關(guān)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的若干思考

孫衛(wèi) 吳龍?zhí)?/p>

摘要：企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理越來(lái)越重視，對(duì)資金管理尤為重視。本文通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)勢(shì)與不足進(jìn)行分析，提出改進(jìn)與完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；國(guó)有企業(yè)；集中管理；資金

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的歷史背景

“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的觀念己頗為廣大企業(yè)接受，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理越來(lái)越重視，對(duì)資金管理尤為重視。近些年，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)管理重心上移、組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)，對(duì)資金效率提出了更高的管理要求，且需要加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金快速歸集、統(tǒng)一調(diào)度的內(nèi)在需求也越來(lái)越迫切。國(guó)有企業(yè)也開始關(guān)注并逐漸重視企業(yè)集團(tuán)資金集中管理。

早在2006年國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)就召集國(guó)有企業(yè)集團(tuán)召開資金集中管理研討會(huì)，討論當(dāng)時(shí)的法律法規(guī)對(duì)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可能產(chǎn)生的利弊，比如集團(tuán)總部對(duì)下屬上市子公司的資金管理、商業(yè)承兌匯票內(nèi)部調(diào)配的使用、資金效益與資金風(fēng)險(xiǎn)的解決，以及對(duì)試行資金集中管理的模式、前景、經(jīng)濟(jì)效益等方面展開討論。這為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)開展資金管理工作營(yíng)造了非常有利的外部環(huán)境，致使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理成為必然的發(fā)展趨勢(shì)。

2013年上海市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)市國(guó)資委委管企業(yè)資金管理的通知》，明確資金管理的基本要求：資金管理工作遵循安全第一、兼顧效益的原則，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，增強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，是指由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和統(tǒng)籌運(yùn)用整個(gè)集團(tuán)的資金。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式包括：總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的優(yōu)點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)將集團(tuán)本部及其子公司的全部自有資金（即：不含財(cái)政性資金）進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金的整合及合理調(diào)配與管理，從而達(dá)到集團(tuán)公司資金使用效率提高，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，企業(yè)管理費(fèi)用減少的目的。

（一）資本經(jīng)營(yíng)與宏觀調(diào)控

充分、合理利用集團(tuán)公司現(xiàn)有的各類資源，加大資本經(jīng)營(yíng)能力，加快資本運(yùn)作。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)資金集中管理后將集團(tuán)內(nèi)部零散資金（即：集團(tuán)內(nèi)各成員單位分散的資金）集中起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理，既可掌握集團(tuán)資金流向，又可有針對(duì)性地對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行監(jiān)控與跟蹤管理。使集團(tuán)資金在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)籌安排，根據(jù)實(shí)際需求合理調(diào)節(jié)，能夠發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，減少企業(yè)資金積壓，盤活閑散資金，減少資金在集團(tuán)外的循環(huán)，加速集團(tuán)內(nèi)資金周轉(zhuǎn)，從而減少銀行貸款以及貸款利息，切實(shí)提高資金使用效率。而且，通過(guò)資金集中管理可隨時(shí)了解企業(yè)集團(tuán)各成員單位的經(jīng)濟(jì)營(yíng)運(yùn)狀況，可準(zhǔn)確掌握集團(tuán)企業(yè)各成員單位的脈搏，通過(guò)對(duì)各成員單位現(xiàn)金流的分析可探索企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展管理的重點(diǎn)方向與難點(diǎn)之處，有利于集團(tuán)決策層對(duì)各成員單位進(jìn)行有效調(diào)控與管理。

（二）提高內(nèi)部監(jiān)督與跟蹤

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，集團(tuán)本部以及各成員單位均運(yùn)用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)賬務(wù)處理，使整個(gè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作更加規(guī)范化。保證集團(tuán)本部和各成員單位會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整和統(tǒng)一，極大地提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量與可靠性。實(shí)施資金集中管理后，財(cái)務(wù)管理的控制點(diǎn)與之前相比有所前移，對(duì)事前預(yù)算控制、事中核算分析、事后考核監(jiān)督得到進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)管理也可以全程了解、跟蹤各成員單位的預(yù)算執(zhí)行、財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面情況，科學(xué)評(píng)判各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，切實(shí)做到子公司與集團(tuán)總部的利益一致。

（三）降低財(cái)務(wù)管理成本

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理后，對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，利用信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一管理，可大大提高財(cái)務(wù)工作效率，節(jié)約相當(dāng)一部分財(cái)務(wù)結(jié)算成本和核算成本。而且，實(shí)施資金集中管理加快了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用效益，降低了企業(yè)財(cái)務(wù)管理成本。

三、實(shí)行資金集中管理模式存在的不足

（一）財(cái)務(wù)人員對(duì)資金集中管理的了解不夠深入

由于資金集中管理是比較先進(jìn)、高效的財(cái)務(wù)管理模式之一，實(shí)施資金集中管理可實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金整合和宏觀調(diào)控，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷提高自身生存能力，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常有利。

但有些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)資金管理模式認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的運(yùn)作以及運(yùn)作過(guò)程中的注意要點(diǎn)還不太了解，使得資金集中管理的模式不能及時(shí)使用到企業(yè)集團(tuán)的日常資金管理工作中，沒(méi)能將資金集中管理真正落實(shí)到企業(yè)集團(tuán)日常工作中。

