應(yīng)用管理會計 促進(jìn)提質(zhì)增效

董鑑華

在我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的背景下，企業(yè)發(fā)展也正由依靠投資擴(kuò)能的粗放型增長轉(zhuǎn)向依靠科技進(jìn)步、產(chǎn)品升級、管理加強(qiáng)的可持續(xù)發(fā)展。大力推廣和應(yīng)用管理會計有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、增強(qiáng)企業(yè)價值創(chuàng)造力。

管理會計具有適應(yīng)性、融合性、靈活性、實(shí)踐性的特征，總結(jié)推廣企業(yè)在財務(wù)與業(yè)務(wù)融合中有效應(yīng)用管理會計的實(shí)際案例，對理解掌握管理會計工具方法具有重要作用。在財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》中也將管理會計案例建設(shè)列為管理會計指引體系建設(shè)的必要組成部分。

本文總結(jié)提煉了上海電氣集團(tuán)下屬單位聯(lián)系本單位實(shí)際，在戰(zhàn)略管理、成本管理、預(yù)算管理、營運(yùn)管理、績效管理等領(lǐng)域應(yīng)用管理會計，促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效的部分典型案例。

一、推行價值鏈管理 增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力

上海三菱電梯有限公司經(jīng)過30年的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，已成為中國最大規(guī)模的電梯制造、銷售和服務(wù)企業(yè)。產(chǎn)品市場占有率已連續(xù)多年在中國電梯市場保持領(lǐng)先地位。在房地產(chǎn)市場不景氣、電梯產(chǎn)能過剩的形勢下，電梯行業(yè)的競爭更為激烈。

該公司圍繞其發(fā)展戰(zhàn)略，開展價值鏈管理。他們對產(chǎn)品設(shè)計、采購、制造、裝配、儲存、營銷、品牌等各環(huán)節(jié)的附加值進(jìn)行分析，并針對各環(huán)節(jié)的增值程度和具體情況采取相應(yīng)對策。

在產(chǎn)品設(shè)計上，采用了“啟動力矩補(bǔ)償”等自主技術(shù)，對不影響產(chǎn)品質(zhì)量的“壓重”等部件改用低成本的替代材料，提高了產(chǎn)品的性價比。在采購上，采取集中采購辦法，與國內(nèi)大型鋼廠實(shí)行戰(zhàn)略合作，以批量采購和長期采購的優(yōu)勢提高議價能力，有效降低了材料成本。在制造裝配上，將附加值較低的零部件生產(chǎn)外包外協(xié)，將具有技術(shù)含量和質(zhì)量保證的總裝留在本公司，既擴(kuò)大了產(chǎn)能又提升了產(chǎn)品價值。在庫存管理上，一方面合理確定采購頻次、采購批量，設(shè)立“供應(yīng)商庫存”，使公司的庫存成本和供貨成本最小化；另一方面通過動態(tài)跟蹤客戶的工程項(xiàng)目進(jìn)度，在合同預(yù)定交貨期前一個月確定客戶的實(shí)際提貨日期。根據(jù)客戶二次確認(rèn)的提貨日期組織生產(chǎn)，使得合同成套時間盡量貼近客戶提貨日，減少成品箱的駁運(yùn)、倉儲成本。在營銷和品牌建設(shè)上，適應(yīng)各種客戶需求，推出全系列電梯，既有用于摩天大樓的新型高速電梯，又有用于經(jīng)濟(jì)適用房的實(shí)用型電梯，無論高端、中端、低端電梯均保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全，都讓用戶感受到“上上下下的享受”，切實(shí)維護(hù)“上海三菱”的品牌形象。從而，有效提高了產(chǎn)品競爭能力。

二、開展目標(biāo)成本管理 推動降本增效

上海電氣電站集團(tuán)具有制造成套發(fā)電設(shè)備的能力，對下屬各企業(yè)實(shí)行一體化管理。近年來，利用集中管理的優(yōu)勢，開展一體化的目標(biāo)成本管理。堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向、以設(shè)計降本為龍頭，實(shí)行全方位、全過程降本增效，充分挖掘降本潛力，有效促進(jìn)了產(chǎn)品競爭能力提升，在新常態(tài)下保持了穩(wěn)步發(fā)展。

