EPC總承包模式下的工程項目管理措施分析

畢惠

【摘要】EPC總承包模式的建立總體上講，是由工程項目的業(yè)主將工程所需的整個過程發(fā)放給承包的企業(yè)加以管理，承包企業(yè)需要對工程建設的所有小的項目和過程負責。在管理的過程中，可以依據專業(yè)和經驗對項目管理展開研究，進而提出有效的管理措施，使工程的成本得以控制，使工程的質量得以提升?；诖?，本文針對EPC總承包模式展開研究，從而發(fā)現其中的問題，并提出解決的對策。

【關鍵詞】 EPC總承包模式；工程；項目管理；控制措施

1、總承包模式下工程項目管理中存在的問題

1.1工程定位不準確

EPC工程的最大的特點就是這是一種基于業(yè)主的管理模式，業(yè)主在工程的建設之中一直具有極其重要的地位，但是業(yè)主單位常常因為缺乏展業(yè)的管理團隊經常出現各種各樣的問題，相應的工程定位也就出現了問題。

質量就是工程的生命線，工程建設者都認為工程的建設質量是工程的最終目標，但是，在工程的實踐當中，業(yè)主為了追求一定的利益會將工程的建設質量排除出最主要的位置，有的時候，工程的建設工期也會受到嚴重的影響。在工程評標的辦法之中，一般都是以低標命中的幾率高，企業(yè)的信譽度和工程管理的業(yè)績情況往往不受重視，這在一定程度上造成了工程建設管理出現低質量的現象。相關的總承包商會在進入市場時以低價為競爭的策略，有些業(yè)主會考量到自己的經濟利益，相應的會更多的選擇價格較低的總承包模式，等到承包商取得管理的資格之后，相應的會采取一些優(yōu)化的手段幫助工程減少成本，這在一定程度上會影響到工程的建設質量，相應的結構性能會出現問題，工程就會呈現出更多的缺陷[2]。

在工程的施工過程中，業(yè)主通常不會考慮工程的客觀條件，在沒有相應的施工技術的情況下，對施工的建設時間加以限制，這樣可能會導致混凝土的養(yǎng)護時間不足的現象，機械也不能夠按照工程的具體要求展開檢測，施工中的安全隱患不能及時的排查，這一系列的問題都會成為工程建設中的隱患，任何一個環(huán)節(jié)出現問題都可能造成工程出現質量問題。建筑工程完成的構筑物使用壽命就會嚴重的縮短，工程總體的經濟效益終究會受到影響。

1.2管理定位問題

我國的工程建設，對于工程的管理始終沒有明確的章程，一方面，業(yè)主單位本身缺乏管理的經驗，也沒有相關的技術人才參與管理的工作，進而會將全部的工程管理內容交托給承包方，工程的質量很難和管理措施相協(xié)調，承包商也會按照業(yè)主的要求展開工作，很難進行科學合理的管理措施；另一方面，業(yè)主對工程管理過分的控制，工程在被承包之后，業(yè)主會干涉承包商對工程的管理評判，這樣就可能造成管理的不合理，相關的成本也可能會增加，工程的資源配置也會因為業(yè)主的過分干涉而產生不合理的現象，工程出現問題就會產生不必要的糾紛。

2、總承包模式下工程項目管理的控制措施

2.1設計管理措施

2.1.1項目設計的合理性

在EPC模式之下，承包的企業(yè)首先會對工程展開調查，進而對項目展開設計工作。項目工程的設計需要從專業(yè)技術等方面加以考量，設計中可能會出現疏漏，因此，在選定最佳方案之后，需要請專家對工程的方案進行合理的評估，經過一系列的審核論證之后就可以應用實施了。

2.1.2環(huán)節(jié)設計

項目工程一共具有三大環(huán)節(jié)，分別為設計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，在EPC總承包模式之下，應該對每一環(huán)節(jié)進行詳細的設置，工程的內部環(huán)節(jié)可以通過設計實現自主協(xié)調，三個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢能夠形成無縫隙的互補，工程建設的所需資源可以得到共享。在實際的設計應用當中，可以優(yōu)化前期的管理階段，實現三大環(huán)節(jié)的交叉互管。

例如，在具體施工之前，承包商可以派遣設計成員前去施工的地點進行勘察，在設計環(huán)節(jié)中可以做到系統(tǒng)化、科學化的設計，在采購的環(huán)節(jié)，應該結合具體的設計要求進行材料的選購，在具體的施工環(huán)節(jié)中，可以有效的利用這些全新的設備和材料。

2.1.3現場設計

總承包的模式建設總是受到地理環(huán)境的限制，承包商和業(yè)主的溝通只能通過少數的技術人員，這樣一來，信息的準確性難以得到保證，施工建設的設計依據就會和實際情況產生偏差，因此，工程的設計應該落實在施工的現場，這樣才有利于設計工作順利的開展，從而保障設計工作的全面性和科學性。

2.2采購管理措施

工程項目的采購環(huán)節(jié)是主要的資金流出環(huán)節(jié)，采購的重點是設備和材料，采購所用到的費用通常會占據總工程成本的百分之六十以上，采購的方案需要EPC承包模式的緊密配合，建立完善的采購體系和制度可以減少和控制工程所需的成本。建立合適的平臺，可以使采購部門同其他部門進行有效的溝通，通過平臺可以簽署相關的框架協(xié)議，通過協(xié)議進行公開采購，為企業(yè)謀劃利益空間。

通過建立采購數據庫，使得供應商和工程建設方達成長期有效的合作。采購部門不僅需要合理的采購規(guī)范，還需要具有經驗和相關技術的人才，通過從工程的各個方面選拔建設的人才可以組成采購的專業(yè)小組，與采購相關的責任也可以進行合理的劃分，采購的質量就能夠從中得到保障，采購的成本也可以得到有效的縮減。

2.3風險管理措施

EPC總承包模式的應用，可以將建設工程的風險轉移給承包商，而業(yè)主花費的費用是很少的，在實施項目管理的過程中，總承包商可以利用自己獨有的優(yōu)勢將風險化解。目前，項目工程的風險有很多種，最有效的管理就是合同管理。

首先，承包商可以對工程實施分包標段的管理，基于合同對相關的職責進行劃分，合同簽署完成之后，可以對合同中不夠明確的地方加以補充，通過建立訪談記錄可以減少合同中的分歧問題；其次，在合同簽署的過程中，應該將工程中存在的風險問題劃為重點，對施工的方法技藝進行明確的劃分，對計價方式加以說明，這樣可以減少風險。最后，EPC模式在生產運用當中已經形成了固定的模式，從項目初期的合同約束到后來的工程規(guī)定，在一定程度上對工程的風險進行了把控。為了避免安全事故的發(fā)生，工程項目的驗收階段需要嚴格的把關，優(yōu)質的行業(yè)服務可以為工程的承包合作提供一個良好的契機。

結論：

EPC總承包模式的應用可以為工程項目的管理帶來最大的利益，這一模式對工程所需的資源進行優(yōu)化，強化和控制業(yè)主的管理傾向，這些優(yōu)勢是其他管理模式所沒有的，在具體的應用當中，還需要業(yè)主的緊密配合，確定工程質量的核心地位有利于工程的建設和管理。

參考文獻：

[1]鄧紅仙.基于EPC總承包模式下業(yè)主的工程質量管理探析[J].中國高新技術企業(yè)，2016，（26）：177-179.

[2]曾鵬躍，王軍恒，陳海軍.EPC總承包模式下的工程項目管理研究[J].建筑知識，2016，（05）：86.