，而大型的則更加多樣化。為了實現(xiàn)到無邊界的跨越，企業(yè)整體應(yīng)該塑造一個團結(jié)的氛圍，但要避免群體極化；還要營造輕松融洽的氛圍，讓員工敢于諫言，敢于提出自己的想法。企業(yè)可以開展一些員工集體活動來加強各個部門的交流；也可以進行輪崗體驗，換位思考顧全局；建立相應(yīng)的創(chuàng)意、諫言的反饋獎勵體系，讓員工想說、敢說。尤其是一些成立時間較久的傳統(tǒng)企業(yè)，在體制上可能會僵化、有嚴格的等級，相比一些新興企業(yè)更容易在轉(zhuǎn)化上意識不到問題，陷入跨越改革的泥沼。

三、讓員工從優(yōu)秀到合適

吉姆·柯林斯在書中分析了寶潔、IBM，通用等對照了這些能在殘酷的市場斗爭中存活下來并占據(jù)大量的市場份額的成功企業(yè)，得到的結(jié)論之一就是企業(yè)應(yīng)該強調(diào)員工是否合適，而并非這個員工是否優(yōu)秀，適合企業(yè)的員工能與企業(yè)相輔相成，更易形成組織承諾。而衡量員工某人是否適合的標準，不是專業(yè)知識、學(xué)歷背景以及實際的技能，更重要的是內(nèi)在的性格特質(zhì)，為人處世方式以及某一方面天賦。那么這個人，首先是管理者，一個錯誤的管理者不僅會影響公司的決策導(dǎo)致業(yè)務(wù)的失敗，更重要的是影響公司內(nèi)部的氛圍。常見的有：（1）專制型。不愿意放權(quán)，對犯錯的員工嚴格懲罰，平時的態(tài)度也是簡單粗暴，讓整個企業(yè)陷入恐慌的氣氛中，員工壓抑自己的想法。（2）錯位型。一個人可能擅長于工作，自顧埋頭處理業(yè)務(wù)，而對下屬的管理放任，或者讓下屬做自己的管理工作，管理者更重要的是性格特質(zhì)，行為處事，不是具備優(yōu)秀的專業(yè)技能就能勝任。

員工的適合是要從入職培訓(xùn)就要進行這個員工是否適合企業(yè)做一系列的考評。根據(jù)企業(yè)的特點以及相應(yīng)職位的任職要求。但很多企業(yè)在招聘時都會考慮工作經(jīng)驗，也有一些大型企業(yè)就固守學(xué)歷的門檻，學(xué)歷只能成為入門的墊腳石，不能成為一個人的標簽。因此在普通員工的招聘是無法在短短幾分鐘就能做出篩選的，也有很多在實習期就會離開，可以針對員工是否合適有一個評價的標準體系，適合企業(yè)的特質(zhì)有一個權(quán)重，可以大大減少招聘和培訓(xùn)的費用。

總之，通過企業(yè)文化的建設(shè)和傳播，等級化到無邊界，從優(yōu)秀的員工到適合企業(yè)員工，涉及企業(yè)管理文化建設(shè)、組織設(shè)計、人力資源管理三個方面，為新時期的企業(yè)管理提供了方向。

參考文獻：

[1][美]吉姆·柯林斯.從優(yōu)秀到卓越[M].俞利軍，譯.北京：中信出版社，2009：11.

[2]斯蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫爾特.管理學(xué)[M].李原，孫建敏，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2012.