首先，以設(shè)定的利潤率為目標(biāo)，依據(jù)上年同類產(chǎn)品實(shí)際成本和當(dāng)前產(chǎn)品價格計算成本差額，制定降本目標(biāo)。第二，以設(shè)計降本為龍頭，在以成套電站設(shè)備銷售為主的情況下，對機(jī)（汽輪機(jī)）、電（發(fā)電機(jī)、電動機(jī)）、爐（鍋爐）、輔（電站輔機(jī)）進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化設(shè)計，改變了過去由各廠獨(dú)立設(shè)計所留有的多余功能，不但降低了產(chǎn)品成本而且增強(qiáng)了成套發(fā)電設(shè)備的協(xié)調(diào)性，在設(shè)計階段達(dá)到降本目標(biāo)。第三，設(shè)計部門根據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計后各類產(chǎn)品所需材料確定BOM數(shù)據(jù)，導(dǎo)入ERP；采購部門根據(jù)BOM表和材料降本目標(biāo)測定材料成本，導(dǎo)入ERP；工藝部門優(yōu)化工時定額，導(dǎo)入ERP；財務(wù)部門制定各類費(fèi)用控制目標(biāo)，并經(jīng)綜合平衡，導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)生成完整的目標(biāo)成本。第四，在目標(biāo)成本共享系統(tǒng)中，自動比對實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異。第五，召開目標(biāo)成本管理專題會議，事中分析研究實(shí)際偏離目標(biāo)的原因和對策，事后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)下一年度的目標(biāo)成本管理。電站集團(tuán)多年堅(jiān)持目標(biāo)成本管理，累計比預(yù)算成本降低數(shù)億元。

三、推行滾動預(yù)算 提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率

上海振華軸承總廠有限公司有著完整的全面預(yù)算管理體系。為適應(yīng)市場變化、確保年度全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時為下一年預(yù)算提供可靠依據(jù)，他們將年度預(yù)算目標(biāo)分解到月度，并采取滾動預(yù)算，及時糾正預(yù)算偏離度。

該公司每年10月份編制下年度的預(yù)算，各歸口職能部門根據(jù)當(dāng)年1-9月份的實(shí)際執(zhí)行情況和10-12月份的預(yù)計完成情況，測算當(dāng)年數(shù)據(jù)，各類年度預(yù)算情況先報歸口部門，歸口部門在11月初將本部門的年度預(yù)算表報送公司財務(wù)部，銷售收入預(yù)算必須在10月下旬報送供應(yīng)生產(chǎn)制造部及財務(wù)部。年度預(yù)算經(jīng)公司管理層和上級批準(zhǔn)后，再將預(yù)算目標(biāo)分解到月度。每月跟蹤反映預(yù)算執(zhí)行率，一方面分析實(shí)際偏離預(yù)算的原因，提出改進(jìn)措施；一方面引入滾動預(yù)算，銷售預(yù)算每5個月為一個滾動周期，其余各類產(chǎn)品業(yè)務(wù)預(yù)算每4個月為一個滾動周期。根據(jù)市場需求變化，調(diào)整產(chǎn)銷計劃，滾動更新月度預(yù)算，有效提高了年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率。

通過預(yù)算管理，該公司銷售收入穩(wěn)步上升，費(fèi)用支出得到全面控制，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，并使應(yīng)收賬款存貨等管理進(jìn)一步加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)營質(zhì)量改善。

四、開展本量利分析 促進(jìn)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)調(diào)整

上海聯(lián)合滾動軸承有限公司是一個以制造軸承為專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)制造型企業(yè)，有五十多年的發(fā)展歷史。近年，該公司在發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中遇到前所未有的挑戰(zhàn)：公司主要盈利來源的鐵路軸承，受市場影響，新造軸承銷售價格及盈利大幅下降；風(fēng)電軸承業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的價格競爭，利潤率為負(fù)數(shù)，風(fēng)電業(yè)務(wù)自投資以來累計虧損數(shù)千萬元。