（二）缺乏完善的預(yù)算管理體系進(jìn)行資金集中管理

有些企業(yè)集團(tuán)仍采用傳統(tǒng)的資金管理方法，并沒(méi)有建立較完善的預(yù)算管理體系，制訂資金計(jì)劃，進(jìn)行預(yù)算安排?；旧隙际浅蓡T企業(yè)有資金需求時(shí)才向集團(tuán)提出資金劃撥申請(qǐng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)才進(jìn)行劃撥，沒(méi)有完善的預(yù)算管理體系。在編制年度預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行以及季度、年終考核等方面缺乏嚴(yán)格的管理與要求，出現(xiàn)公司資金使用不合理或嚴(yán)重偏離預(yù)算的情形，無(wú)法對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行有效的管理與調(diào)配，不能體現(xiàn)出資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。

（三）資金集中管理考核機(jī)制的匱乏

有些企業(yè)集團(tuán)雖然實(shí)施資金集中管理，但在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整等方面缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制，致使集團(tuán)資金存在使用不合理或嚴(yán)重偏離預(yù)算，不能保證集團(tuán)資金使用安全及使用效率，也不能及時(shí)察覺到資金管理中存在的問(wèn)題與不足。

四、進(jìn)一步加強(qiáng)和完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建議

（一）加強(qiáng)資金管理意識(shí)，確定資金管理權(quán)限

對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，企業(yè)集團(tuán)管理層需加強(qiáng)資金管理意識(shí)，確定資金管理的權(quán)限，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行合理、有效的集中化運(yùn)作，使集團(tuán)資金聚而不死，分而不散，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體的資源優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)集團(tuán)價(jià)值達(dá)到最大化。

在資金由集團(tuán)總部集中管理的模式下，子公司也需要有一定的資金自主管理權(quán)限。集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合，才能充分發(fā)揮集團(tuán)資金整體的效益。需要分別確定集團(tuán)總部與子公司的資金管理權(quán)限，并采取預(yù)算控制、審計(jì)控制、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派等控制措施來(lái)保證管理權(quán)限的落實(shí)、執(zhí)行。確定資金管理的各層級(jí)權(quán)限，加強(qiáng)集團(tuán)管理責(zé)任，是做好資金集中管理工作的關(guān)鍵，也是資金集中管理的重要保障。

（二）有效平衡資金余缺，提高資金使用效率

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)控和統(tǒng)籌管理，在資金短缺時(shí)，調(diào)度集團(tuán)內(nèi)各單位存量資金，盡量根據(jù)集團(tuán)內(nèi)資金余缺進(jìn)行有效平衡，優(yōu)化集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)，將集團(tuán)內(nèi)總的存量資金盤活起來(lái)，同時(shí)加快資金周轉(zhuǎn)速度，使集團(tuán)資金使用效率得到提高，最大程度地減少貸款以及利息支出；在資金籌集過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)需要制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并進(jìn)行全面預(yù)算管理，對(duì)籌資規(guī)模做出科學(xué)、系統(tǒng)、整體的判斷與決策，保證集團(tuán)內(nèi)資金相對(duì)平衡。在集團(tuán)資金充裕時(shí)，可充分利用集團(tuán)資金集中管理的資源優(yōu)勢(shì)，在不影響集團(tuán)和各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)作的前提下，可將歸集、調(diào)度的閑散資金用于短期、低風(fēng)險(xiǎn)的投資或理財(cái)，使企業(yè)集團(tuán)的資金保值、增值。

（三）完善資金預(yù)算管理體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理

完善的資金預(yù)算管理體系是企業(yè)集團(tuán)做好資金集中管理工作重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)需結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與現(xiàn)狀，完善資金預(yù)算管理體系，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，定期編制資金預(yù)算、用款計(jì)劃并向集團(tuán)總部上報(bào)。集團(tuán)總部審核本期上報(bào)的資金預(yù)算和用款計(jì)劃時(shí)，同時(shí)結(jié)合該企業(yè)上期的預(yù)算使用情況進(jìn)行考慮，將預(yù)算內(nèi)的合理支出按進(jìn)度下?lián)芙o各成員公司。

另外，對(duì)預(yù)算外的資金支出嚴(yán)格限制，需經(jīng)過(guò)集團(tuán)“三重一大”程序討論，成員企業(yè)按相應(yīng)流程完成指標(biāo)調(diào)整，集團(tuán)審核后下?lián)芙o各成員公司。同時(shí)，對(duì)金額較大的資金支出進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和管理。通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的分析、預(yù)測(cè)和控制，以及加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)本部及各子公司的資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核整個(gè)過(guò)程的管理，形成事前有預(yù)算、事中有控制、事后有反饋的比較完善的資金預(yù)算管理體系。

（四）完善國(guó)有企業(yè)預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)需建立集團(tuán)資金監(jiān)督管理機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的資金運(yùn)作進(jìn)行有效監(jiān)管，確保企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)降到最低；可全程監(jiān)督集團(tuán)資金使用情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各成員企業(yè)資金集中管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題并立即解決，同時(shí)提出減少此類問(wèn)題所需采取的措施，減少企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)集團(tuán)本部和子公司的預(yù)算執(zhí)行情況定期進(jìn)行比對(duì)和分析，建立企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算考核機(jī)制，堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，對(duì)因預(yù)算編制不準(zhǔn)確而導(dǎo)致集團(tuán)總部撥付給子公司的資金被無(wú)效占用比例較高的子公司進(jìn)行預(yù)算指導(dǎo)并量化考核，分析導(dǎo)致資金無(wú)效占用率高的原因，盡可能地減少資金無(wú)效占用率，合理保證集團(tuán)資金正常運(yùn)營(yíng)。

企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行高效的集中管理，加強(qiáng)調(diào)控，發(fā)揮資金活力，提高資金使用效率，才能充分發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)整體的資源優(yōu)勢(shì)，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。

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（作者單位：孫衛(wèi) 上海體育學(xué)院財(cái)務(wù)處；吳龍?zhí)?上海楊浦城市建設(shè)投資（集團(tuán)）有限公司）