在風(fēng)電業(yè)務(wù)的“嚴(yán)冬”過后，出現(xiàn)了風(fēng)電軸承訂單大幅增加，原來作為主要盈利來源的鐵路軸承卻訂單減少、盈利下降。虧損的風(fēng)電訂單是否要接？鐵路軸承的利潤如何彌補(bǔ)？

該公司對風(fēng)電軸承的連年虧損開展了本量利分析，分析結(jié)果顯示，虧損的原因是：在發(fā)展風(fēng)電軸承時投入的固定資產(chǎn)很大，形成了很大的固定成本，而連年來由于風(fēng)電軸承訂單不足、價格不高，始終沒有達(dá)到“保本點(diǎn)”?，F(xiàn)在風(fēng)電軸承訂單增加，并不完全意味著虧損訂單增加。表面上看，虧損訂單越多虧損金額越大；但在實(shí)質(zhì)上，是在訂單和生產(chǎn)的“量”超過“盈虧平衡點(diǎn)”后，單位產(chǎn)品的“本”將會下降，風(fēng)電軸承也將會變?yōu)橛小袄碑a(chǎn)品。也就是說，過去虧損的主要原因是產(chǎn)量低，產(chǎn)能放空，現(xiàn)在應(yīng)該抓住市場機(jī)遇，大量承接風(fēng)電軸承，用足生產(chǎn)能力，虧損訂單將會成為扭虧訂單。

對鐵路軸承的訂單和價格下降，該公司也進(jìn)行了本量利分析，認(rèn)為如不及時采取措施盈利產(chǎn)品也會變?yōu)樘潛p產(chǎn)品。

該公司經(jīng)過分析，及時調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力：①大量承接風(fēng)電軸承訂單，用足風(fēng)電軸承生產(chǎn)能力；②研發(fā)新一代鐵路軸承，以產(chǎn)品的升級換代，爭取鐵路軸承訂單，同時做大鐵路軸承維修業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)市場；③在風(fēng)電軸承訂單一時大于生產(chǎn)能力的情況下，不再增加風(fēng)電軸承的生產(chǎn)能力，而是將一部分鐵路軸承生產(chǎn)能力調(diào)整為風(fēng)電軸承生產(chǎn)能力，用足現(xiàn)有生產(chǎn)能力，降低固定成本。

通過調(diào)整方案實(shí)施，公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤2500萬元，之后年度持續(xù)穩(wěn)步提升。

五、加強(qiáng)存貨管理 提升營運(yùn)質(zhì)量

上海標(biāo)五高強(qiáng)度緊固件有限公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展中，由一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)客戶需求采購、配送各類通用類緊固件的貿(mào)易服務(wù)公司。這一商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)走出了困境，拓展了市場。在這樣的商業(yè)模式下，如何合理控制采購數(shù)量、采購頻次，加快存貨周轉(zhuǎn)，成為營運(yùn)管理的重點(diǎn)。為提高存貨周轉(zhuǎn)效率該公司采取了三方面的措施：

一是提升信息化水平，建立ERP信息管理系統(tǒng)。面對存貨品種多、管理要求高的情況，建立了信息化倉庫管理系統(tǒng)，實(shí)時反映倉庫內(nèi)存貨的變化，而且涵蓋每個產(chǎn)品的品種、規(guī)格、色標(biāo)、包裝等信息，以利于及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。另外通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對存貨（產(chǎn)成品）的分庫齡統(tǒng)計，具體分為：1個月、2至3個月、3至6個月、6個月至1年、1至2年、2年以上的存貨庫齡，以利于分別采取相應(yīng)的管理措施。該公司還建立了電商銷售平臺，一方面滿足客戶的及時需求，另一方面提高整體產(chǎn)成品實(shí)時庫存的反應(yīng)速度。

二是處理呆滯物資實(shí)現(xiàn)存貨結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。對歷史形成的呆滯物資的管理，不僅要及時加以處理，而且要尋找產(chǎn)生問題的原因，然后進(jìn)一步修正完善業(yè)務(wù)管理流程，以免再次產(chǎn)生積壓。由前所述，通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對庫存產(chǎn)品的分賬齡統(tǒng)計，財務(wù)部門重點(diǎn)分析長帳齡庫存的形成原因，然后與業(yè)務(wù)部門一對一落實(shí)，尋根問底，找出源頭，訂出解決措施，并與相關(guān)人員的績效評價相結(jié)合，有計劃、有考核地消化呆滯存貨。同時改進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，用信息系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，防止了同樣的事件再次發(fā)生。

三是通過“大數(shù)據(jù)分析”對庫存進(jìn)行控制。該公司對信息系統(tǒng)反映的2萬多種產(chǎn)品的采購和庫存數(shù)據(jù)，通過“訂單需求”、“采購數(shù)量”、“庫存變化”等維度的分析，并根據(jù)客戶的實(shí)時需求數(shù)據(jù)與長期積累的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，調(diào)整采購計劃，規(guī)范采購制度，以減少不必要的庫存產(chǎn)品。

通過近年來的努力，公司的存貨周轉(zhuǎn)效率明顯提升，存貨占用資金兩年累計下降了40%左右，有效降低了存貨資金占用金額，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

六、創(chuàng)新績效管理 激勵科技研發(fā)

上海電氣中央研究院是上海電氣集團(tuán)科技創(chuàng)新體系的核心單位。長期以來以傳統(tǒng)科研院所的模式評價和考核績效，即考核其上級撥款的“?？顚Ｓ谩焙涂蒲杏媱澋耐瓿陕省?nèi)部核算和考核也只是分解到各部門、各研究室。隨著科研成果產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化的推進(jìn)，原有的績效管理方式已影響了科技人員積極性的發(fā)揮。

該院引入阿米巴經(jīng)營原理，把核算和考核從各部門、各研究室，細(xì)化到各項(xiàng)目組。項(xiàng)目組有可能是研究室下的細(xì)分組織，也可能是跨研究室的組織，隨著在手科研項(xiàng)目的完成、新接科研項(xiàng)目的展開，其形態(tài)變化不定。

為了適應(yīng)對各項(xiàng)目組的業(yè)績評價，一方面以項(xiàng)目組研究成果的實(shí)際轉(zhuǎn)讓價格或評估價格作為項(xiàng)目組的收入；一方面全面核算項(xiàng)目組的成本開支，得出項(xiàng)目組的利潤。財務(wù)部門會同相關(guān)部門，記錄核算各項(xiàng)目組的人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、技術(shù)合作費(fèi)、差旅費(fèi)及應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用。由于存在同一科研人員、同一研究部門同時承擔(dān)了多個跨領(lǐng)域科研項(xiàng)目或不同科研項(xiàng)目使用同一試驗(yàn)設(shè)備，為了正確反映每個項(xiàng)目的“全部成本”，他們建立了工時記錄制度、設(shè)備使用記錄制度、公共費(fèi)用分?jǐn)傊贫鹊群侠淼挠嬃?、記錄、分?jǐn)傊贫?，并按月、按季度核算各?xiàng)目組的成本，在項(xiàng)目完成后得出項(xiàng)目組的業(yè)績。對按計劃在年內(nèi)完成的項(xiàng)目，在年終考核激勵；對計劃跨年度的項(xiàng)目，在年終視項(xiàng)目完成進(jìn)度和預(yù)計效益考慮是否預(yù)發(fā)部分獎勵。

通過績效評價考核的細(xì)化，不僅有效控制了研發(fā)費(fèi)用，而且充分調(diào)動了廣大科研人員的積極性，促進(jìn)了技術(shù)進(jìn)步。目前該院在新材料研究、智能化制造、自動化控制等基礎(chǔ)研究和分布式能源、新能源、高效儲能、環(huán)保產(chǎn)品等新領(lǐng)域的研究取得了突破性的進(jìn)展和相應(yīng)的研究成果，有力支撐了集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代和新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。